CHƯƠNG 1 : CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ MARKETING DỊCH VỤ
1.3. Một số cơng cụ để đánh giá hồn thiện hoạt động Marketing
1.3.1. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (External Factor Evaluation – EFE) – EFE)
Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài cho phép các nhà chiến lược tóm tắt và đánh giá các thơng tin như kinh tế, chính trị, chính phủ, xã hội, văn hóa, luật pháp, cơng nghệ và cạnh tranh… Có 5 bước để xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (Nguyễn Thị Liên Diệp và Phạm Văn Nam, 2008, trang 66-69).
Bước 1: Lập danh mục các yếu tố có vai trị quyết định đối với sự thành cơng như đã nhận diện trong q trình kiểm tra các yếu tố từ bên ngoài, bao gồm cả những cơ hội lẫn đe dọa ảnh hưởng đến công ty và ngành kinh doanh của công ty.
Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0 (không quan trọng) đến 1 (rất quan trọng) cho mỗi yếu tố. Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng tương ứng của từng yếu tố đến sự thành công của công ty. Các cơ hội thường có mức phân loại cao hơn các đe dọa. Mức phân loại có thể xác định bằng cách so sánh những nhà cạnh tranh thành công với những nhà cạnh tranh không thành công hoặc bằng cách thảo luận. Tổng các mức phân loại cho các yếu tố phải bằng 1.
Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố quyết định sự thành công, cho thấy cách thức mà các chiến lược hiện tại của công ty phản ứng với yếu tố này. Trong đó 4 là điểm mạnh lớn nhất, 3 là điểm mạnh trên trung bình, 2 là điểm mạnh trung bình và 1 là điểm mạnh nhỏ nhất. Các mức này dựa trên hiệu quả của chiến lược ở công ty.
Bước 4: Nhân tầm quan trọng của mỗi biến số với phân loại của nó để xác định số điểm về tầm quan trọng.
Bước 5: Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi biến số để xác định tổng điểm quan trọng cho tổ chức.
Bảng 1.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài
Yếu tố bên ngoài Mức quan trọng Mức độ ảnh hưởng Số điểm quan trọng Yếu tố 1,2,3…
Yếu tố n
Tổng cộng 1
(Nguồn: Nguyễn Thị Liên Diệp, Phạm Văn Nam, Chiến lược và chính sách kinh doanh, NXB Thống kê, 2008)
Đánh giá: Bất kể số các cơ hội chủ yếu và đe dọa trong ma trận được bao nhiêu, tổng số điểm quan trọng cao nhất có thể là 4, thấp nhất là 1 và tổng số điểm quan trọng trung bình là 2,5. Qua đó, cơng ty xác định được mức độ ảnh hưởng của cơ hội và nguy cơ đến cơng ty mình theo mức phân loại dưới đây:
- Nếu tổng số điểm là 4 thì cơng ty đang phản ứng tốt với những cơ hội và nguy cơ.
- Nếu tổng số điểm là 2,5 thì cơng ty đang phản ứng trung bình với những cơ hội và nguy cơ.
- Nếu tổng số điểm là 1 thì cơng ty đang phản ứng yếu kém với những cơ hội và nguy cơ.
1.3.2. Ma trận hình ảnh cạnh tranh (Competitive Image Matrix - CPM)
Ma trận hình ảnh cạnh tranh nhận diện những nhà cạnh tranh chủ yếu cùng những ưu thế và khuyết điểm đặc biệt của họ. Ma trận hình ảnh cạnh tranh là sự mở rộng của ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài, phân loại và tổng số điểm quan trọng có cùng ý nghĩa.
Ma trận hình ảnh cạnh tranh khác với ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài ở chỗ các yếu tố bên ngồi có tầm quan trọng quyết định cho sự thành cơng cũng có thể bao gồm trong đó như sự ổn định tài chính, sự chun mơn đối với hoạt động nghiên cứu và phát triển.
