đúng mức cho cơng tác dự đốn, dự báo nhằm tìm được giải pháp tối ưu trong kinh doanh, có như vậy mới tránh được rủi ro biến động về giá.
- Chỉ nên áp dụng phương thức bán hàng trừ lùi khi nguồn thông tin về biến động giá theo chiều hướng tăng được phân tích một cách khoa học, tránh chạy theo tâm lý “bầy đàn”.
- Sử dụng các công cụ phái sinh như hợp đồng giao sau, hợp đồng quyền chọn để phòng ngừa rủi ro khi không thể mua, hoặc bán được cà phê trên thị trường hàng thật.
- Sử dụng phương thức giao ngay ( outright- giá cố định, thời gian giao hàng cố định) là chủ yếu trong hoạt động kinh doanh. Tuy đây là phương thức giao dịch mang lại lợi nhuận không cao do không tận dụng được những cơ hội từ sự biến động mạnh của thị trường nhưng là phương thức phòng ngừa rủi ro hiệu quả trong kinh doanh cà phê.
3.2.3 Nhóm giải pháp về nguồn nhân lực
Cùng với các nguồn lực khác, trong thời đại ngày nay, nguồn nhân lực có ý nghĩa quan trọng đối với họat động kinh doanh của các doanh nghiệp, có tác động rất lớn đến năng lực cạnh tranh của mỗi doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường.
Một đội ngũ các nhà quản trị giỏi sẽ đề ra được chiến lược kinh doanh đúng đắn kết hợp với đội ngũ nhân viên lành nghề, giỏi chun mơn nghiệp vụ, có năng lực thích nghi sẽ là nguồn lực to lớn đảm bảo cho quá trình phát triển bền vững nhờ tránh được những sai sót trong kinh doanh, hạn chế rủi ro, thu hút khách hàng và do đó sẽ đạt được hiệu quả trong kinh doanh.
Do vậy, công ty cần chú trọng hơn nữa đến chính sách phát triển nguồn nhân lực thơng qua việc hồn thiện về các chính sách tuyển dụng, đào tạo và sử dụng nguồn nhân lực; lựa chọn và phân hạng nhân lực cũng như chức danh; các chính sách tiền lương và chế độ khen thưởng, khuyến khích nhằm mục tiêu nâng cao trình độ quản lý của cán bộ lãnh đạo, đồng thời xây dựng một đội ngũ nhân viên có chun mơn sâu và có đạo đức nghề nghiệp tốt.
Các giải pháp đề xuất :
Để có được một đội ngũ nhân sự có chất lượng cao, cơng ty cần chú trọng các công tác sau:
■ Công tác tuyển dụng nhân viên
Khi tuyển dụng cho từng vị trí, chức danh cần công bố công khai các kỹ năng mong muốn đòi hỏi ở ứng viên, cũng như xây dựng kỹ bảng mô tả công việc cho các ứng viên hình dung vị trí họ sẽ cơng tác, dĩ nhiên phải rõ ràng về mức lương thưởng
và các chế độ đãi ngộ khác: du lịch, bảo hiểm, trợ cấp…. Mục đích cuối cùng là để tạo ra sự “phù hợp đến mức cao nhất có thể giữa người thuê và người được thuê”, tránh trường hợp nhân viên vào làm trong thời gian ngắn lại bỏ đi nơi khác do cảm thấy không phù hợp.
Cách thức tuyển dụng : có thể áp dụng tuyển dụng on-line qua phương thức làm bài test IQ, đủ điểm sẽ được mời phỏng vấn.
Phỏng vấn tuyển dụng : căn cứ kết quả tuyển dụng on-line, nguyện vọng của ứng viên, và phù hợp với nhu cầu , hẹn ngày phỏng vấn tuyển dụng giữa ứng viên với cấp quản lý chung (Phó tổng Giám Đốc, Tổng Giám đốc); giữa ứng viên với quản lý trực tiếp (Trưởng Phòng); giữa ứng viên với đồng nghiệp tương lai. Sau khi phỏng vấn, tổ chức lấy ý kiến của những người đã gặp gỡ ứng viên và ra quyết định tuyển dụng.
■ Công tác đào tạo sau tuyển dụng
Một vài tuần đầu, cho tất cả nhân viên mới tập trung học về văn hóa doanh
nghiệp và tại sao họ tự hào về công việc của họ, cũng như huấn luyện cho họ các nhận thức cơ bản về kinh doanh như: làm thế nào để thành công trong kinh doanh, kỹ thuật đàm phán trong kinh doanh, chiến lược - mục tiêu của doanh nghiệp. Các tháng tiếp
theo, phân chia các nhân viên theo khu vực kinh doanh, phân công người hướng dẫn
quản lý cụ thể để giúp đỡ theo dõi trong quá trình thử việc. Sau quá trình 6 tháng - 1
năm được thực tập và đào tạo (tuỳ theo từng vị trí ứng viên), tổ chức đánh giá và phân
bổ nhân viên về vị trí phù hợp.
