CỦA NHÂN VIÊN TẠI C .T GROUP
2.2. Phân tích thực trạng văn hóa tổ chức của C.T Group
2.2.2.4. Yếu tố Định hướng vào kết quả
Định hướng vào kết quả trong tổ chức thể hiện ở việc tổ chức đó đặt một kì vọng cao cho kết quả công việc của nhân viên, đồng thời xây dựng được một hệ thống tốt để hỗ trợ nhân viên hoàn thành tốt nhiệm vụ của mình; định hướng vào kết quả còn đề cập đến sự nhiệt tình trong cơng việc nhân viên cũng như nổ lực của nhân viên để có kết quả công việc cao. Qua kết quả bảng 2.4 cho thấy điểm số trung bình của yếu tố Định hướng vào kết quả là 2.908, điểm số cho thấy nhân viên đánh giá yếu tố Định hướng vào kết quả tại C.T Group là thấp. Điều này đã làm giảm sự hài lịng trong cơng việc của nhân viên.
C.T Group luôn đặt một kỳ vọng cao vào kết quả công việc của nhân viên thông qua mức chỉ tiêu về tỷ lệ hồn thành cơng việc của nhân viên hàng năm mà Ban lãnh đạo Tập đồn đặt ra. Chỉ tiêu hồn thành cơng việc cả năm có được từ việc tổng kết các phiếu đánh giá kết quả hồn thành cơng việc hàng tháng của nhân viên C.T Group. Nhân viên có kết quả đánh giá cuối năm là hồn thành cơng việc khi mà có điểm trung bình kết quả cơng việc hàng tháng từ 80 điểm đến 100 điểm; nhân viên được xếp vào danh sách chưa hồn thành cơng việc khi mà có có điểm trung bình kết quả cơng việc hàng tháng dưới 80 điểm. Dưới đây là bảng thống kê về tình hình kết quả cơng việc của nhân viên C.T Group từ năm 2014-2016.
Bảng 2.16: Tình hình kết quả cơng việc của nhân viên C.T Group từ năm 2014-2016 2014 2015 2016 Kết quả thực hiện Chỉ tiêu Kết quả thực hiện Chỉ tiêu Kết quả thực hiện Chỉ tiêu Tỷ lệ nhân viên hồn thành cơng việc 87,54% 90% 85,65% 95% 93,33% 95%
(Nguồn: Ban Nhân lực cộng đồng)
Nhìn vào bảng 2.16, ta thấy chỉ tiêu về tỷ lệ nhân viên hồn thành cơng việc từ năm 2014-2016 mà Ban lãnh đạo C.T Group đặt ra là khá cao, đều trên 90%.
Mặc dù kết quả cơng việc của nhân viên C.T Group chưa có năm nào trong 3 năm đạt được chỉ tiêu đã đặt ra nhưng con số đạt được cũng là khá cao và đáng ghi nhận. Năm 2016 có tỷ lệ nhân viên hồn thành công việc là 93,33%, chỉ dưới chỉ tiêu đặt ra 1,67%, tăng so với tỷ lệ hồn thành cơng việc năm 2015 là 7,68% và tăng so với tỷ lệ hồn thành cơng việc năm 2014 là 5,79%. Sự biến động với nhân lực trong năm 2015 đã khiến tỷ lệ nhân viên hồn thành cơng việc là thấp nhất trong 3 năm. Ngồi việc đánh giá mức độ hồn thành cơng việc của nhân viên vào cuối mỗi năm, C.T Group còn xếp loại nhân viên theo cấp bậc từ Giỏi, Khá đến Trung bình, Yếu. Việc xếp loại nhân viên cuối năm dựa trên quả đánh giá hồn thành cơng việc hàng tháng và kết quả đánh giá nhân viên cuối năm từ cấp quản lý các phòng/ban. Vào ngày 15 tháng 12 mỗi năm, Ban Nhân lực cộng đồng sẽ gửi đến cấp quản lý các phòng ban biểu mẫu đánh giá nhân viên cuối năm. Người quản lý có trách nhiệm đánh giá và nhận xét viên phịng ban mình dựa trên tiêu chí: kiến thức, kỹ năng, thái độ và tiềm năng phát triển. Kết quả đánh giá này được gửi về ban nhân lực cộng đồng để kết hợp với kết quả đánh giá hồn thành cơng việc hàng tháng của nhân viên làm cơ sở xếp loại nhân viên cuối năm. Dưới đây là bảng số liệu về kết quả xếp loại nhân viên của C.T Group trong 3 năm từ 2014-2016.
