CHƯƠNG 1 : CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ MARKETING DỊCH VỤ
2.4. Các yếu tố tác động tới hoạt động Marketing sản phẩm X-Trail của
2.4.2. Các yếu tố của môi trường nội bộ
2.4.2.1. Hoạt động tài chính, kế tốn
Cơng ty có tiềm lực tài chính đầu tư mạnh từ tập đồn Nissan Motor Nhật Bản và tập đoàn Tan Chong Motor Holdings Berhad (TCMH), Malaysia. Hiện tập đoàn Tan Chong cũng đang phân phối sản phẩm xe hơi của hàng Subaru cho thị trường Châu Á. Hơn nữa doanh số của Nissan tăng trưởng mạnh, 6 tháng đầu năm đã tăng trưởng 30% (nhờ vào sản phẩm mới X-Trail và doanh số bán của Navara).
Cơng ty có 3 nguồn doanh thu chính từ 3 sản phẩm chủ lực: X-Trail, Navara, Sunny. Doanh thu năm 2016 ước tính đạt 156 triệu USD. Năm 2017 với việc thêm X-Trail vào danh mục sản phẩm, số lượng xe bán ước tính tăng 30% và doanh thu tăng thêm 40%, đây là sự tăng trưởng cao trong khi nhu cầu thị trường thấp do khách hàng đợi xe giảm giá vào năm 2018. Các hình thức bán hàng đều là thu trước 100% từ khách hàng hoặc ngân hàng hỗ trợ vay vốn, nên cơng ty đảm bảo dịng tiền và ln có sự chủ động về tài chính.
Cuối năm 2016 và năm 2017 là thời điểm cơng ty chính thức ra mắt sản phẩm mới X-Trail nên xác định nguồn vốn dành cho Marketing cần lớn. Công ty liên tục đẩy mạnh các hoạt động, sự kiện để quảng bá sản phẩm X-Trail, cùng với đó là hai sản phẩm Navara và Sunny để hỗ trợ tăng giá trị thương hiệu.
2.4.2.2. Hoạt động quản lý, lãnh đạo
Bộ máy quản lý của cơng ty được hình thành theo cơ chế chức năng bao gồm các phịng ban của cơng ty bao gồm: Marketing, Tài chính – Kế tốn, Thương mại và nhân sự. Cơ chế này giúp chun mơn hóa cơng việc, các phịng ban kiểm sốt lĩnh vực của mình trong các cơng việc của tuyến dưới, điều này giúp công việc được theo dõi từ nhiều phía, các quyết định đưa ra có độ rủi ro thấp. Tuy nhiên tuyến dưới (trưởng phòng đại lý các khu vực) sẽ chịu nhiều sự lãnh đạo từ nhiều phịng ban và cần có trình độ chun mơn rộng và nhiều kinh nghiệm.
Nissan Việt Nam thuộc liên doanh giữa tập đoàn Nissan Nhật Bản và tập đoàn Tan Chong Motor Holdings Berhad (TCMH), Malaysia. Công ty phải thường xuyên báo cáo về tổng công ty mẹ, và phối hợp với công ty lắp ráp xe hơi TCIE Việt Nam
để đưa ra chiến lược sản xuất và kinh doanh dòng sản phẩm này tại thị trường trong nước.
Mối quan hệ giữa công ty và đại lý là mối quan hệ đối tác. Những đối tác này cần đạt được những điều kiện và tiêu chuẩn để trở thành đại lý chính thức. Nissan Việt Nam hỗ trợ về sản phẩm, tài chính, chính sách bán hàng, marketing, dịch vụ, phụ tùng, kỹ thuật,… Hiện nay giữa các đại lý có chênh lệch về chất lượng do hoạt động động phụ thuộc phần lớn vào đơn vị đứng đầu. Những chính sách, quy định của Nissan Việt Nam khi đưa xuống đại lý có thể bị bỏ qua hoặc thực hiện khơng đầy đủ. Tổ chức thực hiện quy trình hoạt động, chính sách nhân sự, tài chính, kỹ thuật,… khơng kiểm sốt chặt chẽ sẽ dẫn tới kết quả kém, gây ảnh hưởng tới các đại lý khác và thương hiệu Nisssan. Vì thế các quy định, chính sách cần phải được cơng ty ban hành rõ ràng, chi tiết và tăng cường hoạt động kiểm soát để đạt được hiệu quả hoạt động tại các đại lý, góp phần nâng cao vị thế và hình ảnh cơng ty.