■ Nâng cao chất lượng đội ngũ nhân viên
Chủ động tổ chức các hoạt động đào tạo và đào tạo lại nhằm nâng cao trình độ, bổ sung và cập nhật kiến thức chuyên môn nghiệp vụ cho nhân viên cơng ty theo từng u cầu, mục đích cụ thể; đặc biệt tập trung tiêu chuẩn hoá đội ngũ cán bộ đảm nhận công việc trong lĩnh vực kinh doanh quốc tế, nhất là những cán bộ trực tiếp tham gia vào quá trình đàm phán, ký kết hợp đồng ngoại thương.
■ Tổ chức đánh giá và phân hạng nhân viên:
Có rất nhiều tiêu thức để đánh giá và phân hạng nhân viên, kể cả định tính và định lượng như: trình độ chun mơn cơ bản (chuyên ngành đại học, trên đại học, cao đẳng...); kinh nghiệm nghề nghiệp (số năm, tháng làm công tác theo đúng chuyên môn và ngành nghề); các nghiệp vụ bổ trợ khác (trình độ ngoại ngữ, tin học...). Việc phân hạng nhân viên theo từng cấp độ có thể tiến hành 6 tháng hoặc hằng năm, sẽ là cơ sở
để phân công công việc, trách nhiệm và quyền lợi một cách hợp lý; đồng thời cũng là cơ sở để đánh giá, bổ nhiệm các chức danh quản lý trong tương lai.
■ Công tác quy hoạch cán bộ
Quy hoạch và bổ nhiệm cán bộ là khẩu cũng không kém phần quan trọng nhằm mang lại hiệu quả cho hoạt động của cơng ty.
Có thể kết hợp bổ nhiệm từ bên trong với bổ nhiệm từ bên ngoài. Bổ nhiệm từ bên trong nghĩa là trên cơ sở đánh giá năng lực cán bộ, trên kết quả phân hạng nhân viên theo các cấp độ hàng năm để lựa chọn đúng người, đúng vị trí lãnh đạo. Bổ nhiệm từ bên ngồi, nghĩa là thuê quản lý từ thị trường lao động bên ngồi, để đảm bảo tính năng động và giảm sự biến động khi thị trường lao động thay đổi đột ngột và có sự dịch chuyển cán bộ từ cơng ty sang các cơng ty khác trong ngành.
■ Chính sách khuyến khích người lao động
Cơng ty cần phải xây dựng một chính sách lương và thưởng phù hợp để động viên và giữ chân người giỏi. Chính sách này có thể xây dựng trên cơ sở sự tham gia ý kiến của nhân viên hoặc thuê công ty tư vấn về công tác thi đua khen thưởng để đưa ra những tiêu chí định lượng và định tính chính xác và khách quan, tạo động lực làm việc cho cán bộ công nhân viên. Tiếp tục theo dõi thường xuyên tác dụng của hệ thống lương và thưởng với thái độ tích cực, tiêu cực của nhân viên để làm cơ sở điều chỉnh cho phù hợp hơn.
3.2.4 Nhóm giải pháp về thị trường
3.2.4.1 Giải pháp ổn định và đảm bảo nguồn nguyên liệu đầu vào
Sự ổn định và đảm bảo số lượng, chất lượng nguồn nguyên liệu đầu vào đáp ứng yêu cầu sản xuất kinh doanh là cực kỳ quan trọng, góp phần nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh của công ty.
Với số lượng 25 nhà cung cấp như hiện nay của công ty là chưa đáp ứng được yêu cầu về nguyên liệu cà phê cho sản xuất và dễ bị sức ép do “quyền lực của nhà cung ứng”. Hơn nữa, với số lượng nhà cung ứng như vậy thì lượng cà phê thu mua một ngày của công ty đối với một nhà cung ứng trong vụ mùa là rất lớn, có thể lên đến vài trăm tấn một ngày/một khách hàng. Điều này cũng có nguy cơ dẫn đến rủi ro rất lớn cho cơng ty vì khi giá cả biến động tăng mạnh, khách hàng có thể giao hàng không đảm bảo chất lượng, kéo dài thời gian giao hàng hoặc từ chối giao hàng. Vì vậy, cơng ty cần không ngừng mở rộng mạng lưới các nhà cung ứng cà phê nguyên liệu rộng khắp các địa bàn có sản lượng cà phê lớn của tỉnh Lâm Đồng như Lâm Hà, Đức Trọng,
Đà Lạt, Di Linh để chia nhỏ rủi ro nhưng vẫn đảm bảo số lượng và chất lượng nguồn nguyên liệu đầu vào cho hoạt động sản xuất kinh doanh.
