II. Công nghiệp và
3.3Các giải pháp hồn thiện hệ thống kiểm sốt nộ
3.3.1 Giải pháp hoàn thiện đối với mơi trường kiểm sốt
Một mơi trường kiểm sốt tốt sẽ là nền tảng cho sự hoạt động hữu hiệu của hệ thống KSNB. Mơi trường kiểm sốt là nhân tố nền tảng cho các thành phần khác của kiểm soát nội bộ. Trên cơ sở nghiên cứu các vấn đề lý luận và thực tế, chúng tôi xin đề xuất một số giải pháp cơ bản giúp doanh nghiệp nâng cao tính hiệu quả của mơi trường kiểm soát, cụ thể như sau:
- Cần ban hành các quy tắc ứng xử chung nhằm có biện pháp xử lý khi xảy ra các trường hợp có mâu thuẫn trong doanh nghiệp.
- Thiết kế cơ cấu tổ chức hợp lý: Các doanh nghiệp nên thiết lập cơ cấu tổ chức hợp lý đảm bảo công tác quản lý được triển khai chính xác, kịp thời, hiệu quả. Cơ cấu tổ chức phải rõ ràng để không chồng chéo công việc giữa các bộ phận hoặc bỏ sót cơng việc trong đơn vị bởi vì về quy luật cơ cấu tổ chức sẽ ảnh hưởng đến các hoạt động kiểm sốt, nó có thể làm cho hoạt động kiểm soát hữu hiệu hoặc phá vỡ hoạt động kiểm soát. Tùy vào đặc điểm riêng của từng doanh nghiệp mà thiết lập cơ cấu tổ chức cho phù hợp; nhưng các doanh nghiệp cần lưu ý, nếu cơ cấu tổ chức theo khuynh hướng tập quyền thì nhà quản lý cần phải củng cố sự chính trực và đạo đức của bản thân mình, nếu cơ cấu tổ chức theo khuynh hướng phân quyền thì nhà quản lý cần thiết lập cơ chế giám sát tăng lên tương ứng để có thể giám sát được việc thực thi quyền lực của cấp dưới mà mình đã giao phó. Bên cạnh đó, doanh nghiệp nên thường xuyên đánh giá lại cơ cấu tổ chức để bổ sung thêm hay cắt bỏ bớt các bộ phận, chức năng không cần thiết sao cho phù hợp với từng giai đoạn phát triển của doanh nghiệp.
- Lập bảng mô tả công việc rõ ràng và đảm bảo được truyền đạt rộng rãi trong nội bộ công ty; thực hiện sự phân định trách nhiệm và quyền hạn rõ ràng.
Bảng mô tả công việc quy định rõ yêu cầu về kiến thức và chất lượng nhân sự cho từng vị trí trong tổ chức giúp đảm bảo cơng tác quản lý (từ khâu lập kế hoạch, tổ chức, quản lý nhân sự, lãnh đạo và kiểm sốt) được triển khai chính xác, kịp thời, hiệu quả. Như thế có thể tránh được các lỗi vơ ý hoặc sai sót cố ý và đùn đẩy trách nhiệm khi có sự cố xảy ra.
- Xây dựng các chính sách nguồn nhân lực hợp lý: Muốn có được đội ngũ lao động đủ số lượng và có chất lượng tốt thì doanh nghiệp phải có các chính sách đảm bảo và khuyến khích người lao động để tạo sự gắn bó của họ với doanh nghiệp như chính sách tuyển dụng cơng khai, cơng bằng; chính sách đào tạo, huấn luyện nâng cao năng lực chun mơn; chính sách về tiền lương, thưởng hợp lý; chính sách đề bạt cụ thể, rõ ràng. Đặc biệt đối với các doanh nghiệp Nhỏ thì chính sách về lương, thưởng, đề bạt càng phải được quan tâm nhiều hơn, cũng như việc phải ln có sự dự phịng về nguồn nhân lực chất lượng cao cho các vị trí quan trọng vì một khi xảy ra việc thay đổi nhân sự ở các doanh nghiệp này sẽ gây ảnh hưởng lớn đến các hoạt động của doanh nghiệp.