2.4.2.3. Hoạt động nghiên cứu, phát triển
Nissan là tập đoàn toàn cầu, đa quốc gia. Những sản phẩm xe du lịch được thiết kế ra sử dụng cho tất cả các thị trường trên thế giới, tuy nhiên tùy theo mỗi quốc gia mà có thể thay đổi được. Những thay đổi đó là những trang thiết bị, cơng nghệ có thể thêm vào hoặc lược giản đi. Vì vậy Nissan Việt Nam khơng thể thay đổi nhiều về thiết kế và kỹ thuật của sản phẩm. Bộ phận nghiên cứu và phát triển của cơng ty trực thuộc phịng Marketing có hai nhiệm vụ chính.
Nghiên cứu về nhu cầu thị trường, tổng hợp những số liệu về doanh số, khách hàng, đối thủ và sản phẩm của đối thủ, nghiên cứu về xã hội và hành vi xã hội,... Từ đó đề xuất những hoạt động Marketing và chi phí cần thực hiện.
Tổng hợp những số liệu về doanh số, khách hàng, đối thủ và sản phẩm của đối thủ, kết quả các chương trình chiêu thị, marketing sản phẩm. Những phản hồi và ý kiến của khách hàng được thu thập qua chương trình gọi điện hỏi thăm khách hàng, lái thử xe, các cuộc thăm dò khảo sát. Báo cáo được lập định kì hàng tháng trình lên ban lãnh đạo công ty và tập đồn. Nghiên cứu về thị trường bao gồm: quy mơ, thị
phần; nhu cầu khách hàng, xã hội và hành vi xã hội; từ đó đưa ra những đề xuất về Marketing cho sản phẩm và dịch vụ của công ty.
Hoạt động của bộ phận nghiên cứu phát triển khá hiệu quả. Trong thời gian đầu Nissan chính thức phân phối X-Trail, bộ phận đã đề xuất những giải pháp tốt giúp sản phẩm thâm nhập thị trường hiệu quả, trở thành một hiện tượng nổi lên trong dịng xe Crossover. Doanh số có tháng vượt trên cả Honda CR-V và Mazda CX-5 cao nhất thị trường (tháng 3). Tuy nhiên có một hạn chế trong việc nghiên cứu phát triển sản phẩm. Nissan là cơng ty tồn cầu nên việc thiết kế sản phẩm phục vụ tồn thế giới, có các quy định về sản phẩm, các chính sách thương hiệu. Thị trường cịn nhỏ, Nissan Việt Nam không thể chủ động thay đổi thiết kế sản phẩm theo nhu cầu của khách hàng.
2.4.2.4. Chính sách nguồn nhân lực
Hiện nay cơng ty có số lượng là 92, trong đó Nhật Bản 5 người, Malaysia 4 người, Việt Nam 83 người. Số lượng nhân sự ổn định qua các năm, chủ yếu tuyển thêm để phục vụ nhu cầu mở rộng của công ty.