Tiếp tục và thường xuyên thực hiện phân loại và đánh giá khách hàng nhằm có chính sách chăm sóc khách hàng hợp lý, kịp thời. Đồng thời, cơng ty có thể xử lý kịp thời những vấn đề nảy sinh. Với việc đi sâu phân tích kinh doanh dựa trên cơ sở khách hàng, cơng ty cũng có thể nhân lên những thành công và dễ dàng loại bỏ được những khiếm khuyết của mình.
Đẩy mạnh và khơng ngừng mở rộng các dự án phát triển cà phê bền vững, cà phê có chứng nhận thơng qua việc tăng cường hợp tác với người trồng cà phê nhằm gia tăng sản lượng cà phê chất lượng cao, cà phê có chứng nhận; dần dần thay đổi tập quán canh tác, thu hái cà phê của người trồng cà phê theo hướng thực hành nông nghiệp bền vững, thân thiện với mơi trường. Việc nhân rộng mơ hình này cũng góp phần khẳng định thương hiệu của công ty đối với các nhà nhập khẩu, rang xay cà phê thế giới. Đây là một hướng đi đúng mà công ty nên đầu tư nguồn lực để phát triển. Ngoài ra, để tăng cường sự ổn định và đảm bảo chất lượng của nguồn nguyên liệu, trong thời gian tới công ty cần tính đến phương án hỗ trợ người nơng dân trong việc bảo quản cà phê sau khi thu hoạch bằng việc cho sử dụng kho bãi của công ty để cất giữ cà phê. Đồng thời, xem xét đầu tư vật tư nông nghiệp cũng như tổ chức các lớp tập huấn về trồng, chăm sóc, thu hoạch cà phê cho nông dân và ký hợp đồng bao tiêu sản phẩm với họ.
3.2.4.2 Xác định thị trường mục tiêu, đảm bảo đầu ra tốt cho sản phẩm xuất khẩu khẩu
Cà phê là một trong những mặt hàng xuất khẩu chủ lực của Việt Nam, thị trường tiêu thụ chủ yếu là xuất khẩu. Như đã phân tích ở chương 2, cà phê chất lượng cao chiếm tỷ trọng lớn trong cơ cấu sản phẩm của công ty, đáp ứng được yêu cầu của các thị trường đòi hỏi rất cao về chất lượng sản phẩm và sẵn sàng trả giá cao cho sản phẩm mà họ lựa chọn như thị trường Mỹ, EU, Nhật Bản. Công ty cần nghiên cứu các chính sách để thâm nhập sâu hơn vào những thị trường này, qua đó đẩy mạnh sản lượng cũng như giá trị xuất khẩu của công ty trong những năm sắp đến. Đây cũng là phương thức để công ty quảng bá và khẳng định thương hiệu của mình ra thị trường quốc tế. Điều này sẽ tạo nền tảng vững chắc để công ty dần xác lập được vị thế của mình trên thị trường.
Bên cạnh việc quan tâm đặc biệt đến các thị trường Mỹ, EU, Nhật Bản công ty cũng nên chú trọng các thị trường tiềm năng, có tốc độ tăng trưởng cao như Trung Quốc, Hàn Quốc , Trung Đơng, châu Phi, trong đó đặc biệt chú trọng thị trường Trung Quốc. Theo Hiệp hội Cà phê Ca cao Việt Nam, người Trung Quốc đang có xu hướng coi uống cà phê là thể hiện phong cách mới, thay cho tập quán uống trà truyền thống. Với dân số khoảng 1,4 tỷ người, Trung Quốc thực sự là một thị trường tiềm năng mà công ty cần quan tâm khai thác.
3.2.4.3 Giải pháp tìm kiếm, thâm nhập nhằm mở rộng thị trường
Để thâm nhập cũng như đẩy mạnh xuất khẩu vào các thị trường mục tiêu như trên, trước hết công ty cần nghiên cứu kỹ các yêu về luật pháp, các yêu cầu không thuộc luật pháp cũng như xu hướng tiêu dùng sản phẩm cà phê tại các thị trường này...
Thị trường EU:
Để thâm nhập sâu vào thị trường này công ty cần đáp ứng được các yêu cầu về luật pháp cũng như những yêu cầu không thuộc luật pháp như sau:
Những yêu cầu không thuộc luật pháp: luật pháp của EU về thực phẩm, vệ
sinh thực phẩm (bao gồm HACCP), về các chất độc hại trong thực phẩm, về các sản phẩm hữu cơ, về vi khuẩn có hại trong thực phẩm, về biến đổi sinh học (GMOs), về kiểm sốt thực phẩm và ni trồng thực phẩm, về các chất phụ gia và gia vị trong thực phẩm, về các loại thực phẩm mới bao gồm cả những thực phẩm truyền thống, về thực phẩm hữu cơ - thực phẩm được chứng nhận...
Những yêu cầu không thuộc luật pháp: