CHƢƠNG 3 : NGHIÊN CỨU XÁC ĐỊNH CÁC MỤC TIÊU VÀ THƢỚC ĐO
4.4 Tổ chức và thực hiện giải pháp vận dụng Thẻ điểm cân bằng
Để có thể thực hiện thành cơng Thẻ điểm cân bằng đo lường thành quả hoạt động trong cơng ty thì ban lãnh đạo của cơng ty cần khẳng định và nhất quán thực hiện và áp dụng Thẻ điểm cân bằng để đánh giá thành quả hoạt động của công ty bằng việc thực hiện các bước triển khai như sau:
Bao gồm các giai đoạn như sau: giai đoạn lập kế hoạch thực hiện và giai đoạn phát triển Thẻ điểm cân bằng trong tổ chức, giai đoạn lập kiểm tra và báo cáo và cuối cùng là giai đoạn đánh giá, đối chiếu Thẻ điểm cân bằng so với thực tế để có những điều chỉnh phù hợp.
Giai đoạn 1: Lập kế hoạch thực hiện
+ Bước 1: Xác định đơn vị thực hiện phù hợp.
+ Bước 2: Giải thích và đề nghị sự hỗ trợ của các cấp điều hành. + Bước 3: Hình thành và đào tạo nhóm Thẻ điểm cân bằng.
+ Bước 4: Lập kế hoạch thực hiện chi tiết thực hiện phát triển Thẻ điểm cân bằng trong tổ chức. Dự tốn và đệ trình ngân sách thực hiện.
Thực hiện: Nhóm Phụ Trách BSC (Ban Giám Đốc, Ban Quản Lý, Tư vấn
viên).
Thời gian: Q2/2017.
Giai đoạn 2: Phát triển Thẻ điểm cân bằng.
+ Bước 1: Thu thập và xác nhận dữ liệu chỉ tiêu nền tảng đã lựa chọn. + Bước 2: Cung cấp và đào tạo Thẻ điểm cân bằng cho nhóm thực hiện.
+ Bước 3: Thực hiện phỏng vấn xác nhận các cấp lãnh đạo về phương pháp và cách thức thực hiện và các chỉ tiêu, Bản đồ chiến lược, các thước đo hiệu suất. + Bước 4: Tiến hành áp dụng Thẻ điểm cân bằng trong tổ chức.
Thực hiện: Nhóm Phụ Trách BSC (Ban Giám Đốc, Ban Quản Lý, Tư vấn
viên).
Thời gian: Q2-3/2017.
Ngân sách thực hiện: thương lượng với công ty.
Giai đoạn 3: Kiểm tra và lập báo cáo.
+ Bước 1: Luôn theo sát và bám sát tình hình thực hiện một cách liên tục có trách nhiệm và nghiêm túc.
+ Bước 2: Thực hiện báo cáo tổng kết và đánh giá quá trình triển khai một cách khách quan và tồn diện.
Thực hiện: Nhóm Phụ Trách BSC (Ban Giám Đốc, Ban Quản Lý, Tư vấn viên) Thời gian: Q3-4/2017.
Ngân sách thực hiện: thương lượng với công ty.
Giai đoạn 4: Đánh giá, đối chiếu và điều chỉnh Thẻ điểm cân bằng cho phù hợp với thực tế và Kế hoạch hoạt động đặt ra.
+ Bước 1: Khen thưởng với những cá nhân và tổ chức áp dụng Thẻ điểm cân bằng một cách hiệu quả.
+ Bước 2: Khen thưởng những cá nhân hay tổ chức đạt thành tích tốt. + Bước 3: Đối chiếu kết quả đạt được so với mục tiêu và chiến lược công ty đặt ra.
+ Bước 4: Đề xuất các thay đổi và điều chỉnh cho phù hợp.
Thực hiện: Nhóm Phụ Trách BSC (Ban Giám Đốc, Ban Quản Lý, Tư vấn viên). Thời gian: Q4/2017.