Nguồn nhân lực tại cơng ty đều có trình độ cao, với 53% tốt nghiệp Đại học và trên Đại học các ngành Ơ tơ, Cơ khí, Kinh tế, Thương mại, Luật. Nissan quan niệm kinh nghiệm và hiệu quả công việc nên áp dụng hệ thống đánh giá năng lực theo CPI, xét tăng lương một năm hai lần. Là cơng ty có vốn đầu tư nước ngồi nên các chế độ đãi ngộ tốt hơn nhiều so với các doanh nghiệp tư nhân Việt Nam và nhà nước. Một số chính sách cụ thể như: Ngồi lương cịn có các phụ cấp đi lại, phụ cấp bằng cấp, chức vụ,… thưởng theo doanh thu và hiệu quả công việc, mơi trường làm việc chun nghiệp, một năm có 18 ngày phép,…
Đối với các đại lý trên cả nước, nhân lực về quản lý, kinh doanh và dịch vụ sau bán hàng tương đối tốt so với mức đầu tư tuy nhiên đang chênh lệch giữa các vùng miền. Phía Bắc với 7 đại lý mở từ lâu đời, đội ngũ nhân viên ở đây có kinh nghiệm, kỹ năng và làm việc hiệu quả hơn. Hàng năm đội ngũ nhân sự về bán hàng và kỹ thuật, dịch vụ sau bán hàng tại các đại lý miền Trung và miền Nam đều được đưa ra Hà Nội để đào tạo và tập huấn về kiến thức và kỹ năng. Tuy nhiên chất lượng đào tạo
chưa thực sự hiệu quả bao gồm: nội dung đào tạo chưa phù hợp với đa số nhân viên, việc cấp chứng chỉ các khóa học khơng thực sự chặt chẽ,…
2.4.3. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngồi EFE
Những phân tích về sự ảnh hưởng của mơi trường bên ngồi và bên trong tới hoạt động Marketing cho sản phẩm X-Trail của công ty Nissan Việt Nam giúp tác giả làm cơ sở để thực hiện khảo sát ý kiến từ đội ngũ quản lý, các nhân viên Marketing và bán hàng của công ty, các đối thủ và ý kiến từ các chuyên gia về mức độ quan trọng của các yếu tố và khả năng phản ứng của công ty. Sau khi tổng hợp, phân loại và loại bớt các yếu tố có điểm quan trọng thấp, ta có bảng ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài của hoạt động Marketing cho sản phẩm Nissan X-Trail.
Bảng 2.6 Ma trận đánh giá các yêu tố bên ngoài EFE
STT Yếu tố bên ngoài
Mức độ quan trọng Khả năng phản ứng Số điểm hiệu quả Nhận xét
1 Sự phát triển kinh tế 0,08 3 0,24 Cơ hội
2 Các hàng rào thuế 0,09 2 0,18 Thách thức
3 Quy mô thị trường 0,11 4 0,44 Cơ hội
4 Nguồn cung cấp sản phẩm 0,09 3 0,27 Cơ hội
5 Đối thủ trực tiếp 0,12 2 0,24 Thách thức
6 Đối thủ tiềm ẩn 0,09 2 0,18 Thách thức
7 Ngân sách cho Marketing 0,12 4 0,48 Cơ hội
8 Hoạt động quản trị 0,11 2 0,22 Thách thức
9 Hoạt động nghiên cứu phát triển 0,10 3 0,30 Cơ hội
10 Chính sách nhân sự 0,09 2 0,18 Thách thức
Tổng cộng 1 2,73
(Nguồn: tác giả tổng hợp ý kiến chuyên gia) Từ bảng 2.6 Ma trận các yếu tố bên ngồi EFE, ta thấy khả năng của cơng ty phản ứng cao yếu tố: Quy mô thị trường và Ngân sách cho Marketing với 4 điểm đánh giá trong khi đó Các hàng rào thuế, Đối thủ trực tiếp, Đối thủ tiềm ẩn, Hoạt
động quản trị và Chính sách nhân sự là các yếu tố có số điểm thấp, đây là những
thách thức công ty phải đổi mặt. Tổng số điểm 2,73, ta thấy cơng ty có khả năng phản ứng khá với các yếu tố bên ngoài của hoạt động Marketing cho sản phẩm X-Trail.
2.4.4. Đánh giá chung
Từ những phân tích về các yếu tố mơi trường vĩ mơ, vi mô và nội bộ của công ty Nissan Việt Nam ảnh hưởng tới hoạt động Marketing sản phẩm X-Trail cùng với ý kiến đánh giá của các chuyên gia, tác giả xin rút ra những cơ hội và thách thức của các yếu tố bên ngoài ảnh hưởng tới hoạt động Marketing.