3.3.2 Giải pháp hoàn thiện đối với đánh giá rủi ro
Đây là khâu quan trọng trong q trình xây dựng, hồn thiện hệ thống KSNB của đơn vị. Việc nhận dạng và đánh giá đúng rủi ro để có thể phân bổ đúng nguồn lực có giới hạn của mình, từ đó doanh nghiệp có thể đề ra những chương trình hành động, biện pháp đối phó phù hợp nhất trong từng giai đoạn phát triển của các doanh nghiệp Nhỏ, cụ thể doanh nghiệp phải:
- Vận dụng công cụ quản trị rủi ro theo báo cáo COSO năm 2004
Báo cáo COSO năm 2004 giúp xác định được những tiêu chuẩn làm cơ sở để đánh giá rủi ro cũng như đề xuất xây dựng chu trình quản lý rủi ro hiệu quả trong cơng tác quản lý. Đối với các doanh nghiệp Nhỏ thì khơng đủ điều kiện để áp dụng đầy đủ tồn bộ các công cụ để quản trị rủi ro theo Báo cáo COSO năm 2004. Tuy nhiên, các
doanh nghiệp này cũng có thể áp dụng từng phần theo cách thức đơn giản để làm tăng hiệu quả của việc quản trị rủi ro. Các cơng cụ đó bao gồm:
+ Xem xét, đánh giá các nhân tố tác động đến sự kiện tiềm tàng. Khi xem xét, đánh giá các nhân tố ảnh hưởng giúp cho nhà quản lý có thể xác định được các nhân tố có thể ảnh hưởng đến việc thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp, qua đó giúp xác định được những sự kiện tiềm tàng nhằm có những biện pháp, cách thức để chủ động đối phó.
+ Nên phổ biến rộng rãi đến mọi nhân viên trong doanh nghiệp về những kế hoạch, chiến lược, mục tiêu chung của doanh nghiệp. Qua đó, định kỳ tổ chức các buổi gặp mặt, thảo luận và trao đổi với nhân viên cấp dưới nhằm lắng nghe, tổng hợp các ý kiến từ nhân viên ở các phòng ban, bộ phận giúp cho người quản lý có cái nhìn tổng hợp về các rủi ro mà doanh nghiệp có thể gặp phải ảnh hưởng đến chiến lược, mục tiêu chung đã đề ra và trên cơ sở đó sẽ xây dựng một kế hoạch tổng hợp để phịng ngừa hoặc ứng phó phù hợp.
+ Dựa vào kinh nghiệm và sự xét đoán của các nhà quản lý. Trình độ chuyên mơn, kinh nghiệm làm việc và khả năng phán đốn của người quản lý cũng sẽ giúp ích cho DN trong việc nhận diện và xử lý hiệu quả đối với rủi ro. Trong vài trường hợp thì đánh giá định tính sẽ giúp ích cho DN trong việc nhận dạng các rủi ro.
- Có phương pháp tiếp cận rủi ro theo hướng xem xét mang tính hệ thống
Để quản lý rủi ro một cách hiệu quả thì việc trước tiên phải nhận dạng được hết các rủi ro có thể phát sinh. Bên cạnh việc phải có một ý thức về rủi ro một cách rõ ràng, doanh nghiệp cũng cần phải có một phương pháp tiếp cận mang tính hệ thống và khoa học. Cách thức truyền thống là xem xét rủi ro theo từng sự kiện riêng lẻ, ít quan tâm đến mối liên hệ, tác động lẫn nhau giữa các sự kiện. Điều này làm cho doanh nghiệp không xem xét hết tác động tổng thể của các rủi ro khi chúng kết hợp lại. Vì vậy, để đánh giá hết sự tác động của các rủi ro, đơn vị phải nhìn nhận rủi ro ở cả hai mức độ chi tiết và tổng thể. Sự tiếp cận này bao gồm các vấn đề sau:
+ Xem xét mối liên hệ, tác động lẫn nhau giữa các sự kiện. Kết hợp theo chiều dọc các sự kiện trong phạm vi doanh nghiệp và kết hợp theo chiều ngang các sự kiện trong từng bộ phận, đơn vị có thể nhận biết được mối liên hệ giữa các sự kiện và có những thơng tin đầy đủ làm cơ sở để đánh giá rủi ro. Mặt khác, việc sắp xếp các sự kiện còn giúp đơn vị đánh giá được khả năng của mình trong vấn đề nhận dạng các sự kiện tiềm tàng.
+ Xem xét sự tác động của các yếu tố có khả năng làm phát sinh rủi ro. Có nhiều yếu tố có thể dẫn đến các sự kiện tác động đến việc thực hiện các mục tiêu của đơn vị. Bằng cách liệt kê các sự kiện theo sự tác động của các yếu tố giúp đơn vị có thể nhận dạng tồn bộ các sự kiện tiềm tàng.
+ Tiếp tục xem xét các rủi ro phát sinh khi lựa chọn các biện pháp đối phó. Khi đơn vị lựa chọn một biện pháp để đối phó với rủi ro này thì có thể làm phát sinh những rủi ro mới. Vì vậy, khi lựa chọn biện pháp đơn vị phải xem xét rủi ro mới phát sinh có nằm trong phạm vi chấp nhận được hay khơng, trên cơ sở đó sẽ đưa ra các biện pháp đối phó phù hợp.
- Xây dựng các tiêu chuẩn để đánh giá rủi ro
Nhằm đánh giá được mức độ ảnh hưởng của rủi ro, đơn vị cần có những tiêu chuẩn để so sánh. Rủi ro, xét ở mức độ toàn đơn vị hay ở mức độ chi tiết cũng cần phải có những tiêu chuẩn chung để đánh giá. Ở mức độ toàn đơn vị, tiêu chuẩn để đánh giá rủi ro là rủi ro có thể chấp nhận; ở mức độ chi tiết là rủi ro bộ phận. Các tiêu chuẩn này được áp dụng trong các trường hợp sau:
+ Rủi ro có thể chấp nhận được xem xét khi doanh nghiệp xác định các chiến lược. Lợi ích kỳ vọng của chiến lược phải phù hợp mức rủi ro chấp nhận đề ra. Việc xác định chỉ tiêu này giúp đơn vị những vấn đề sau:
> Lựa chọn chiến lược nào có phát sinh rủi ro nằm trong giới hạn.
> Điều chỉnh chiến lược thực hiện khi rủi ro thực tế có khả năng vượt ra ngoài giới hạn chấp nhận của đơn vị.
> Là cơ sở để thiết lập các rủi ro bộ phận.
+ Rủi ro bộ phận được xem xét để đánh giá rủi ro tác động đến một bộ phận,
một chu trình cụ thể. Việc xác định rủi ro cho từng bộ phận, chu trình,... giúp doanh nghiệp đánh giá các rủi ro phát sinh trong hoạt động hàng ngày, trên cơ sở đó lựa chọn những biện pháp ứng phó phù hợp.
- Ngồi ra, doanh nghiệp có thể sử dụng một số phương pháp khác để nhận dạng và phân tích rủi ro của doanh nghiệp như phân tích các dữ liệu quá khứ, đánh giá rủi ro với dữ liệu hiện tại, dự báo tương lai. Các nhà quản lý nên thường xuyên thu thập thông tin từ các nhân viên trong doanh nghiệp hoặc từ bên ngồi thơng qua việc tiếp xúc trực tiếp với họ, để đánh giá và phân tích định lượng tác hại của các rủi ro hiện hữu và tiềm tàng; hay thành lập một bộ phận, phòng ban chuyên phục vụ cho việc thu thập thông tin, dự báo và ứng phó với các sự kiện, rủi ro tiềm tàng có thể xảy ra làm ảnh hưởng việc thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp… nhằm có các biện pháp để đối phó như tìm cách giảm bớt rủi ro, chuyển giao rủi ro, né tránh rủi ro, hay chấp nhận rủi ro (nếu xác định giới hạn rủi ro ở mức mà doanh nghiệp có thể chấp nhận được).
3.3.3 Giải pháp hoàn thiện đối với hoạt động kiểm sốt
Mục đích của việc thiết lập và thực hiện hoạt động kiểm soát là nhằm thúc đẩy những hành động cần thiết để giúp nhà quản lý giảm thiểu rủi ro. Trên cơ sở nghiên cứu các vấn đề lý luận và thực tế, chúng tôi xin đề xuất một số giải pháp cơ bản giúp doanh nghiệp Nhỏ nâng cao tính hiệu quả của hoạt động giám sát như sau: (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
- Phân chia trách nhiệm ở một số chức năng quan trọng: Doanh nghiệp cần chú ý phân chia quyền hạn, trách nhiệm và nghĩa vụ đầy đủ được qui định rõ ràng trong Bảng mô tả công việc; đặc biệt lưu ý tách biệt giữa các chức năng: bảo quản tài sản và kế toán, phê chuẩn nghiệp vụ và bảo quản tài sản, thực hiện nghiệp vụ và kế tốn. Thơng qua việc phân chia trách nhiệm, các nhân viên có thể kiểm sốt lẫn nhau và giúp doanh nghiệp phát hiện, ngăn chặn được những sai phạm.
- Triển khai thủ tục phân tích rà sốt hay sốt xét lại công việc đã thực hiện một cách nghiêm túc bởi hoạt động này chính là xem xét lại những việc đa thực hiện bằng cách so sánh số thực tế với số liệu kế hoạch, dự toán, kỳ trước và các dữ liệu khác có liên quan như những thơng tin khơng có tính chất tài chính, phân tích dữ liệu liên quan đến các đối thủ cạnh tranh hoặc trong cùng ngành; đồng thời còn xem xét trong mối quan hệ với tổng thể để đánh giá quá trình thực hiện. Sốt xét lại q trình thực hiện giúp nhà quản lý biết được một cách tổng quát là mọi thành viên có đang hướng tới mục tiêu chung của đơn vị một cách hữu hiệu và hiệu quả hay không? Nhờ thường xuyên nghiên cứu về những vấn đề bất thường xảy ra trong quá trình thực hiện, nhà quản lý có thể thay đổi kịp thời chiến lược hoặc kế hoạch, hoặc có những điều chỉnh thích hợp.
3.3.4 Giải pháp hồn thiện đối với thơng tin và truyền thơng
Qua tìm hiểu tầm quan trọng của Thông tin trong hệ thống KSNB, một lẫn nữa khẳng định đây là một yếu tố không thể thiếu trong việc giúp nhà quản lý kiểm soát doanh nghiệp và là cơ sở để nhà quản lý ra các quyết định đúng đắn, kịp thời trong hoạt động SXKD, đem lại thành công giúp doanh nghiệp đạt được các mục tiêu của mình. Doanh nghiệp nào nắm bắt được thơng tin trước thì cơ hội thành cơng sẽ cao hơn. Ở các DN Nhỏ, yếu tố này cũng không ngoại lệ. Trên cơ sở nghiên cứu các vấn đề lý luận và thực tế, tác giả xin đề xuất một số giải pháp cơ bản giúp doanh nghiệp nâng cao hiệu quả của thông tin về chất lẫn lượng cho các DN Nhỏ như sau:
- Doanh nghiệp cần tận dụng và khai thác triệt để các nguồn thông tin phục vụ sản xuất kinh doanh. Một khi doanh nghiệp có đầy đủ và kịp thời thơng tin sẽ đưa ra
những quyết định đúng đắn, kịp thời giúp đem lại thành công cho doanh nghiệp. Dựa trên nguồn thông tin thu thập doanh nghiệp tiến hành lập kế hoạch, phương án sản xuất kinh doanh cho hiệu quả.
- Đa dạng hóa các kênh thơng tin: Doanh nghiệp không nên chỉ sử dụng kênh
trị cũng phải đảm bảo cung cấp được những rủi ro cơ bản liên quan đến hoạt động của công ty. Bên cạnh đó, kênh thơng tin với đối tượng bên ngoài cũng cần được chú trọng và phải thật sự hữu ích trong việc nhận dạng và đánh giá rủi ro, cụ thể: trước hết doanh nghiệp phải xây dựng các tiêu chí cụ thể cho những rủi ro liên quan đến các đối tượng bên ngồi, sau đó dựa vào những tiêu chí đã được xây dựng để thu thập, phân tích và cung cấp các thơng tin tác động đến các đối tượng đó.
-Bảo mật và đảm bảo an tồn thơng tin: việc bảo vệ thông tin dữ liệu trong kinh
doanh có ý nghĩa sống cịn với các doanh nghiệp trong điều kiện hiện nay. Doanh nghiệp cần bảo vệ thơng tin của mình thơng qua việc:
ü Lắp đặt hệ thống bảo vệ số liệu, đặc biệt là các thông tin trọng yếu; ü Nâng cao nhận thức, kiến thức của nhân viên trong việc an tồn và bảo
mật thơng tin dữ liệu;
ü Triển khai kế hoạch sao lưu và khơi phục dữ liệu;
ü Phịng ngừa sự truy cập, tiếp cận của những người không có thẩm
quyền, các đối tượng bên ngồi doanh nghiệp; và
ü Xây dựng các chương trình, kế hoạch phịng chống sự cố mất thơng tin
của doanh nghiệp.
-Cần có chính sách nhận dạng thông tin trong một số trường hợp khẩn cấp.
- Nâng cấp hệ thống thông tin đối với các DN Nhỏ dựa trên kế hoạch chiến lược
liên quan đến chiến lược chung của DN nhằm đáp ứng khả năng xử lý số lượng thông tin ngày càng nhiều tương xứng với quy mô ngày càng mở rộng của DN bởi hệ thống thơng tin trong các DN Nhỏ có vai trị quan trọng khơng thua gì các DN có quy mô lớn. Hơn nữa, một khi hệ thống thông tin được thường xuyên nâng cấp sẽ đảm bảo được một nguồn thông tin đáp ứng được cả về lượng lẫn chất nhằm phục vụ tốt cho công tác quản lý, điều hành và là cơ sở để hệ thống KSNB hoạt động có hiệu quả.