KẾT LUẬN CHƢƠNG 4
Xác định rõ ràng chiến lược phát triển của công ty một cách lâu dài là chiến lược ―khác biệt hóa‖ và bảo đảm tăng trưởng của công ty một cách bền vững bằng các biện pháp như phát triển dịch vụ bằng cách phát triển hệ thống các trung tâm dịch vụ lốp xe, phát triển các sản phẩm mới, các dịch vụ mới hay các hoạt động bán hàng, PR hay marketing hấp dẫn và hiệu quả.v.v.
Tuy nhiên để hoàn thành chiến lược nêu trên cũng như đạt được mục tiêu phát triển bền vững thì việc áp dụng một phương pháp đánh giá có thể tận dụng và tổng hịa được các kế hoạch ngắn hạn hoặc dài hạn hay có sự hài hòa giữa các mục tiêu là hết sức cần thiết. Để thực hiện được điều này cơng ty cần nhanh chóng áp dụng và xây dựng biện pháp đo lường hiệu quả hoạt động của mình theo bốn khía cạnh đề nghị như tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ hay đào tạo và phát triển.
Tuy nhiên những mục tiêu hay thước đo này không phải là bất biến và luôn phải được thay đổi và cập nhật một cách phù hợp. Bên cạnh đó rất cần sự đồng thuận và ủng hộ của các cấp lãnh đạo cao nhất, các thành viên quản lý cấp trung của công ty vào việc thực hiện phương pháp này và thường xuyên có sự trao đổi, theo dõi và báo cáo để có thể có những điều chỉnh một cách phù hợp.
Bên cạnh đó phải xác định sự thách thức cao nhất trong việc thực thi Thẻ điểm cân bằng trong tổ chức chính là triển khai và tổ chức thực hiện cho nên phải nghiên cứu và tìm hiểu phương pháp thực hiện thật hiệu quả và chi tiết.
KẾT LUẬN
Thẻ điểm cân bằng là một ý tưởng quản trị xuất sắc của hai tác giả Robert S.Kaplan và David P.Norton cho ra đời cuối thập kỷ 80 nhằm giúp các tổ chức chuyển tầm nhìn và chiến lược thành những mục tiêu và thước đo cụ thể trong bốn phương diện là tài chính, khách hàng, quy trình hoạt động nội bộ và đào tạo và phát triển.
Việc vận dụng Thẻ điểm cân bằng để xây dựng các mục tiêu và thước đo cho Công ty TNHH Kinh doanh Lốp xe Bridgestone Việt Nam là một nhu cầu cần thiết giúp cho cơng ty vượt qua những khó khăn hiện tại trong việc huy động các nguồn lực để thực hiện các mục tiêu và đánh giá thành quả hoạt động theo những mục tiêu đã được cụ thể hóa.
Tác giả hy vọng công ty sẽ đạt được nhiều thành công thông qua việc phát triển hệ thống Thẻ điểm cân bằng cho tồn cơng ty nhằm mục đích đo lường hiệu quả các hoạt động, quản lý chiến lược và trao đổi thông tin trong tổ chức.
Mặc dù đã hết sức cố gắng nhưng với khả năng, thời gian và trình độ nghiên cứu có giới hạn đề tài trên khơng tránh khỏi những thiếu sót. Kính mong Thầy, Cơ cùng các bạn đóng góp ý kiến và phản biện và chỉ dẫn để luận văn được hoàn thiện và phong phú hơn.
HẠN CHẾ VÀ KIẾN NGHỊ
Hạn chế của đề tài là do năng lực và quy mô của công ty tương đối nhỏ thuần túy là một công ty kinh doanh và thương mại nên hầu hết các yếu tố, chỉ tiêu, thước đo xoay xung quanh các lĩnh vực liên quan đến Kinh doanh (Bán Hàng và Marketing) và các chỉ tiêu chủ yếu đề cập đến doanh số và thị phần, thiếu các chỉ tiêu mang tính chất xây dựng và dài hạn. Do đó trong tương lai cần nghiên cứu và phát triển thêm về các yếu tố tài chính (ROI, ROE.v.v), hay các chỉ tiêu về chi phí, logistic, bảo hành, khuyến mãi, cải thiện năng suất và tăng chất lượng dịch vụ.v.v. nhằm mục đích đánh giá một cách tồn diện các hoạt động của cơng ty.
