Căn cứ các điều kiện ứng dụng Thẻ điểm Cân bằng đã đƣợc đƣa ra tại mục 1.5 trong chƣơng 1, nghiên cứu sẽ tiến hành đánh giá các điều kiện ứng dụng Thẻ điểm Cân bằng tại TPBank – chi nhánh Sài Gòn.
2.4.1 Bắt đầu từ chiến lƣợc kinh doanh
Thẻ điểm Cần bằng là một hệ thống hoạch định và quản lý chiến lƣợc đƣợc thiết kế với trọng tâm là kết nối quy trình quản lý hiệu quả hoạt động của tổ chức với chiến lƣợc nên sẽ khơng có ý nghĩa gì nếu chi nhánh triển khai Thẻ điểm Cân bằng mà khơng có chiến lƣợc kinh doanh. Một cách đơn giản nhất, chiến lƣợc kinh doanh là những quyết định về mục tiêu, phạm vi kinh doanh (khách hàng mục tiêu, sản phẩm, tham gia chuỗi giá trị ngành), lợi thế cạnh tranh và năng lực cốt lõi và chuỗi hoạt động để thực hiện chiến lƣợc.
Nhƣ đƣợc nêu tại mục 2.2.3 trong chƣơng này, các mục tiêu chiến lƣợc của chi nhánh Sài Gòn đƣợc xây dựng trên nền tảng các mục tiêu chiến lƣợc của Ngân hàng TMCP Tiên Phong, phù hợp với điều kiện và môi trƣờng hoạt động của chi nhánh.
Trong viễn cảnh tài chính, chi nhánh lựa chọn chiến lƣợc tăng trƣởng (doanh thu) mục tiêu quan trọng sẽ là mở rộng dòng sản phẩm/dịch vụ, tăng ứng dụng mới, khách hàng và thị trƣờng mới. Trong viễn cảnh khách hàng, chi nhánh xác định đƣợc giản đồ giá trị để đo lƣờng bằng cách chỉ rõ đƣợc khách hàng/thị trƣờng mục tiêu là Cán bộ nhân viên/Khách hàng của các doanh nghiệp lớn và các công ty cổ đông của TPBank. Đối với khách hàng doanh nghiệp thì tập trung vào nhóm doanh nghiệp nhỏ vừa và nhỏ. Với chiến lƣợc kinh doanh phải xác định rõ, chi nhánh sẽ hoạt động hoặc năng lực cốt lõi nào là động lực để tạo ra lợi thế cạnh tranh và các mục tiêu và chỉ tiêu trong viễn
cảnh quy trình nội bộ và đào tạo phát triển phải tập trung vào đo lƣờng sự thay đổi của các quy trình tạo nên năng lực cốt lõi đó.
Nhƣ vậy, khi có một chiến lƣợc kinh doanh rõ ràng, các mục tiêu xác định trong Thẻ điểm Cẩn bằng sẽ đảm bảo đƣợc sự nhất quán và gắn kết với mục tiêu của chi nhánh.
2.4.2 Nguồn lực cho việc triển khai Thẻ điểm Cân bằng
- Sự cam kết của lãnh đạo và cán bộ quản lý: Việc triển khai dự án Thẻ điểm Cân bằng liên quan đến việc thúc đẩy tất cả các bộ phận của chi nhánh tham gia nên sự cam kết và quyết tâm đến cùng của lãnh đạo cấp cao là điều kiện tiên quyết để có thể triển khai thành cơng của Thẻ điểm Cân bằng. Tồn bộ ban lãnh đạo của Chi nhánh và các cán bộ quản lý cam kết và thể hiện sự quyết tâm trong quá trình áp dụng chỉ số đo lƣờng hiệu suất KPI trƣớc đó và Thẻ điểm Cân bằng trong thời gian tới. Lãnh đạo của chi nhánh cùng chung chí hƣớng, tầm nhìn, có khả năng thích ứng cao và sẵn sàng tiếp nhận sự thay đổi, điều hành chi nhánh phát triển bền vững và cam kết thể hiện ở khả năng kiểm sốt chi phí hoạt động và vị thế cạnh tranh vững chắc trên thị trƣờng.