Các mức phân loại đặc biệt của những công ty đối thủ cạnh tranh có thể được đen so sánh với các mức phân loại của cơng ty mẫu. Việc phân tích này cung cấp các thông tin về các chiến lược quan trọng (Nguyễn Thị Liên Diệp và Phạm Văn Nam, 2008, trang 69-71). Bảng 1.2 Ma trận hình ảnh cạnh tranh đối thủ chính Các nhân tố đánh giá Mức độ quan trọng
Đối thủ cạnh tranh 1 Đối thủ cạnh tranh 2 Mức độ
ảnh hưởng Điểm quan trọng
Mức độ
ảnh hưởng Điểm quan trọng Yếu tố
1,2,3…
Yếu tố n
Tổng cộng 1
(Nguồn: Nguyễn Thị Liên Diệp, Phạm Văn Nam, Chiến lược và chính sách kinh doanh, NXB Thống kê, 2008)
1.3.3. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (Internal Factor Evaluation - IFE) IFE)
Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong này tóm tắt và đánh giá những điểm mạnh và yếu quan trọng của các bộ phận cơng ty chức năng. Ma trận IFE có thể được phát
triển theo 5 bước như sau: (Nguyễn Thị Liên Diệp và Phạm Văn Nam 2008, trang 101-104)
Bước 1: Liệt kê các yếu tố như đã được xác định trong qui trình phân tích nội bộ, sử dụng các yếu tố bên trong chủ yếu bao gồm các điểm mạnh và điểm yếu.
Bước 2: Ấn định tầm quan trọng bằng cách phân loại từ 0 (không quan trọng) tới 1 (rất quan trọng) cho mỗi yếu tố. Tổng cộng của tất cả các mức độ quan trọng này phải bằng 1.
Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố đại diện cho sự thành cơng trong đó 4 là điểm mạnh lớn nhất, 3 là điểm mạnh trên trung bình, 2 là điểm mạnh trung bình và 1 là điểm mạnh nhỏ nhất. Các mức này dựa trên hiệu quả của chiến lược ở công ty.
Bước 4: Nhân mỗi mức độ quan trọng của mỗi yếu tố với loại của nó đẻ xác định số điểm quan trọng cho mỗi biến số.
Bước 5: Cộng tất cả số điểm về tầm quan trọng để xác định tổng số điểm cho tổ chức.
Bảng 1.3 Ma trận đánh giá các yếu tố môi trường bên trong Yếu tố bên trong Mức quan trọng Mức độ ảnh hưởng Số điểm quan trọng Yếu tố bên trong Mức quan trọng Mức độ ảnh hưởng Số điểm quan trọng
Yếu tố 1,2,3… Yếu tố n
Tổng cộng 1
(Nguồn: Nguyễn Thị Liên Diệp, Phạm Văn Nam, Chiến lược và chính sách kinh doanh, NXB Thống kê, 2008)
Đánh giá: Không kể ma trận các yếu tố nội bộ IFR có bao nhiêu yếu tố, số điểm quan trọng tổng cộng có thể được phân loại từ thấp nhất 1 cho đến cao nhất là 4 và số điểm trung bình là 2,5.
- Nếu số điểm quan trọng tổng cộng thấp hơn 2,5 cho thấy công ty yếu về nội bộ.
- Nếu số điểm quan trọng tổng cộng cao hơn 2,5 cho thấy công ty mạnh về nội bộ.
1.3.4. Ma trận SWOT (Strengths Weaknesses Opportunities Thrests Matrix) Matrix)
Ma trận SWOT là một trong những công cụ phổ biến được đa số các công ty hiện nay áp dụng. Kết hợp các điểm mạnh – điểm yếu của công ty với những cơ hội – nguy cơ từ mơi trường bên ngồi nó giúp cho nhà quản trị phát triển các chiến lược sau:
Chiến lược SO (điểm mạnh – cơ hội): sử dụng những điểm mạnh bên trong của công ty để tận dụng những cơ hội bên ngoài. Tất cả các nhà quản trị đều mong muốn tổ chức của họ ở vào những vị trí mà những điểm mạnh bên trong có thể sử dụng để lợi dụng những xu hướng và biến cố của mơi trường bên ngồi.
