Chương 1 : Cơ sở lý luận về cạnh tranh và năng lực cạnh tranh
1.5 Đầu tư xây dựng và phát triển lợi thế cạnh tranh
1.5.1 Nhận dạng các nguồn lực tạo ra giá trị khách hàng
Bước đầu tiên trong quá trình xác định nguồn lực nào cần xây dựng hoặc duy trì
trong tồn bộ hệ thống là nhận dạng các nguồn lực giữ vai trị chủ yếu trong việc tạo ra giá trị khách hàng.
Phân tích chuỗi giá trị là một cơng cụ để nhận dạng các lợi thế cạnh tranh trong phối thức.
Phân tích chuỗi giá trị của M. Porter giúp nhận dạng các lợi thế cạnh tranh mục tiêu hay hiện hữu trong phối thức. Cĩ thể sử dụng phân tích theo bốn cách khác nhau,
đưa ra bốn cách tiếp cận để nhận dạng lợi thế cạnh tranh.
Đầu tiên, sử dụng phân tích chuỗi giá trị đơn giản bao gồm việc nhận dạng các
hoạt động chủ yếu hay hỗ trợ khác nhau mà các hoạt động này cĩ đĩng gĩp quan trọng vào việc giảm chi phí hoặc tạo ra tính độc đáo.
Thứ hai, để nhận dạng các lợi thế cạnh tranh bao gồm, khảo sát các khả năng
mới cho việc liên kết các hoạt động giá trị trong chuỗi giá trị. Miễn là cơng ty kiểm sốt các liên kết thì cĩ thể:
36
Nhận dạng các quá trình khác nhau và chọn giải pháp tối ưu. Ví dụ như một
cơng ty cĩ thể đáp ứng nhu cầu của khách hàng hoặc bằng sự kiểm sốt chất lượng tất cả sản phẩm hoặc thơng qua sai số thấp nhất trong các tiêu chuẩn sản xuất.
Giảm chi phí, ví dụ như cĩ thể giảm chi phí lưu kho bằng cách cải thiện sự phối hợp trong các hoạt động hậu cần.
Giảm thời gian xử lý đơn đạt hàng để cung cấp cho khách hàng nhanh hơn.
Cải tiến chất lượng và hạ thấp tỷ lệ phế phẩm
Các cơng ty muốn đưa ra chiến lược giá sẽ cần phải liên thiết kế lại các liên kết giữa các hoạt động sao cho giảm thiểu số lượng các giao tiếp và nhu cầu phối hợp.
Phương pháp tiếp cận thứ ba được tìm thấy trong liên kết giữa các chuỗi giá trị
riêng của cơng ty và các chuỗi giá trị riêng của các nhà cung cấp và các nhà buơn.
Phương pháp tiếp cận thứ tư, đây cũng là phương pháp cuối cùng, bao gồm việc
phối hợp chuỗi giá trị của cơng ty với chuỗi giá trị của người tiêu dùng cuối cùng tùy thuộc vào sản phẩm hoặc dịch vụ cĩ liên quan, cĩ thể là một cơng ty hay một gia đình
ở địa phương. Nếu khách hàng là một cơng ty, thì các chuỗi giá trị cĩ thể được phối
hợp trực tiếp, như trường hợp của các nhà cung cấp và nhà buơn Nếu khách hàng là
người tiêu dùng nội địa, thì vấn đề là phải hiểu biết chuỗi giá trị của khách hàng và đáp ứng các sản phẩm, dịch vụ phù hợp.
Hình sau trình bày cách nhận dạng các nguồn lực tạo ra giá trị khách hàng bằng
cách làm ngược lại. Quy trình này giả sử rằng các lợi thế cạnh tranh chính trong phối
thức (các tiềm lực thành cơng IIA) được xác định tạm thời chúng chỉ cĩ thể ấn định
chính xác dứt khốt khi phân tích dựa trên nguồn lực cho thấy rằng việc xây dựng hoặc duy trì trong thời gian dài hạn là khả thi và cĩ khả năng tài chính). Chúng ta bắt đầu tại
37
A, ở bên phải sơ đồ, bằng cách nhắc lại các lợi thế cạnh tranh trong phối thức. Kế đến, tạo ra một danh sách các hoạt động giá trị và nhận dạng các hoạt động thiết yếu cho các lợi thế cạnh tranh mục tiêu trong phối thức. Vì phối thức phụ thuộc vào các hoạt động chủ yếu, nên tốt nhất bắt đầu bằng cách xem xét các hoạt động này. Đây là B1 trên sơ
đồ. Sau đĩ, các hoạt động hỗ trợ cần thiết (B2) cĩ thể được nhận dạng và đánh giá theo
sự đĩng gĩp của chúng vào các lợi thế cạnh tranh trong phối thức. Bước cuối cùng là khảo sát các nguồn lực cần cho các hoạt động giá trị này xảy ra (C1 và C2). Khơng cần thiết phải tạo ra một danh sách chi tiết tồn diện với các tịa nhà, nhà xưởng, thơng tin, tri thức…Sẽ cĩ ích hơn nếu cĩ một sự hiểu biết rõ ràng và cụ thể các yếu tố nguồn lực
đặc thù cần để tạo ra các lợi thế cạnh tranh mục tiêu trong phối thức. Khi các ưu thế
nguồn lực cần thiết đã sẵn sàng thì các biện pháp được dùng trong suốt giai đoạn triển khai chiến lược sẽ nhằm bảo đảm rằng các ưu thế này sẽ được duy trì thích đáng.
Hình 1.4: Mơ hình chuỗi giá trị để nhận dạng các nguồn lực tạo ra giá trị khách hàng [2]