- Công tác truyền thông: Với kinh nghiệm triển khai hệ thống chỉ số đo lƣờng hiệu suất KPI, công tác truyền thông nội bộ đã đƣợc triển khai tốt tới từng cán bộ, nhân viên trong chi nhánh. Mục đích và lợi ích của việc áp dáp dụng Thẻ điểm Cân bằng sẽ đƣợc lan tỏa từ trên xuống dƣới, từ dƣới lên trên và truyền ngang giữa các bộ phận để mỗi cán bộ nhân viên hiểu và ứng dụng Thẻ điểm Cân bằng một cách triệt để, hiệu quả nhất. Hiện nay truyền thông trong chi nhánh thƣờng thông qua các kênh nhƣ Bản tin nội bộ; các trang mạng xã hội nhƣ Facebook; các chƣơng trình hoạt động, sản phẩm mới, sự kiện quan trọng của chi nhánh. Ngoài ra với các dự án nhƣ Thẻ điểm Cân bằng, chi nhánh sẽ tổ chức các buổi hội thảo, tập huấn, tuyên truyền và hƣớng dẫn cán bộ nhân viên việc việc áp dụng hệ thống quản lý mới.
- Nhóm nịng cốt: Thẻ điểm Cân bằng địi hỏi lập nhóm mới hiệu quả vì kiến thức mà các nhà quản lý cần để xây dựng một Thẻ điểm cân bằng thích hợp nhất nằm trong đầu tất cả các đồng nghiệp trong khắp tổ chức. Đây là nhóm chịu trách nhiệm về thực thi, điều phối và lên kế hoạch theo dõi việc ứng dụng Thẻ điểm Cân bằng, cung cấp thông tin nền tảng cho nhóm về chiến lƣợc và phƣơng pháp. Thực hiện cung cấp các hiểu biết về chuyên môn trong các lĩnh vực mà mỗi ngƣời trong nhóm phụ trách. Nhóm này sẽ lên kế hoạch chi tiết cho những gì mà doanh nghiệp dự định làm để áp dụng và thực hiện đƣợc Thẻ điểm Cân bằng trong chi nhánh.
2.4.3 Quy trình hoạt động đƣợc chuẩn hóa
Tất cả các hoạt động kinh doanh của TPBank - chi nhánh Sài Gòn đều đã đƣợc chuẩn hóa có nghĩa là đều có quy trình thực hiện thống nhất. Các quy trình này đều đƣợc Hội đồng quản trị và Ban lãnh đạo của Ngân hàng xem xét và có quyết định phê duyệt và đã đƣợc áp dụng cho toàn bộ Ngân hàng TMCP Tiên Phong trong quá trình hoạt động, kinh doanh của mình. Đồng thời các quy trình này cũng đều sẵn sáng có thể thay đổi để tƣơng thích với hệ thống đánh giá mới. Tuy nhiên với việc áp dụng Thẻ điểm Cân bằng khi hiện tại chi nhánh đã áp dụng hệ thống chỉ số đo lƣờng hiệu suất KPI thì các quy trình sẽ khơng phải thay đổi nhiều.
2.4.4 Hệ thống cơ sở dữ liệu
Các mục tiêu theo phƣơng pháp Thẻ điểm Cân bằng luôn phải đáp ứng yêu cầu là cụ thể và lƣợng hóa. Đồng thời đi cùng là một hệ thống theo dõi, thống kê số liệu phản ánh các kết quả hoạt động của từng bộ phận cũng nhƣ toàn bộ chi nhánh. Hệ thống này phải đƣợc xây dựng trên nền tảng hệ thống công nghệ thông tin và đội ngũ quản lý quan tâm đến theo dõi và cập nhật dữ liệu.
Nhƣ vậy để triển khai thành công Thẻ điểm Cân bằng, TPBank - chi nhánh Sài Gịn khơng chỉ chú trọng vào việc thiết lập các mục tiêu cho chi nhánh và các phòng ban chức năng mà đã triển khai xây dựng hệ thống thông tin cập nhật thƣờng xuyên kết quả
hoạt động của doanh nghiệp phục vụ cho việc theo dõi và kiểm soát Thẻ điểm Cân bằng trên cơ sở hồn thiện hệ thống thơng tin đƣợc xây dựng trong quá trình triển khai và áp dụng chỉ số đo lƣờng hiệu suất KPI cho tồn bộ chi nhánh.