2.4.4.1. Cơ hội
Sự phát triển kinh tế. Kinh tế phát triển mạnh và sẽ tiếp tục trong các năm tới,
thu nhập bình quân đầu người tăng cao, lạm phát được khống chế, lãi suất ngân hàng cho vay ổn định. Điều này giúp người dân ổn định kinh tế, chi tiêu dùng và mua sắm, nhiều khách hàng chọn lựa vay ngân hàng để mua ô tô.
Quy mơ thị trường. Chính trị, kinh tế phát triển ổn định, thu nhập người dân
tăng lên sẽ kích thích nhu cầu mua sắm ơ tơ làm phương tiện đi lại gia tăng. Ngoài ra xe Crossover ngày càng là sự lựa chọn thay thế các dòng khác. Xe Crossover thể hiện được tính năng hồn hảo, kết hợp sự êm ái, linh hoạt của Sedan với tính năng khỏe khoắn, chạy ngồi đơ thị, khơng gian tiện nghi của dịng SUV. Từ năm 2015-2016 xu hướng khách hàng chuyển sang sử dụng các dòng xe Crossover gia tăng, đến năm 2017 thị trường phát triển mạnh và sẽ phát triển trong các năm tiếp theo.
Nguồn cung cấp sản phẩm. Nhà máy sản suất TCIE Việt Nam đặt tại Đà Nẵng
là thành viên trong tập đoàn, với tiêu chuẩn lắp ráp xe của Nissan toàn cầu và công suất lớn đáp ứng được nhu cầu trong nước và xuất khẩu. Giữa Nissan Việt Nam và TCIE Việt Nam có mối quan hệ cùng phát triển, hiệu quả và bền chặt.
Ngân sách cho Marketing. Nissan Việt Nam được liên doanh bởi công ty Nissan Nhật Bản và tập đoàn Tan Chong Motor Holdings Berhad (TCMH), Malaysia có sự đầu tư với nguồn vốn lớn. Chiến lược của công ty khi ra mắt sản phẩm X-Trail tại thị trường Việt Nam sẽ đẩy mạnh hoạt động Marketing để thâm nhập thị trường, giúp định vị sản phẩm và xác định đây là một trong ba sản phẩm chủ lực của công ty.
Hoạt động nghiên cứu phát triển. Hoạt động nghiên cứu phát triển thị trường
và sản phẩm thực hiện tốt và đề ra những giải pháp hiệu quả, giúp hoạt động Marketing thực hiện tốt mục tiêu của công ty.
2.4.4.2. Thách thức
Các hàng rào thuế. Sự bảo hộ về thuế yếu đi, cạnh tranh đến từ các đối thủ
tiềm ẩn. Tới năm 2018 thuế nhập các dòng xe du lịch từ 9 chỗ ngồi trở xuống nội địa hóa trên 40% trong khu vực ASIAN giảm xuống 0%, giá xe nhập khẩu sẽ giảm mạnh, cạnh tranh với những xe lắp ráp trong nước, gây áp lực lên sản phẩm.
Đối thủ trực tiếp. Sự cạnh tranh cao đến từ các đối thủ lâu năm trên thị trường.
Thách thức của Nissan X-Trail lớn do gia nhập thị trường trễ hơn so với đối thủ. Honda CR-V và Mazda CX-5 đã có mặt trên 5 năm và trong các năm 2014, 2015 hai sản phẩm bám đuổi sát nhau trên thị trường, có tổng thị phần lên tới 70% (năm 2016) và số khách hàng sử dụng sản phẩm cao. Ngồi ra cịn có các đối thủ lâu đời khác như Kia Sorento, Hyundai Tucson.
Đối thủ tiềm ẩn. Trên thị trường Mỹ là sự cạnh tranh rất lớn đến từ các sản phẩm chất lượng cao, trong đó có xe Ford Escape và Toyota RAV4. Ford Escape đã có kế hoạch phân phối Escape tại Việt Nam và tới năm 2018 khi mức thuế từ Asean giảm về 0%, Toyota RAV4 và một số hãng xe khác có thể lên kế hoạch sản xuất tại Thái Lan hoặc Indonexia để tiêu thụ tại thị trường Đơng Nam Á.
Chính sách nhân sự. Chính sách nguồn nhân lực thực hiện tốt trên công ty tuy
nhiên còn yếu dưới các đại lý. Các nhân viên và quản lý chưa phát huy hết được tiềm năng của bản thân và chính sách nhân sự đang phụ thuộc nhiều vào quy định của mỗi đại lý.
Tóm tắt chương 2
Trong chương 2, từ kết quả khảo sát khách hàng và các chuyên gia, cùng với các hoạt động Marketing sản phâm X-Trail hiện tại của cơng ty trên thị trường, tác giả phân tích điểm mạnh, điểm yếu của hoạt động. Ngồi ra tác giả trình bày sự tác động của yếu tố mơi trường bên ngồi (bao gồm mơi trường vĩ mơ, vi mơ) và yếu tố mơi trường nội bộ, từ đó phân tích tới cơ hội và thách thức của cơng ty khi triển khai các hoạt động Marketing hướng tới khách hàng. Dựa vào những kết quả này chương 3 tác giả sẽ đề xuất những giải pháp để hoàn thiện hoạt động Marketing của công ty Nissan Việt Nam cho sản phẩm X-Trail trong thời gian 3 năm tới.
3. CHƯƠNG 3: HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG MARKETING CỦA CÔNG TY NISSAN VIỆT NAM CHO X-TRAIL ĐẾN NĂM 2022
3.1. Mục tiêu kinh doanh của công ty Nissan Việt Nam cho sản phẩm X-Trail đến năm 2022 Trail đến năm 2022
Mục tiêu kinh doanh của công ty Nissan Việt Nam cho sản phẩm X-Trail như sau:
3.1.1. Mục tiêu trung hạn
Mục tiêu kinh doanh tới hết tháng 3/2018 (kết thúc năm tài chính 2017) là: - Được thị trường chấp nhập sản phẩm với định vị chất lượng tốt giá hợp lý, phù hợp với điều kiện riêng của Việt Nam.
- Số lượng bán hàng từ tháng 10/2016 đến tháng 3/2018 là 4.000 xe, đạt thị phần 15% trong phân khúc Crossover hạng C.
- Mức độ nhận biết sản phẩm ở mức 70%, mức độ hài lòng về sản phẩm và dịch vụ ở mức 90%.
3.1.2. Mục tiêu dài hạn
Mục tiêu kinh doanh của sản phẩm X-Trail đến năm 2022 là:
- Mức tăng trưởng trung bình hàng năm là 30%, số lượng bán hàng năm 2022 là 10.000 xe.
- Nằm trong nhóm 2 về thị phần trong dịng xe Crossover hạng C.
- Xây dựng hình ảnh Nissan X-Trail phổ biến trên thị trường như một loại xe tiện lợi, chất lượng cao, trang thiết bị tiên tiến và giá cả phải chăng phù hợp với điều kiện Việt Nam.
3.2. Hoàn thiện hoạt động Marketing của công ty Nissan Việt Nam cho sản phẩm X-Trail đến năm 2022
3.2.1. Hình thành các giải pháp thơng qua phân tích ma trận SWOT
Qua những phân tích tại chương 2 về thực trạng Marketing của cơng ty cho sản phẩm Nissan X-Trail và các yếu tố ảnh hưởng tới hoạt động Marketing, mục tiêu kinh doanh trung hạn và dài hạn của sản phẩm này tới năm 2022, tác giả xin rút lại những điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ và đề xuất một số giải pháp.
Bảng 3.1 Ma trận SWOT cho hoạt động Marketing sản phẩm X-Trail
SWOT
O – Các cơ hội