CHỈ TIÊU MS 2016 2015 1. Doanh thu thuần về bán
hàng và cung cấp dịch vụ 10 1.632.792.003.920 1.935.368.200.367
2. Giá vốn hàng bán và dịch vụ
cung cấp 11 1.356.746.097.708 1.642.116.002.795
3. Lợi nhuận gộp về bán hàng
và cung cấp dịch vụ 20 276.045.906.212 293.252.197.572
4. Doanh thu hoạt động tài chính 21 1.309.202.607 2.198.609.521
5. Chi phí tài chính 22 47.936.998 65.063.947
- Trong đó: Chi phí lãi vay 23 - 26.860.019
6. Chi phí bán hàng 25 120.857.354.383 107.408.536.649 7. Chi phí quản lý doanh nghiệp 26 112.747.579.375 95.991.834.576
8. Lợi nhuận thuần từ hoạt
động kinh doanh 30 43.702.238.063 91.985.371.921 (30=20+(21-22)-(25+26))
9. Thu nhập khác 31 5.162.814.572 2.480.948.181
10. Chi phí khác 32 254.000 4.373.210
11. Lợi nhuận khác (40=31-32) 40 5.162.560.572 2.476.574.971 12. Tổng lợi nhuận kế toán
trƣớc thuế (50=30+40) 50 48.864.798.635 94.461.946.892
13. Chi phí thuế thu nhập doanh
nghiệp hiện hành 51 26.587.038.461 34.232.306.803
14. Thu nhập thuế thu nhập
doanh nghiệp hoãn lại 52 (13.154.159.742) -
15. Lợi nhuận sau thuế
(60=50-51-52) 60 35.431.919.916 60.229.640.089
2.3.2 Yếu tố khách hàng
Doanh số: công ty thực hiện chỉ tiêu doanh số theo hai loại (phải thực hiện
và đạt cả hai) là chỉ tiêu doanh số bằng tiền và chỉ tiêu số lượng lốp xe bán ra được cho tất cả các phân khúc sản phẩm. Bảng 2.5 ví dụ mơ tả chỉ tiêu các hoạt động kinh doanh năm 2016.
Bảng 2.5: Ví dụ về chỉ tiêu hoạt động kinh doanh năm 2016
2016 %/Năm 2015 Doanh thu (Triệu đồng) 1.635.171 84% Lốp ô tô (cái) 367.688 112% Lốp tải (cái) 154.614 84% Lốp chuyên dụng (cái) 5.394 245% (Nguồn: Kế hoạch kinh doanh công ty năm 2016)
Thị phần: theo kết quả khảo sát nội bộ công ty năm 2016 – trên các khu vực
tập trung nhiều xe nhất như Hà Nội, Hồ Chí Minh, Đà Nẵng, Nghệ An, Dakak và Mekong Delta. Thị phần của công ty đạt 37% dẫn đầu thị trường lốp xe tại Việt Nam (giảm -4% so với năm 2015).
Chi phí: tình hình quản lý chi phí khá tốt tuy nhiên chưa có quy trình và quy
định hay kế hoạch phân bổ và sử dụng ngân sách rõ ràng, điều này sẽ dẫn đến rủi ro khơng kiểm sốt và quản lý tốt chi phí của cơng ty theo kế hoạch. Chưa xây dựng được các thước đo, đo lường hiệu quả việc sử dụng ngân sách để các cá nhân có thể chịu trách nhiệm.
Độ bao phủ: hiện diện tại 35 trên 63 tỉnh thành trên cả nước (gần 55,6% độ
bao phủ tồn quốc) đây cũng là cơ hội để cơng ty phát triển thị trường và gia tăng thị phần.
Số lƣợng khách hàng: cho đến đầu năm 2016 công ty hiện có tổng số 128 đại lý trên cả nước (bao gồm cả lốp xe tải và lốp xe bus). Số liệu trên bao gồm cả hệ thống trung tâm dịch vụ (B-Select, B-Shop, Fleetpoint).
Số lƣợng trung tâm dịch vụ phát triển: (cho đến đầu năm 2016) hệ thống
trung tâm lốp xe du lịch cao cấp B-Select: 10 trung tâm, và 12 trung tâm B- Shop, 14 trung tâm dịch vụ lốp tải Fleetpoint.