Bảng 2.17: Kết quả xếp loại nhân viên của C.T Group từ năm 2014-2016
Xếp loại nhân viên
Năm 2014 Năm 2015 Năm 2016
Số lượng Tỷ trọng % Số lượng Tỷ trọng % Số lượng Tỷ trọng %
Nhân viên giỏi 554 27,53 463 23,21 688 30,89
Nhân viên khá 1261 62,67 1320 66,17 1396 62,69 Nhân viên trung bình 197 9.8 212 10.62 143 6.42 Tổng số nhân viên 2012 100 1,995 100 2,227 100
(Nguồn: Báo cáo Tổng kết của Ban Nhân lực cộng đồng)
Bảng số liệu 2.17 cho thấy tỷ trọng xếp loại nhân viên giỏi có sự thay đổi như sau: tỷ trọng nhân viên giỏi năm 2016 là cao nhất trong 3 năm, chiếm 30,89%, cao hơn so với năm 2015 là 7,68% và cao hơn so với năm 2014 là 3,36%. Tỷ trọng nhân viên khá năm 2016 tuy có tăng 0,02% so với năm 2014 nhưng lại giảm 3,38% so với năm 2015. Tỷ trọng nhân viên trung bình năm 2016 có giảm so với 2 năm trước, cụ thể giảm 4,2% so với năm 2015 và giảm 3,38% so với năm 2014. Từ 2014-2016 khơng có nhân viên nào bị xếp loại yếu. Có thể thấy, năm 2016 tỷ lệ nhân viên giỏi và nhân viên khá cao nhất và tỷ lệ nhân viên trung bình thấp nhất trong 3 năm. Năm 2015 có tỷ lệ nhân viên trung bình cao nhất. Giải thích ý nghĩa của những con số trên là kết quả của hoạt động kinh doanh có sự tiến triển mạnh trong năm 2016; doanh thu và lợi nhuận năm 2016 tăng vượt bật so với năm 2014 và 2015; nhiều dự án tới giai đoạn bàn giao cho khách hàng mang lại nguồn doanh thu lớn cho Tập đoàn; cơ cấu nhân sự năm 2016 tương đối ổn định đã góp phần hỗ trợ hoạt động kinh doanh cũng như kết quả cơng việc của nhân viên. Năm 2015 có doanh thu và lợi nhuận thấp nhất trong 3 năm cũng là do hậu quả của việc biến động nhân sự gây ảnh hưởng đến kết quả kinh doanh và kết quả cơng việc của tồn thể nhân viên trong Tập đoàn.
Mặc dù các số liệu bảng 2.16 và bảng 2.17 cho thấy nhân viên C.T Group có sự nổ lực trong công việc để kết quả ngày càng cao hơn, thể hiện thông quả tỷ lệ hồn thành cơng việc năm 2016 tăng so với năm 2014 và năm 2015, cũng như tỷ lệ nhân viên được xếp loại giỏi và loại khá năm 2016 đều tăng hơn so với năm 2014 và 2015; nhưng kết quả khảo sát cho thấy nhân viên tại C.T Group đánh giá yếu tố Định hướng vào kết quả ở Tập đồn là khơng cao; ngun nhân của việc này bắt nguồn từ việc đánh giá kết quả cơng việc khơng chính xác với biểu mẫu đánh giá cho đến những điều khoản dùng để đánh giá khơng phù hợp. Dưới đây là quy trình đánh giá kết quả công việc nhân viên hàng tháng của C.T Group.
Hình 2.2: Quy trình đánh giá kết quả cơng việc hàng tháng của nhân viên
Vào ngày 25 mỗi tháng, Ban Nhân lực cộng đồng sẽ gửi phiếu đánh giá kết quả hoàn thành cơng việc hàng tháng đến tồn thể nhân viên trong Tập đồn. Nhân viên có nhiệm vụ điền đầy đủ các nội dung trong phiếu đánh giá này kèm với phần tự đánh giá kết quả cơng việc của mình rồi gửi về người quản lý phòng/ban của nhân viên để được nhận xét và đánh giá lại. Sau đó, các quản lý phịng/ban sẽ gửi kết quả phiếu đánh này về lại Ban Nhân lực cộng đồng để làm cơ sở tính lương thưởng trong tháng đó. Mặc dù một số nhân viên khơng hồn thành cơng việc trong tháng; tuy nhiên nhân viên tự đánh giá kết quả cơng việc của mình trên 80 điểm để khơng phải ảnh hưởng đến lương cuối tháng. Các quản lý phòng/ban khi đánh giá lại cũng thuận duyệt cho những kết quả sai này vì khơng muốn nhân viên muốn nhân viên bị trừ lương quá nhiều sẽ khiến họ chán nản và từ bỏ công việc. Hậu quả của việc đánh giá kết quả công việc sai đã làm triệt tiêu động lực phấn đấu của nhân viên. Những nhân viên làm việc tốt và nhân viên làm việc chưa tốt có kết quả đánh giá công việc như nhau đã làm giảm sự nhiệt tình trong cơng việc của nhân viên. Nguyên nhân mà các quản lý phòng/ban chấp thuận cho những đánh giá kết quả
phù hợp và khơng thể làm cơ sở để tính lương cho nhân viên. Dưới đây là biểu mẫu phiếu đánh giá kết quả hồn thành cơng việc hàng tháng của nhân viên C.T Group.