Tóm tắt chƣơng 2
Nhƣ vậy trong phần đầu Chƣơng 2, nghiên cứu đã trình bày sơ lƣợc về sơ đồ và cơ cấu tổ chức của Ngân hàng TMPC Tiên Phong và TPBank – Chi nhánh Sài Gòn cũng nhƣ kết quả hoạt động kinh doanh của TPBank – Chi nhánh Sài Gòn từ năm 2013 đến 2015.
Tiếp theo luận văn trình bày về tầm nhìn sứ mệnh và chiến lƣợc của TPBank giai đoạn 2015-2020. Trên cơ sở đó nghiên cứu tóm tắt các mục tiêu chiến lƣợc cụ thể của TPBank cũng nhƣ của TPBank - Chi nhánh Sài Gịn. Cùng với đó tiến hành phân tích thực trạng hệ thống chỉ số đo lƣờng hiệu suất KPI đang đƣợc triển khai và áp dụng tại TPBank - Chi nhánh Sài Gòn.
Cuối chƣơng, nghiên cứu đánh giá các điều kiện áp dụng Thẻ điểm Cân bằng tại TPBank – chi nhánh Sài Gòn.
CHƢƠNG 3: ỨNG DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG ĐỂ ĐÁNH GIÁ, BỔ SUNG HỆ THỐNG ĐO LƢỜNG HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG
CỦA TPBANK – CHI NHÁNH SÀI GỊN 3.1 Quy trình thực hiện
Nghiên cứu đã đƣợc tiến hành thực hiện theo quy trình đƣợc tóm tắt nhƣ lƣu đồ hình 3-1.
Nghiên cứu lý
thuyết Xác định vấn đề
Chiến lược của Ngân hàng TPBank – CN Sài Gòn Quản trị chiến lược Thẻ điểm cân bằng KPIs, KRI
Mục tiêu nghiên cứu
Đối tượng, giới hạn phạm vi nghiên cứu
Cơ sở lý thuyết
Thiết kế nghiên cứu
Kết quả nghiên cứu
Thảo luận kết quả nghiên cứu Chuyên gia Định lượng Các mục tiêu chiến lược Kết nối các mục tiêu trên 4 khía cạnh Bản đồ chiến lược của Chi nhánh Sứ mệnh và tầm nhìn Các chỉ số KPIs Tính trọng số KPIs
Chiến lược của Ngân hàng TPBank
Hệ thống đo lường KPI của CN Sài Gịn
Hình 3-1: Lƣu đồ thực hiện đề tài
Cụ thể để tiến hành bổ sung, hoàn thiện hệ thống đo lƣờng kết quả hoạt động của TPBank-Chi nhánh Sài Gòn, luận văn lần lƣợt thực hiện các công việc sau:
- Tổng hợp các mục tiêu chiến lƣợc của TPBank - Chi nhánh Sài Gòn theo bốn phƣơng diện trong Thẻ điểm Cân bằng.
- Tập hợp các thƣớc đo hiện có và đƣợc bổ sung nhƣ phân tích trong Chƣơng 3 theo bốn phƣơng diện của Thẻ điểm Cân bằng nhằm đo lƣờng kết quả hoạt động của TPBank-Chi nhánh Sài Gịn một cách tồn diện và chính xác. Các thƣớc đo đƣợc lựa chọn đƣa vào Bảng khảo sát sẽ dựa trên cơ sở kế thừa từ các thƣớc đo hiện có của TPBank - Chi nhánh Sài Gòn và bổ sung thêm các thƣớc đo phù hợp khác.
- Xác định các chỉ tiêu phù hợp cho từng thƣớc đo trên cơ sở tham khảo ý kiến chuyên gia là Ban giám đốc và các cấp quản lý.
- Xác định các trọng số của các chỉ tiêu đã đƣợc lựa chọn trên cơ sở tổng hợp đánh giá và khảo sát ý kiến của tổ chuyên gia.
3.2 Hệ thống đo lƣờng của TPBank - Chi nhánh Sài Gòn
Ngày 21/9/2011, TPBank đã bắt đầu tiến hành xây dựng hệ thống chỉ số đo lƣờng hiệu suất KPI cho ngân hàng mình theo bốn khía cạnh bao gồm Tài chính, Khách hàng, Vận hành và Phát triển con ngƣời. Trên cơ sở đó hệ thống chỉ số đo lƣờng hiệu suất KPI đã đƣợc xây dựng, triển khai thực hiện áp dụng tới các bộ phận, chi nhánh kinh doanh trong tồn bộ TPBank. Tại TPBank – chi nhánh Sài Gịn, hệ thống chỉ số đo lƣờng hiệu suất KPI cũng đƣợc triển khai và áp dụng tới từng bộ phận và từng vị trí trong Chi nhánh theo đúng quy định của Hội sở TPBank. Cụ thể nhƣ sau:
3.2.1 Khía cạnh tài chính:
Với đặc điểm là một chi nhánh của ngân hàng TMCP Tiên Phong nên TPBank - Chi nhánh Sài Gòn đƣợc giao các chỉ tiêu tài chính từ Hội sở chính theo từng năm, từng quý. Các chỉ tiêu tài chính đƣợc giao tƣơng đối cụ thể về lợi nhuận, doanh thu từ các sản
phẩm, dƣ nợ, huy động vốn… Do đó các thƣớc đo sẽ đƣợc đánh giá và so sánh với các chỉ tiêu do Hội sở giao. Các thƣớc đo cụ thể:
- Chỉ số “Tốc độ tăng trƣởng lợi nhuận” đạt chỉ tiêu giao hàng năm và đƣợc tính bằng tỉ lệ hồn thành lợi nhuận với mục tiêu từ 100-110%
- Chỉ số “Tỷ lệ Nợ từ nhóm 3 – nhóm 5”: Tỷ lệ nhằm xác định tỉ lệ nợ xấu trên tổng dƣ nợ hiện tại của Chi nhánh và nhằm kiểm soát và đảm bảo cho nợ xấu của chi nhánh trong giới hạn cho phép, mục tiêu là dƣới 2%.
- Chỉ số “Tỉ lệ cho vay bình quân” đánh giá, cung cấp số liệu bởi Khối tài chính. - Chỉ số “Doanh thu hàng năm”: Doanh thu hay thu nhập của chi nhánh bao gồm tiền lãi thu về khi cho vay tín dụng (ngắn hạn, trung hạn và dài hạn), tiền lãi khi cho các tổ chức tín dụng khác vay. Thu từ các hoạt động dịch vụ nhƣ các phí thanh tốn qua ngân hàng cho các tổ chức kinh tế và cá nhân. Thu từ các hoạt động kinh doanh ngoại tệ, vàng, thu từ chênh lệch tỷ giá. Thu tiền lãi góp vốn với các đơn vị khác, thu từ hoạt động mua bán nợ...Mục tiêu tăng doanh thu hàng năm của chi nhánh từ 100-110% so với kế hoạch đƣợc giao.
Bảng 3-1: Chỉ số KPI khía cạnh Tài chính
Chỉ số/Thƣớc đo (PI) Cách tính Mục tiêu
Tốc độ tăng trƣởng lợi nhuận Tỉ lệ hoàn thành lợi nhuận 100-110%KH
Tỉ lệ Nợ từ nhóm 3 đến nhóm 5
Tỉ lệ % nợ xấu trên tổng dƣ nợ
hiện tại <2%
Tỉ lệ Cho vay bình quân Tỉ lệ Cho vay bình qn Khối tài chính Kiểm sốt bởi
Doanh thu Tăng trƣởng doanh thu 100-110%KH
(Nguồn: Tổng hợp của tác giả từ hệ thống KPI của Chi nhánh)
3.2.2 Khía cạnh khách hàng:
- Chỉ số “Mức độ hài lòng của khách hàng sử dụng dịch vụ”: Để tính chỉ số này, chi nhánh sẽ lấy số liệu thống kê của các phòng QLQT và CLDV thực hiện đánh giá với các mức độ từ (1) đến (5) với mục tiêu từ 4 (tốt) đến 5 (xuất sắc).