Do hạn chế của đề tài và yêu cầu của ban lãnh đạo công ty là chủ yếu tập trung vào các mục tiêu thước đo quan trọng nhất là các kế hoạch kinh doanh của tồn cơng ty nên trong tương lai cần phát triển hệ thống đo lường và đánh giá Thẻ điểm cân bằng này cho tồn bộ cơng ty và triển khai phân tầng cho từng phòng ban.
Điều kiện dự tốn chi tiết ngân sách cũng cịn hạn chế tuy nhiên để đảm bào việc thực hiện Thẻ điểm cân bằng tại công ty thì cần nghiên cứu và phát triển và đề xuất thêm việc tính tốn và dự trù ngân sách thực hiện một cách dài hạn tại công ty.
TÀI LIỆU THAM KHẢO
Tiếng Việt
1. Trần Kim Dung (2015), Quản Trị Nguồn Nhân Lực, NXB Kinh Tế TP.HCM.
Tiếng Anh
1. Kaplan, Robert S., and David P. Norton (1995), "Putting the balanced scorecard to work." Performance measurement, management, and appraisal sourcebook66: 17511.
2. Kaplan, Robert S., and David P. Norton (1996), "Using the balanced scorecard as a strategic management system.". Havard business review.
3. Kaplan, Robert S., and David P. Norton (2004), "Measuring the strategic readiness of intangible assets." Harvard business review 82.2:52-63.
4. Kaplan, Robert S., and David P. Norton (2000), "Having trouble with your
strategy? Then map it." Focusing Your Organization on Strategy—with the
Balanced Scorecard: 49.
5. Niven, Paul R. (2014), Balanced Scorecard Evolution: a Dynamic Approach to Strategy Execution, Wigley, USA.
Tài liệu tham khảo nội bộ
1. Báo cáo kiểm tốn Cơng ty TNHH Kinh doanh Lốp xe Bridgestone Việt Nam năm 2016.
2. Khảo sát thị trường nội bộ – Count Survey 2016-Công ty TNHH Kinh doanh Lốp xe Bridgestone Việt Nam.
PHỤ LỤC 1: Phiếu phỏng vấn nghiên cứu định tính
Dàn ý dưới đây được sử dụng để phỏng vấn các chuyên gia, lãnh đạo trong nghiên cứu định tính.Thời gian và câu hỏi cụ thể cho mỗi đối tượng được thực hiện như sau:
STT Đối tượng
phỏng vấn Thời gian Câu hỏi phỏng vấn
1 Các lãnh đạo cấp phòng và chuyên gia. Vòng 1 (14 và 15/2/2016)
1/ Các Anh/Chị hiểu như thế nào về tầm nhìn và sứ mạng của công ty giai đoạn từ năm 2016 đến năm 2021.
2/ Theo các Anh/Chị để thực hiện thành công các sứ mạng và tầm nhìn của cơng ty thành cơng thì chúng ta cần phải tập trung thực hiện các yếu tố nào? 2 Các lãnh đạo và chuyên gia. Vòng 2 (22 và 23 /2/2016)
1/ Theo các Anh/Chị công ty cần phải triển khai các chiến lược gì để đạt mục tiêu chiến lược được giao?
2/ Để thực thi các chiến lược đó theo các Anh/Chị cần phải tập trung vào các vấn đề chính là gì?
3 Các lãnh đạo và chuyên gia.
Vòng 3 (24/2/2016)
1/ Các Anh/Chị hiểu như thế nào về 4 nhóm yếu tố Thẻ điểm cân bằng (tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, học hỏi và phát triển)?
2/ Anh/Chị có ý kiến thế nào về nhóm các yếu tố trọng tâm chiến lược này thành bốn nhóm yếu tố Thẻ điểm cân bằng?
4 Các lãnh đạo và chuyên gia. Vòng 4 (28/2/2016) 1/ Các Anh/Chị có nhận xét gì về dự thảo Bản đồ chiến lược ?
2/ Theo các anh chị trong tương lai Bản đồ chiến lược này cần phải hồn thiện thêm về vấn đề gì?
PHỤ LỤC 2: Một số ghi chép phỏng vấn
Một giám đốc chia sẻ:
“…theo tôi công ty chúng ta là một cơng ty thương mại do đó ưu tiên cao nhất là kinh doanh và đạt mục tiêu tăng trưởng của cơng ty hàng năm…”
“…tầm nhìn và sứ mạng của công ty đã nêu rõ phải là thương hiệu dẫn đầu hay chất lượng tuyệt hảo nên đây cũng chính là một trong những mục tiêu quan trọng liên quan đến kinh doanh” – Một quản lý cấp phòng cùng chia sẻ ý kiến.
“… đạt chỉ tiêu kinh doanh – doanh số, lợi nhuận, thị phần, thương hiệu cũng thể hiện trách nhiệm của chúng ta đến các bên liên quan như: nhân viên, khách hàng, xã hội hay gia đình của mình.v.v.cái này cũng liên quan đến tầm nhìn và sứ mạng của cơng ty” – Một quản lý cấp phòng đồng chia sẻ.
Ơng Tổng Giám Đốc chia sẻ:
“…cơng ty không thể tồn tại nếu không tuân thủ luật pháp tại Việt Nam…”. “…luật pháp, thủ tục Việt Nam thì phức tạp, khơng rõ ràng, thời buổi cạnh tranh cần cái gì cũng nhanh và rẻ, cái gì cũng làm theo 100% trong khi đối thủ lại không làm, làm sao cạnh tranh lại…”.
Một trưởng phòng khác chia sẻ quan điểm của mình:
“Tập đồn có định hướng rất rõ về định hướng các hoạt động kinh doanh là tuân thủ luật pháp và hướng đến các hoạt động xã hội, cộng đồng, nên cũng không cần phải lăn tăn về việc có cần tuân thủ luật pháp hay không? Chúng ta cần phải thực hiện các hoạt động hướng đến cộng đồng và môi trường nhiều hơn nữa…”
Một quản lý cấp phòng cho biết:
“…đây là một trong những tiêu chí quan trọng hàng đầu của các công ty Nhật Bản đang hoạt động tại Việt Nam và xem trọng yếu tố con người và xem con người là tài sản lớn nhất của cơng ty – Tập đồn Bridgestone cũng vậy…”.
Hay một số ý kiến khác cùng chia sẻ quan điểm:
“…tuy ai cũng biết an toàn là trên hết nhưng nghe có vẻ chung chung, và mang yếu tố nước ngoài…”.
“…an tồn khơng chỉ có nghĩa là an tồn lao động mà còn bao gồm cả sự an tồn trong cơng việc, an tồn trong kinh doanh, an toàn của các thành viên trong gia đình, của khách hàng.v.v.”.
“…cơng ty cần chú trọng phát triển vấn đề tăng trưởng kinh doanh một cách bền vững bên cạnh đạt được các kế hoạch kinh doanh ngắn hạn…” – một quan điểm về tăng trưởng kinh doanh.
“… theo quan điểm của tơi cần có thêm nhiều yếu tố khác ngồi 4 yếu tố trên mới có thể đánh giá một cách tồn diện các hoạt động của cơng ty…” – Một ý kiến
về 4 yếu tố về Thẻ điểm cân bằng.
“… tôi thấy yếu tố về tài chính và khách hàng có vẻ khơng rõ ràng và trùng lắp với nhau…” – Một ý kiến hoài nghi về hai yếu tố Tài chính và Khách hàng.
“… chúng ta cần phát triển chi tiết rõ ràng và định lượng các yếu tố liên quan đến doanh số, thị phần, lợi nhuận...”- Ông Tổng Giám Đốc đóng góp quan điểm về mối quan tâm của ơng.
“…tơi cảm thấy bốn nhóm yếu tố này nêu lên tất cả các hoạt động của công ty một cách toàn diện và tổng quát...” – Một ý kiến ủng hộ tiêu biểu chia sẻ quan
điểm.
“…thương hiệu cần tạo sự tin cậy cao nhất, cần phát triển và dẫn đầu trong các dịch vụ chăm sóc khách hàng và các dịch vụ khác hướng đến cung cấp các giá trị dành cho khách hàng…” – một quan điểm về phát triển thương hiệu, khách hàng.
“…cần quan tâm về vấn đề phát triển con người vì con người là yếu tố quan trọng…” – một quan điểm về yếu tố con người.
PHỤ LỤC 3: Dự thảo thẻ điểm cân bằng công ty BSTVN MỤC TIÊU THƢỚC ĐO HÀNH ĐỘNG KẾ HOẠCH TRỌNG SỐ T À I CHÍ N H Doanh thu % Doanh thu đạt được so với kế hoạch năm. 1) Tăng doanh số bán hàng (số lượng lốp bán ra).
2) Xem xét khả năng tăng giá với các sản phẩm dễ bán (chạy), các sản phẩm khác biệt, chiếm tỉ trọng doanh số lớn.
3) Gia tăng nguồn thu từ các khách hàng mới/Gia tăng đơn hàng thường xuyên của các khách hàng cũ. 4) Phát triển thểm các sản phẩm và dịch vụ mới/Các giải pháp bán hàng mới làm tăng doanh thu.
100% 20% Lợi nhuận % Lợi nhuận đạt được so với kế hoạch năm.
1) Gia tăng nguồn thu của công ty. 2) Quản lý hiệu quả chi phí Bán hàng & Khuyến mãi/Chi phí quản lý doanh nghiệp.
3) Gia tăng bán hàng ở những phân khúc sản phẩm có lợi nhuận cao/Các đại lý có lợi nhuận cao.
100% 5% Mục tiêu tăng trƣởng của công ty. % tăng trưởng doanh thu / kết quả thực tế doanh thu của cùng kỳ năm trước.
1) Bảo đảm tốc độ tăng trưởng và lợi nhuận của công ty.
2) Đảm bảo các yếu tố tăng trưởng bền vững của công ty.
110%/Năm trước 5% % tăng trưởng lợi nhuận / kết quả thực tế lợi nhuận của cùng ký năm trước. 110%/Năm trước 5% Tổng 10%
Nguồn vốn % tăng trưởng nguồn vốn/nguồn vốn năm trước.
1) Tăng doanh thu vượt kế hoạch (đạt mục tiêu tăng trưởng của công ty).
2) Tăng tỉ lệ % doanh thu được giữ lại. +50% 5% Tổng 40% K H Á C H H À N G Gia tăng Thị Phần % số lượng lốp bán được/chỉ tiêu đặt ra.
1) Tăng cường hiệu quả các hoạt động Bán hàng và Marketing của công ty.
2) Gia tăng số lượng đơn hàng trên từng dơn vị khách hàng.
3) Tăng cường công tác khảo sát, nghiên cứu thị trường và đối thủ cạnh tranh. 100% 10% Thị phần chiếm giữ được (%)/toàn thị trường. 100% 3% Tổng 13% Sự Thỏa Mãn Của Khách Hàng. % Đánh giá của các đại lý hài lòng với chất lượng dịch vụ.
1) Tăng cường các hoạt động chăm sóc khách hàng, thăm hỏi và xử lý than phiền của khách hàng một cách nhanh chóng với phương châm