Hình 2.3. Phiếu đánh giá kết quả hồn thành công việc hàng tháng của nhân viên C.T Group
Từ phiếu đánh giá kết quả hồn thành cơng việc hàng tháng của nhân viên ở phía trên, ta có thể thấy nội dung đánh giá chỉ mang tính đánh giá chung chung, khơng có KPI cụ thể, khơng thể hiện những cơng việc mà nhân viên đang làm là gì, kế hoạch như thế nào, kết quả thực hiện so với kế hoạch ra sao và đồng thời phiếu đánh giá cơng việc này có những điều khoản khơng phù hợp, như:
Điểm đánh giá từ 80 đến 100 điểm: hưởng 100% lương hiệu quả.
Dưới 80 điểm: hưởng 50% lương hiệu quả.
Cán bộ nhân viên không hồn thành cơng việc (dưới 80 điểm) quá 3 tháng/năm thì Quản lý trực tiếp phải xem xét thay đổi vị trí cơng tác hoặc kết thúc hợp đồng lao động.
Với điều khoản “Điểm đánh giá từ 80 đến 100 điểm: hưởng 100% lương hiệu quả” và “Dưới 80 điểm: hưởng 50% lương hiệu quả” đã khiến hầu hết nhân viên không đánh giá chính xác kết quả cơng việc của họ mà chỉ đánh giá kết quả trong khoảng từ 80-100 điểm để không ảnh hưởng đến lương cuối tháng. Biểu mẫu đánh giá kết quả công việc cũng không phân loại chi tiết mức độ hồn thành cơng việc và chính sách lương cho từng mức độ khác nhau nên cho dù kết quả công việc của nhân viên đạt 70 điểm hay 60 điểm cũng giống như 30 điểm hay 40 điểm và đều bị trừ 50% lương hiệu quả. Điều khoản “Cán bộ nhân viên không hồn thành cơng việc (dưới 80 điểm) quá 3 tháng/năm thì Quản lý trực tiếp phải xem xét thay đổi vị trí cơng tác hoặc kết thúc hợp đồng lao động” khiến các quản lý không thể đánh giá chính xác mức độ hồn thành cơng việc của nhân viên vì nó sẽ ảnh hưởng đến vị trí cơng tác hiện tại và hợp đồng lao động của nhân viên.
Những điều khoản khơng hợp lý trên chính là nguyên nhân khiến các quản lý phịng/ban thuận duyệt cho những đánh giá kết quả cơng việc sai của nhân viên, vì họ khơng thể dùng những điều khoản không phù hợp làm cơ sở trừ lương của nhân viên. Cuối cùng thì kết quả tổng kết các phiếu đánh giá hồn thành cơng việc hàng tháng của nhân viên khơng chính xác để làm cơ sở xếp loại, khen thưởng và đề bạt nhân viên. Việc đánh giá kết quả cơng việc thiếu chính xác và khơng phản ánh
được mức độ hồn thành cơng việc đã triệt tiêu động lực làm việc, sự nhiệt tình trong cơng việc cũng như định hướng vào kết quả công việc cao của nhân viên.
Thực tế cho thấy, nhân viên của C.T Group thiếu nhiệt tình trong cơng việc và hay đuồn đẩy trách nhiệm cho nhau. Trong nội bộ phòng ban và khác phòng ban thường xuyên xảy ra tranh cãi khi mà khơng có sự phân chia cơng việc rõ; chẳng hạn như Phòng Pháp Chế và Phòng Đầu tư hay đuồn đẩy công việc cho nhau về việc chuẩn bị hồ sơ pháp lý của một dự án; Phòng Chọn thầu, Quản lý Thiết kế và Ban Quản lý dự án thường đẩy trách nhiệm cho nhau khi có hạng mục thi cơng bị chậm tiến độ với lý do là chưa có bản thiết kế nên chưa chọn được thầu, chưa chọn được thầu nên chưa gọi nhà thầu vào thi cơng được... Có thể thấy, hậu quả của việc đánh giá kết quả cơng việc thiếu chính xác đã khiến nhân viên C.T Group trở nên thụ động, thiếu sự phối hợp và nhiệt tình tham gia vào cơng việc để vươn đến một kết quả tốt hơn.
Trong năm 2016, Ban lãnh đạo Tập đoàn đã xây dựng một hệ thống gọi là Hệ thống hoàn thiện bao gồm COC (Customer Oriented Company), CIP (Continuous Improving Processes) và TC1 (Tài Chính Đi Trước Con Người Đi Trước) với mục đích nhằm nâng cao hiệu quả công việc của nhân viên và kết quả hoạt động của C.T Group hơn so với năm 2014, 2015 và những năm trước đây.
COC là viết tắt cho Customer Oriented Company có thể được dịch là cơng ty định hướng khách hàng. Tại C.T Group, khách hàng được phân thành 2 nhóm, khách hàng nội bộ và khách hàng bên ngoài. Khách hàng nội bộ được định nghĩa là các phòng ban trực thuộc sẽ sử dụng nội dung do một phòng ban khác làm ra và khách hàng bên ngoài được định nghĩa là khách hàng mua sản phẩm của Tập đoàn. Với định nghĩa này, chương trình COC là một nỗ lực của Ban lãnh đạo trong việc đưa suy nghĩ luôn hướng về khách hàng vào tất cả các công việc của nhân viên để họ luôn tăng cường trao đổi, sẵn sàng đàm phán để mang đến dịch vụ tốt nhất phù hợp với nhu cầu của các khách hàng của mình. Từ khi áp dụng chương trình này, sự phối cơng việc của các phòng ban trở nên hiệu quả hơn, tình trạng mắc lỗi do sự
mong đợi của Ban lãnh đạo, nhiều bộ phận vẫn lấy lý do là do tính chất cơng việc gây khó khăn cho các phịng ban khác như Ban Kế tốn, Phịng Chọn thầu. Các khiếu nại của khách hàng gửi về hotline của C.T Group năm 2016 tăng so với năm 2015 và 2014, một phần là do việc áp dụng COC chưa hiệu quả và một phần do dự án đi vào giai đoạn bàn giao sẽ gặp phải nhiều vấn đề phát sinh với khách hàng.
CIP là viết tắt của Continuous Improving Process hay quy trình ln cải tiến mà trong đó ứng dụng cơng nghệ thơng tin là một phần quan trọng của chương trình này. Tại thời điểm mà cơng nghệ thông tin phát triển với tốc độ nhanh hơn bao giờ hết thì đó là một điều thiết yếu để đưa công nghệ thông tin vào quản lý hệ thống nhằm giúp hệ thống hoạt động hiệu quả hơn, tinh gọn hơn, giảm thiểu những thủ tục không cần thiết và giúp cơng việc được hồn thành nhanh chóng hơn. Trong năm 2016, C.T Group đã tập trung xây dựng Ban Công nghệ thông tin để phát triển hệ thống hoạch định nguồn lực (ERP) riêng phù hợp với tính chất kinh doanh của Tập đoàn. Giai đoạn 1 của hệ thống này có tính năng: Quản lý nhân sự; Quản lý hồ sơ - văn bản; Chăm sóc khách hàng; Quản lý bán hàng (căn hộ); Quản lý thanh toán. CIP được đưa vào với vai trò là một phần của “Hệ thống hoàn thiện” trong năm 2016, nhưng C.T Group đã ứng dụng sự phát triển của cơng nghệ thơng tin vào hệ thống của mình từ rất lâu trước đó; trong đó có thể kể cải tiến và bổ sung thêm các tính năng cho website nội bộ; ứng dụng mạng Intranet để lưu trữ những thông tin bảo mật của Tập đồn trong năm 2014; tiếp đó là cải tiến phần mềm quản lý nhân sự HRM trong năm 2015; ứng dụng Google drive trong lưu dữ liệu và chia sẻ dữ liệu, ứng dụng Whatshapp làm phương tiện trao đổi thơng tin chính nội bộ trong Tập đoàn và áp dụng phần mềm ERP quản lý toàn bộ hệ thống của C.T Group trong năm 2016; những hạn chế của ứng dụng này cũng đã được phân tích trong phần yếu tố “sự đổi mới”.
TC1 là viết tắt của tài chính đi trước con người đi trước. Đây là một nỗ lực khác của tập đoàn để nâng cao sự hiệu quả của việc lập kế hoạch trong tất cả các hoạt động tại Tập đồn, trong đó chú trọng nhất là kế hoạch về tài chính và kế hoạch về con người. Đây là một bước tiến để giúp hệ thống có thể hoạch định trước
hoạt động của mình để sau đó hệ thống tự thực hiện kế hoạch đã được đưa ra trước một cách tự động. Việc áp dụng hệ thống tài chính đi trước, con người đi trước trong năm 2016 đã góp phần giúp C.T Group chủ động được nguồn vốn hơn và nhân sự ổn định hơn so với năm 2015 và 2016. Tuy nhiên do Tập đồn có q nhiều dự án và việc tập trung vào chiến lược mở rộng kinh doanh nhanh chóng đã khiến tài chính và nhân sự không thể đáp ứng kịp thời. Một số phòng ban vẫn thiếu nhân