- Chỉ số “Sự trung thành của khách hàng”: Sự trung thành của khách hàng thể hiện ở mối quan hệ giao dịch lâu dài, khả năng tăng quy mô và đa dạng của giao dịch, khả năng tuyên truyền, vận động ngƣời khác sử dụng dịch vụ của ngân hàng. Sự trung thành của khách hàng làm tăng lợi nhuận thơng qua tăng doanh thu, giảm chi phí thu hút khách hàng, giảm độ nhạy của khách hàng về giá, giảm chi phí phục vụ khách hàng vì họ đã quen với hệ thống hoạt động của ngân hàng. Chỉ số này đƣợc tính bằng cách khảo sát tại các Chi nhánh và các phòng giao dịch.
- Chỉ số “Tăng trƣởng thị phần huy động vốn”: nhằm đánh giá mở rộng thị phần huy động vốn của Chi nhánh hàng năm. Chỉ số này đƣợc tính % số dƣ huy động của Chi nhánh trên huy động của toàn hệ thống.
- Chỉ số “Tăng trƣởng thị phần tín dụng”: đây là chỉ số mở rộng thị phần tín dụng của Chi nhánh hàng năm và đƣợc tính % số dƣ tín dụng của Chi nhánh trên huy động của tồn hệ thống.
Bảng 3-2: Bảng tóm tắt KPI của chi nhánh ở khía cạnh Khách hàng
Chỉ số/Thƣớc đo (PI) Cách tính Mục tiêu
Mức độ hài lòng của khách hàng sử dụng dịch vụ Chỉ số hài lòng của khách hàng bên ngồi do Phịng QLQT và CLDV thực hiện đánh giá Từ mức 4 đến 5 Sự trung thành của khách hàng
Đƣợc khảo sát tại Chi nhánh và
các văn phòng giao dịch Đƣợc đánh giá qua bảng khảo sát
Tăng trƣởng thị phần huy
động vốn % số dƣ huy động của Chi nhánh trên huy động của toàn hệ thống Đạt từ 100-110%KH
Tăng trƣởng thị phần tín
dụng % số dƣ tín dụng của Chi nhánh trên huy động của toàn hệ thống Đạt từ 100-110%KH
(Nguồn: Tổng hợp của tác giả từ hệ thống KPI của Chi nhánh)
3.2.3 Khía cạnh Quy trình nội bộ:
Về quy trình nội bộ, ngân hàng là một trong những ngành dịch vụ địi hỏi có kỹ thuật cao và quy trình chặt chẽ. Để trở thành một trong những ngân hàng bán lẻ hàng đầu Việt Nam, TPBank đã xây dựng và từng bƣớc chuẩn hóa quy trình hoạt động, phát triển hệ thống các sản phẩm để đáp ứng tốt nhất nhu cầu của khách hàng. Theo đó,
TPBank và chi nhánh Sài Gịn trong q trình hoạt động ln tn thủ chặt chẽ các quy trình, quy định về sản phẩm, nhằm đảm bảo chất lƣợng dịch vụ, đáp ứng nhu cầu của khách hàng và giảm thiểu rủi ro cho khách hàng cũng nhƣ ngân hàng.
- Chỉ số “Mức độ tuân thủ các quy chế, chính sách, quy trình,…của TPBank”: đƣợc đánh giá bằng thang điểm từ (1) đến (5) và do khối Pháp chế, giám sát đánh giá; Mục tiêu là từ mức 4 (tốt) đến mức 5 (xuất sắc).
- Chỉ số “Tổn thất do sai sót vận hành”: Sai sót vận hành (số lỗi sai sót xảy ra đối với nghiệp vụ kho quỹ, hỗ trợ tín dụng) sẽ do khối Vận hành cung cấp từ báo cáo định kỳ của các phịng nghiệp vụ (Kho quỹ, Hệ thống tín dụng HTTD) và mục tiêu của chiến lƣợc này nằm trong khoảng 0-0.6%.
- Chỉ số “Chất lƣợng dịch vụ”: Điểm CLDV của chi nhánh đƣợc chấm điểm CLDV do phòng QLQT và CLDV thực hiện.
- Chỉ số “Lỗi sai sót vận hành”: đƣợc tính bằng số lỗi sai sót xảy ra đối với nghiệp vụ kho quỹ do khối Vận hành cung cấp và đƣợc tính % lỗi sai sót trên tổng số nghiệp vụ mà phòng vận hành xử lý theo từng quý. Mục tiêu là dƣới 5%.