Chiến lược WO (điểm mạnh – điểm yếu): Nhằm cải thiện những điểm yếu bên trong bằng cách tận dụng những cơ hội bên ngồi. Đơi khi những cơ hội lớn bên ngoài đang tồn tại nhưng cơng ty có những điểm yếu bên trong ngăn cản nó khai thác những cơ hội này.
Chiến lược ST (điểm mạnh – nguy cơ): Sử dụng các điểm mạnh của một công ty để tránh khỏi hay giảm đi ảnh hưởng của những mối đe dọa bên ngoài.
Các chiến lược WT (điểm yếu – nguy cơ): Là chiến lược phòng thủ nhằm giảm đi những điểm yếu bên trong và tránh khỏi những mối đe dọa từ môi trường bên ngồi. Một tổ chức đối đầu với vơ số những mối đe dọa bên ngoài và những điểm yếu bên trong có thể lâm vào tình trạng khơng an tồn.
Để lập ma trận SWOT (ma trận điểm manh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ) phải thực hiện theo các bước sau:
- Liệt kê các điểm mạnh chủ yếu của công ty (S1, S2,…) - Liệt kê các điểm yếu chủ yếu của công ty (W1, W2,…)
- Liệt kê các cơ hội chủ yếu từ mơi trường bên ngồi cơng ty (O1, O2,…) - Liệt kê các mối đe dọa chủ yếu từ mơi trường bên ngồi (T1, T2,…)
- Kết hợp các điểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngồi hình thành các chiến lược (SO).
- Kết hợp các điểm yếu bên trong với những cơ hội bên ngồi hình thành các chiến lược (WO).
- Kết hợp các điểm mạnh bên trong với đe dọa bên ngoại hình thành các chiến lược (ST).
- Kết hợp các điểm yếu bên trong với các nguy cơ bên ngồi hình thành các chiến lược (WT).
Bảng 1.4 Ma trận SWOT
SWOT O: Những cơ hội
Liệt kê những cơ hội
T: Những nguy cơ Liệt kê những nguy cơ S: Những điểm mạnh
Liệt kê những điểm mạnh Các chiến lược SO Sử dụng những điểm mạnh để tận dụng các cơ hội Các chiến lược ST Vượt qua bất trắc bằng cách tận dụng những điểm mạnh W: Những điểm yếu Liệt kê những điểm yếu
Các chiến lược WO Hạn chế các điểm yếu để
tận dụng cơ hội
Các chiến lược WT Tối thiểu hóa những điểm
yếu và tránh khỏi các nguy cơ
(Nguồn: Nguyễn Thị Liên Diệp, Phạm Văn Nam, Chiến lược và chính sách kinh doanh, NXB Thống kê, 2008)
1.4. Đặc điểm về Marketing dịch vụ dịng sản phẩm ơ tơ Crossover 1.4.1. Đặc điểm về dòng xe Crossover
SUV (Sport Utility Vehicle) – xe thể thao đa dụng, là dòng xe được ưa chuộng khoảng cuối những năm 2000. Với đặc tính to lớn, gầm cao, thường dẫn động 4 bánh có khả năng trèo đèo lội suối, SUV trở thành lựa chọn của nhiều người để có thể chinh phục nhiều loại địa hình.
Sedan được hiểu là loại xe 4 cửa, có 4 hoặc 5 chỗ ngồi, thân xe đại thể chia làm 3 khoang: khoang động cơ, khoang hành khách và khoang hành lý. Khoang hành khách thường gồm hai dãy ghế. Khoang động cơ thường ở phía trước, cịn khoang hành lý thường ở phía sau, có sức chứa tương đối, thấp hơn khoang chính, cùng với cách mở cốp hắt lên.
Hatchback là xe có phần đi khơng kéo dài thành cốp như sedan mà cắt thẳng ở hàng ghế sau, tạo thành một cửa mới. Bên cạnh kiểu thiết kế này, hàng ghế phía sau của xe cũng có khả năng gập xuống tạo khơng gian lớn xếp đồ
Crossover hay CUV, viết tắt của Crossover Utillity Vehicle là dòng xe da dụng lai giữa SUV và hatchback hoặc sedan/coupe sử dụng kết cấu thân liền khung unibody. giúp tiết kiệm nhiên liệu trong khi vẫn có khơng gian rộng rãi. Crossover sở hữu khung gầm cao không thua kém nhiều so với SUV, tầm quan sát cao và rộng hơn sedan. Ngồi ra, khơng gian bên trong thoải mái, có thể thêm hàng ghế thứ 3 cùng khoang hành lý rộng rãi. Đây đều là những đặc điểm vốn chỉ có trên dịng xe thể thao đa dụng.
Các dịng xe Crossover thơng dụng trên thị trường Việt Nam: Nissan X-Trail, Honda CR-V, Mazda CX-5, KIA Sorento, Hyundai Tucson, Mitsubishi Outlander Sport, Chevrolet Captiva, Ford EcoSport, Hyundai I20…
1.4.2. Đặc điểm về Marketing dịch vụ sản phẩm Crossover
Khác với sản phẩm thơng thường, xe ơ tơ nói chung là mặt hàng có giá trị lớn cùng với những đặc trưng riêng. Dòng xe Crossover kết hợp giữa SUV và sedan/ hatchback, kết hợp ưu điểm có thể sử dụng tốt khi chạy trong và ngồi đơ thị. Khách hàng thường là những gia đình nhỏ 4-5 người, sử dụng xe với nhiều mục đích khác nhau.
Các cơng ty kinh doanh dịch vụ phân phối ô tô du lịch thực hiện các cơng việc: nhập khẩu/ mua hàng hóa, tích hàng tại các kho/ đại lý, bán sản phẩm tới người tiêu dùng thơng qua đại lý chính thức hoặc bán hàng trực tiếp, các hoạt động dịch vụ sau bán hàng bao gồm: bảo hành, bảo dưỡng, sửa chữa. Công ty cần phải thực hiện tốt tất cả các hoạt động trên, xây dựng mối quan hệ với khách hàng và lòng trung thành của họ.
Dòng xe Crossover ra đời từ năm 1990, tuy nhiên đến năm 2013 mới bắt đầu phát triển và thống lĩnh thị trường xe thế giới. Đây là bản kế thừa những đặc điểm nổi bật của dòng SUV: Ghế ngồi điều khiển, ghế lái cao, dễ lên xuống, dẫn động bốn bánh, gần như khơng có nhược điểm, cấu trúc của xe tải nên khả năng tải rất tốt, theo
đó là một thiết kế góc cạnh, cứng cáp và rất nổi bật. Sự linh hoạt của những chiếc crossover khiến nó trở thành một giải pháp gần như mặc định với nền công nghiệp xe hơi. Năm 2013, doanh số của Crossover tại Mỹ tăng 36% bằng một phần tư tồn bộ nền cơng nghiệp ô tô. Tuy nhiên trong hai năm gần đây thị trường mới bắt đầu phát triển tại Việt Nam, với hai mẫu xe nỗi bật nhất là Mazda CX-5 và Honda CR-V. Sản phẩm xe Crossover càng nhiều với nhiều hãng tham gia thị trường. Tuy nhiên nhiều khách hàng và cả những người làm trong ngành ô tô du lịch cũng không phân biệt rõ so với dịng xe SUV, bởi vì cả hai đều nhìn giống nhau, có 4+1 cửa, 5 hoặc 7 chỗ ngồi, gầm cao, chạy đường trường. Vì thế khách hàng dễ chuyển qua chọn lựa mua những sản phẩm khác của dòng SUV.
Tóm tắt chương 1
Trong chương 1, tác giả trình bày nền tảng lý thuyết về Marketing trong đó bao gồm Marketing dịch vụ và các yếu tố của nó. Lý thuyết về sự ảnh hưởng của các yếu tố môi trường vĩ mô, vi mô, môi trường nội bộ ảnh hưởng tới Marketing dịch vụ. Ngồi ra chương 1 cũng trình bày về đặc điểm Marketing dịch vụ cho dòng sản phẩm xe Crossover. Đây là cơ sở lý luận để phân tích thực trạng của hoạt động Marketing của công ty Nissan Việt Nam cho sản phẩm Crossover X-Trail trong chương 2.
2. CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG MARKETING CHO DỊNG SẢN PHẨM X-TRAIL CỦA CƠNG TY NISSAN VIỆT NAM
2.1. Giới thiệu về công ty Nissan Việt Nam 2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển 2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển
Cơng ty TNHH Nissan Việt Nam (NVL) là liên doanh giữa Công ty TNHH Nissan Motor, Nhật Bản và tập đoàn Tan Chong Motor Holdings Berhad (TCMH), Malaysia, một công ty đầu tư với những hoạt động chính bao gồm nhập khẩu, lắp ráp và phân phối xe Nissan tại Malaysia, Campuchia, Lào và Myanmar.
Tháng 12 năm 2009, NVL bắt đầu tiến hành nhập khẩu và phân phối ô tô Nissan cùng các linh kiện và phụ tùng chính hãng. Năm 2010, NVL bắt đầu lắp ráp mẫu xe Nissan Grand Livina tại thị trường nội địa và phát triển hệ thống đại lý độc quyền mới trên toàn quốc. NVL đồng thời cũng nhập khẩu và phân phối nhiều mẫu xe của Nissan tại Việt Nam bao gồm: mẫu xe biểu tượng 370Z, Teana, Murano, Juke, X- trail và Navara…
2.1.2. Địa chỉ công ty và triết lý kinh doanh
Tổng Giám Đốc: Khoo Cheng Pah
Cơng ty có trụ sở chính tại Tầng 3, tịa nhà PVI, số 1 Phạm Văn Bạch, phường Yên Hòa, quận Cầu Giấy, thành phố Hà Nội.
Tel: (+84)(4)7301 1333/ Fax: (+84)(4)7302 2333. Email: info@nissan.com.vn.
Website: www.nissan.com.vn.
Chi nhánh thành phố Hồ Chí Minh: Địa chỉ Số 181, Đường Nam Kỳ Khởi Nghĩa, Phường 07, Quận 3, TP Hồ Chí Minh.
Triết lý kinh doanh: “Sức mạnh bắt nguồn từ nội lực.”
Khẩu hiệu này đã trở nên quen thuộc với mỗi nhân viên của Nissan nhằm truyền tải một chân lý về sức mạnh nội lực. Một công ty chỉ lớn mạnh khi từng nhân viên của công ty đều nỗ lực để tiếp thêm sức mạnh cho cơng ty đó. Bản thân cơng ty khơng tạo ra sản phẩm, cung cấp dịch vụ hay đưa ra giải pháp mà chính là những nhân viên làm việc trong cơng ty đó đảm nhiệm.
2.1.3. Cơ cấu tổ chức của công ty
Tổng cộng: 92 nhân viên, gồm Nhật Bản: 5 người, Malaysia: 4 người, Việt Nam: 83 người.
Bộ máy quản lý của cơng ty được hình thành theo cơ chế chức năng. Vì hoạt động trong lĩnh vực kinh doanh thương mại, các phịng ban của cơng ty bao gồm: Marketing, Tài chính – Kế tốn, Thương mại và nhân sự.
Cơ chế quản lý hiện tại sẽ chun mơn hóa cơng việc, các chun gia của các phòng ban giải quyết các vấn đề của công ty, nâng cao chất lượng giải quyết vấn đề.