Ghi chú: BSTVN có hệ thống khách hàng phân cấp theo tiêu chuẩn dịch vụ từ cao đến thấp như Trung tâm dịch vụ (Fleetpoint, B-Select, B-Shop), các đại lý bán buôn (Distributor), các đại lý bán lẻ cấp 1 (Dealer), các đại lý bán lẻ cấp 2 (Sub Dealer), và các đội xe tiềm năng (Fleet or Enduser).v.v.
Chỉ số nhận diện thƣơng hiệu, yêu thích và lựa chọn: theo khảo sát
thương hiệu trong năm 2016 chỉ số UBA-(Unadded Brand Awarense) dẫn đầu trong toàn ngành với 93 % và chỉ số PI-(Purchase Intention): 87 %.
2.3.3 Yếu tố qui trình nội bộ
Quản lý khách hàng: với phương châm ―khách hàng là số 1‖ theo định hướng ―next to customer‖. Tuy nhiên công ty vẫn chưa phát triển hệ thống quản lý và phân loại khách hàng các phần mềm hỗ trợ quản lý khách hàng (CRM) để có thể đánh giá chính xác mối quan hệ giữa khách hàng và cơng ty hay nhân viên để có được chiến lược hay kế hoạch phát triển khách hàng một cách cụ thể và rõ ràng.
Tuy nhiên vì vị trí dẫn đầu thị trường và do nhu cầu sử dụng lốp cao nên hiện tại mối quan hệ của công ty với khách hàng (ở đây là các đại lý) được đánh giá khá tốt nhưng chưa có định lượng cụ thể. Chưa phân tích được được hiệu quả đầu tư, lợi nhuận trên từng đối tượng khách hàng. Và lợi thế này có xu hướng ngày càng mất đi do sự cạnh tranh ngày càng cao.
Xây dựng thƣơng hiệu: chiếm vị trí dẫn đầu trong ngành với các chỉ số cao
(UBA, PI) – cơng ty có đầu tư và chú trọng đến chiến lược phát triển thương hiệu – với chiến lược ―Trách nhiệm xã hội của công ty – CSR Company‖. Hiện tại chưa có các chỉ số liên quan đánh giá đến hiệu quả của việc xây dựng thương hiệu liên quan đến chiến lược phát triển của công ty.
Hàng năm việc đánh giá của công ty được thực hiện bởi công ty mẹ - hợp tác cùng đơn vị khảo sát thị trường bên ngồi là Densu (Nhật Bản). Các khảo sát cịn chưa khách quan và bám sát thực tế của thị trường.
Cơng ty hiện chưa có phương pháp đánh giá định lượng hiệu quả chi phí đầu tư của các hoạt động PR và Truyền thông (ROI/Ad Value).
Bảng 2.6: Kết quả khảo sát thƣơng hiệu giai đoạn 2013 đến 2016 Xếp hạng 2013 2014 2015 2016 Chỉ số nhận diện thƣơng hiệu (UBA) 1 56 % 67 % 70 % 72 % Chỉ số ý định mua hàng (PI) 1 77 % 80 % 87 % 87 % Xếp hạng đối thủ Michelin: 2 Dunlop: 3 Goodyear : 4
(Nguồn: khảo sát thương hiệu năm 2016 – Densu Nhật Bản)
Bảng 2.6 mô tả khảo sát thương hiệu của công ty quảng cáo Dentsu Nhật Bản qua việc phỏng vấn hơn 500 tài xế tại Hà Nội và Hồ Chí Minh. Kết quả cho thấy Bridgestone vẫn là một thương hiệu được ưa thích nhất trong nhận diện thương hiệu (UBA) hay ý định mua hàng (PI).
Ví dụ: Năm 2016, khi được hỏi về thương hiệu lốp xe được biết đến thì có 72% tài xế đề cập đến Bridgestone hay nếu lựa chọn mua nhãn hiệu lốp xe nào thì có 87% tài xế lựa chọn Bridgestone như một ưu tiên hàng đầu.
Quy trình bán hàng: cơng ty chưa xây dựng quy trình bán hàng các nhân viên bán hàng mang tính tự phát và có kỹ năng bán hàng dựa trên một quy trình bán hàng chuyên nghiệp. Bộ phận Kinh doanh vẫn hoạt động tự phát trong việc bán hàng và có sự chênh lệch trong kỹ năng bán hàng và quản lý khách hàng.
Phát triển sản phẩm mới: có kế hoạch phát triển sản phẩm mới hàng năm
rõ ràng. Kế hoạch phát triển sản phẩm mới chưa hoàn thiện và chưa đáp ứng hoàn toàn nhu cầu thị trường.
Ví dụ: Kế hoạch phát triển sản phẩm của công ty trong giai đoạn 2014-2016. Năm 2015: Sản Phẩm Ecopia EP150, EP200– Thân thiện môi trường
Năm 2016: Sản Phẩm Techno – Bền đẹp cho các loại xe nhỏ.
Năm 2017: Sản Phẩm nâng cấp Ecopia EP300– Thân thiện mơi trường.
Tìm kiếm thực hiện mơ hình kinh doanh mới: do đặc thù kinh doanh (B2B) nên chủ yếu là các hoạt động hỗ trợ bán hàng cho các đại lý trực tiếp, hỗ trợ cho các hoạt động tiếp cận người tiêu dùng như các chương trình tiếp cận bán hàng cho các đội xe, và đang nghiên cứu và phát triển các kênh bán hàng mới (online, tiếp cận đại lý cấp hai, v.v.). Các hoạt động này vẫn chưa thành công hay đánh giá được thành công hay thất bại do khơng có tiêu chí đánh giá rõ ràng.
Các quy chế quản lý, môi trƣờng hỗ trợ kinh doanh:
Cơng ty có xây dựng chính sách chính sách bán hàng, hỗ trợ bán hàng hàng năm và được phân cấp theo loại đại lý (trung tâm dịch vụ, bán bn, bán lẻ.v.v.), hay theo số lượng. Các chính sách này được tái ký với các đại lý hàng năm bằng các loại chiết khấu bán hàng (tháng, quý, năm), giảm giá, chi phí Marketing.v.v. Bảng 2.7 nêu ví dụ về chương trình chiết khấu bán hàng dành cho các đại lý.
Bảng 2.7: Chƣơng trình chiết khấu bán hàng dành cho đại lý Loại đại lý (300-500 lốp/tháng) Tổng chiết khấu (tháng/quý/năm) Hỗ trợ Marketing Trung tâm dịch vụ 18,5 % 1,5% Bán buôn 18,5% 500 tr/năm Bán lẻ cấp 1 15,5 % - Bán lẻ cấp 2 13,5% - Người tiêu dùng 7% - (Nguồn: chính sách bán hàng năm 2016)
Bên cạnh đó chính sách hỗ trợ của khách hàng tại từng khu vực cũng khác nhau và điều kiện hỗ trợ cũng khá là linh động. Nhưng chính điều này cũng có nhược điểm là dễ gây ra sự mất cân bằng và thiếu công bằng giữa các đại lý với nhau gây nên sự cạnh tranh không lành mạnh (cạnh tranh về giá).
2.3.4 Yếu tố học hỏi và phát triển
Về nhân sự: công ty có quan điểm coi con người là nguồn lực quan trọng thơng qua các tìm kiếm, tuyển dụng và có kế hoạch phát triển và giữ chân lâu dài cho tổ chức thông qua các hoạt động như: tuyển dụng, đào tạo và phát triển hay chính sách đãi ngộ nhằm duy trì chất lượng nguồn nhân lực.
+ Chính sách tuyển dụng: chú trọng đến việc tuyển dụng và phát triển nhân
tài nhằm phục vụ nhu cầu kinh doanh cơng ty. Tuy nhiên q trình tuyển dụng của công ty chủ yếu phụ thuộc nhiều vào các đơn vị cung cấp (như Viet- Talent, Navigos.v.v.) do đó vẫn cịn bị động và mất nhiều thời gian. Về việc tuyển dụng cịn thiếu nhiều yếu tố mang tính chun nghiệp như: xác định rõ nhu cầu tuyển dụng (mơ tả cơng việc), chính sách tuyển dụng, quy trình tuyển dụng, các tài liệu kiểm tra chất lượng các ứng cử viên, và kỹ năng phỏng vấn. Việc tuyển dụng đơi lúc cịn mang yếu tố cảm tính hay phải quyết định nhanh dựa vào các yếu tố thời gian gấp rút và các thành viên tham gia trong quá trình tuyển dụng ít quan tâm và tn thủ đúng quy trình tuyển dụng của phịng nhân sự nêu ra.
+ Chính sách đào tạo và phát triển: cơng ty có chương trình và phịng ban chuyên trách đào tạo và tận dụng các chương trình đào tạo đa dạng cả nguồn lực đào tạo bên trong lẫn bên ngồi và cả nước ngồi. Các chương trình đào tạo được khảo sát và có quy trình và mơ hình cụ thể và rõ ràng và được đánh giá cụ thể. Tuy nhiên các chương trình đào tạo mang tính đồng nhất cho tất cả các phịng ban nên khó có thể ứng dụng các kiến thức một các hiệu quả vào thực tế (như các nghiệp vụ của Kinh doanh và Marketing). Cán bộ phụ trách đào tạo còn yếu về nghiệp vụ và kỹ năng sư phạm.
+ Chính sách lƣơng bổng và phúc lợi xã hội: Cơng ty chú trọng đến chính sách lương bổng và phúc lợi xã hội. Về chính sách thưởng cơng ty có hai lần xét thưởng trong năm và kết quả dựa theo việc đánh giá mỗi sáu tháng một lần nhưng sẽ không quá hai tháng lương bên cạnh tối thiểu 1 tháng lương – tháng lương thứ 13 cho tất cả các lao động. Về chính sách phúc lợi xã hội bên cạnh cung cấp đầy đủ theo quy định của nhà nước công ty cũng quan tâm đến việc mua thêm các loại bảo hiểm y tế, bảo hiểm nhân thọ khám sức khỏe định kỳ, các các chế độ về thai sản, bệnh tật.v.v.
Tuy nhiên cơng ty vẫn chưa có chế độ đánh giá rõ ràng trong việc tiêu chí phát triển và thăng tiến nhằm động viên và khuyến khích nhân viên. Gần đây cơng ty mới thực hiện thưởng theo doanh số cho lực lượng bán hàng nhằm khuyến khích lực lượng bán hàng. Ngồi ra cơng ty cũng rất chú trọng và tổ chức nhiều sự kiện nhằm động viên và khuyến khích nhân viên như: nghỉ dưỡng, hội nghị dành cho nhân viên hàng năm.v.v. Tỉ lệ nhân viên nghỉ việc ở công ty hàng năm khá thấp (dưới 10% năm).
Chính sách về hệ thống thông tin của tổ chức: chú trọng đến việc ứng dụng công nghệ thông tin vào việc quản lý từ năm 2012. Các phần mềm quản lý được đầu tư như Epicor giúp lưu trữ thơng tin, hay các phần mềm giúp trình duyệt online được sử dụng. Các phần mềm quản lý các thông tin về quà khuyến mãi, lịch làm việc như Sharepoint, phần mềm quản lý khách hàng (Webtoolbox) cũng được ứng dụng và đầu tư.v.v. Các phần mềm được sử dụng một cách rời rạc, phức tạp và còn nhiều trở ngại và phản ứng tiêu cực.
2.4 Nhận xét hiệu quả hoạt động kinh doanh dựa trên 4 yếu tố đánh giá Thẻ điểm cân bằng điểm cân bằng
2.4.1 Yếu tố tài chính
+ Hiện tại công ty chưa xây dựng một Bản đồ chiến lược rõ ràng và cụ thể và mang tính định hướng cho tồn bộ cơng ty, hay từng bộ phận.
+ Chưa có hệ thống quản lý, phân bổ ngân sách và chi phí một cách chặt chẽ và hiệu quả.
+ Mục tiêu tài chính khơng rõ ràng, và có sự mâu thuẫn giữa các chỉ tiêu do cơng ty đặt ra.
+ Chưa có các thước đo đo lường thành quả của các hoạt động tài chính gắn liền với chiến lược phát triển của cơng ty trong ngắn hạn và trong dài hạn. + Cần thiết xây dựng cụ thể hệ thống các chỉ tiêu, thước đo thành quả hoạt động gắn liền với chiến lược của công ty như chiến lược khác biệt, dẫn đầu chi phí, hiệu quả hoạt động.v.v.
2.4.2 Yếu tố khách hàng
+ Là doanh nghiệp dẫn đầu trong ngành và có thương hiệu mạnh và tin cậy. + Chưa xây dựng được thước đo và mục tiêu của yếu tố khách hàng gắn liền với chiến lược phát triển của cơng ty nhằm mục đích gia tăng sự thỏa mãn của các khách hàng. Cần xây dựng một số chỉ tiêu như số lượng khách hàng cũ và phát triển mới, chỉ số nhu cầu và thỏa mãn của khách hàng, chỉ số đáp ứng nhu cầu và tốc độ đáp ứng nhu cầu khách hàng, chỉ số thực hiện đúng cam kết với khách hàng.
+ Sự phát triển quy mô quản lý của công ty chưa bắt kịp với sự phát triển của thị trường.
+ Chưa phát triển sự khác biệt trong các yếu tố khách hàng để nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty.
+ Công ty chưa phát triển hệ thống thông tin theo dõi, đo lường, quản lý và chăm sóc khách hàng hiệu quả nhằm quản lý và khai thác khách hàng một cách hiệu quả hơn.
2.4.3 Yếu tố qui trình nội bộ
+ Chưa chú trọng đến việc xây dựng và chuẩn hóa các hoạt động quy trình nội
bộ tuy hoạt động cơng ty đã dần đi vào ổn định. Các quy trình chưa được hệ thống hóa và truyền đạt hoặc thực thi một cách hiệu quả.
+ Chưa xây dựng hệ thống thước đo đánh giá cụ thể của các yếu tố quy trình
nội bộ liên quan đến quy trình nội bộ gắn với chiến lược phát triển của công ty.
+ Chưa xây dựng hệ thống quản lý bán hàng, quản lý khách hàng, quy trình bán hàng.
+ Rất mạnh trong việc phát triển sản phẩm mới hay các hoạt động làm thương
hiệu so với tất cả các đối thủ trong ngành.
2.4.4 Yếu tố học hỏi và phát triển
+ Nguồn nhân lực trẻ và năng động, giàu nhiệt huyết và có trình độ. Các lãnh đạo trẻ và nhiều năng lượng sáng tạo tuy nhiên thiếu kinh nghiệm quản lý, điều hành.
+ Chế độ lương, thưởng và phúc lợi xã hội được quan tâm khá tốt và cạnh tranh.
+ Chính sách nhân sự bao gồm các yếu tố tuyển dụng, đào tạo và phát triển đang được xây dựng tuy có nhiều thiếu sót nhưng dần hồn thiện và phục vụ nhu cầu kinh doanh.
+ Công ty chưa xây dựng lao động và đánh giá lao động rõ ràng và công bằng nhắm vào mục tiêu phát triển của công ty.
+ Công ty cần xây dựng hệ thống thước đo nhằm đánh giá và quản lý được nhân lực, hệ thống thông tin và đảm bảo được việc cải thiện và phát triển liên tục.
2.4.5 Nhận xét chung về 4 yếu tố
+ Cần xây dựng một Bản đồ chiến lược gắn liền với tất cả các yếu tố theo Thẻ điểm cân bằng phục vụ cho chiến lược phát triển chung của công ty.
+ Công ty cần xây dựng một hệ thống đo lường hiệu quả các hoạt động phục vụ cho chiến lược chung của công ty.
+ Công ty cần xây dựng những công cụ cần thiết để tạo nên Thẻ điểm cân bằng hiệu quả.
+ Cần xây dựng sự ủng hộ, thấu hiểu của cấp lãnh đạo cao nhất giúp việc triển khai Thẻ điểm cân bằng một cách hiệu quả và toàn diện.