Sự trao đổi giữa lãnh đạo và nhân viên

CHƯƠNG 2 : CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MƠ HÌNH NGHIÊN CỨU

2.3. Các yếu tố ảnh hưởng đến sự sáng tạo và giả thuyết nghiên cứu

2.3.3. Sự trao đổi giữa lãnh đạo và nhân viên

Lý thuyết sự trao đổi giữa lãnh đạo và nhân viên giả định mối quan hệ giữa người quản lý với mỗi nhân viên đều có sự khác biệt (Graen & Uhl-Bien, 1995), mối quan hệ này được điều chỉnh theo thời gian như là kết quả của vai trị mong đợi và sự hồn thành giữa các nhà lãnh đạo và các thành viên. Mức độ gắn kết trong mối quan hệ giữa lãnh đạo và nhân viên, được đặc trưng bởi sự trao đổi qua lại thuận lợi giữa

lãnh đạo và thành viên (Blau, 1964), có mối quan hệ đến nhiều kết quả tích cực, như hiệu suất tốt hơn, mức độ gắn kết với cơng việc cao hơn và sự hài lịng với công việc cao hơn (Wayne, 1997).

Sáng tạo đòi hỏi một lượng lớn quyền tự chủ. Sự tự do và tự chủ có kinh nghiệm của nhân viên thường có lợi cho nhân viên tham gia sáng tạo (Hackman & Oldham, 1980). Spreitzer (1995) định nghĩa trao quyền tâm lý là một cấu trúc tổng thể được biểu hiện trong bốn nhận thức: ý nghĩa (giá trị hoặc mục đích của mục tiêu cơng việc), năng lực (khả năng nhận thức để hồn thành các nhiệm vụ liên quan đến cơng việc), tự quyết định (có lựa chọn hoặc có thể để bắt đầu hành động) và tác động (mức độ mà một cá nhân có thể ảnh hưởng đến kết quả trong cơng việc). Sự trao đổi giữa lãnh đạo và nhân viên cao có thể ni dưỡng sự trao quyền tâm lý thơng qua bốn khía cạnh này. Nhà lãnh đạo có sự trao đổi với nhân viên cao có xu hướng nâng cao ý nghĩa của công việc bằng cách cung cấp thông tin về nhiệm vụ của tổ chức và thông tin về hiệu suất cho cấp dưới của họ (Spreitzer, 1995). Thông tin về nhiệm vụ là một tiền đề quan trọng của việc trao quyền vì nó giúp nhân viên nhận thức ý nghĩa và mục đích cơng việc. Thứ hai, với sự trao đổi giữa lãnh đạo và nhân viên cao, các nhà lãnh đạo thể hiện sự tin tưởng vào năng lực của nhân viên và triển vọng cho hiệu suất cao. Theo Bandura (1986), những người bị thuyết phục bằng lời nói rằng họ có khả năng làm chủ các nhiệm vụ được giao sẽ nỗ lực bền bỉ hơn so với việc họ ẩn chứa những nghi ngờ về bản thân và suy nghĩ về những thiếu sót của bản thân khi gặp khó khăn. Cụ thể, khi nhà quản lý khuyến khích bằng lời nói, nhân viên nhận thức được giá trị bản thân và có khả năng định hướng tích cực cho các công việc họ đang đảm nhiệm (Gist & Mitchell, 1992). Thứ ba, các nhà lãnh đạo cung cấp cho nhân viên quyền tự chủ và triển vọng cho quyền tự quyết bằng cách khuyến khích cá nhân quyết định cách thực hiện cơng việc của mình (Pearce và cộng sự, 2003). Keller và Dansereau (1995) nhận thấy rằng khi nhân viên nhận được thái độ thương lượng và hỗ trợ cho giá trị bản thân từ cấp trên, nhận thức của họ về kiểm sốt đã tăng lên. Ngồi ra, trách nhiệm công việc lớn hơn sẽ chuyển thành nhận thức bản thân được gia tăng về quyền tự quyết. Cuối cùng, sự trao đổi giữa lãnh đạo và nhân viên thúc đẩy một nhân viên

trong quá trình ra quyết định (Manz & Sims, 1987). Q trình này có khả năng mang lại cho nhân viên cảm giác kiểm sốt tốt hơn tình hình cơng việc trước mắt và ý thức nâng cao rằng hành vi của chính họ có thể tạo ra sự khác biệt trong kết quả công việc. Nhân viên nhận thức về sự trao đổi giữa lãnh đạo và nhân viên cao không chỉ đảm nhận trách nhiệm cơng việc lớn hơn mà cịn đóng góp nhiều hơn cho các đơn vị của họ (Liden & Graen, 1980). Sự sáng tạo liên quan chặt chẽ đến các thử nghiệm và sai sót, thành cơng và thất bại để người lao động cần thử những cách mới khi đối mặt với thất bại. Tuy nhiên, các cá nhân không thể thử những cách mới để thực hiện công việc của họ mà không nhận được sự tự do và khuyến khích từ những người giám sát của họ. Ngoài ra các nhân viên được trao quyền, được trang bị nhiều thông tin và tài nguyên hơn, cảm thấy tự tin và có hiệu quả hơn về các hoạt động nhiệm vụ của họ. Do đó, họ sẵn sàng thay đổi và sáng tạo (Spreitzer, 1995). Vì vậy, nghiên cứu đề xuất giả thuyết H3a như sau:

Giả thuyết H3a: Sự trao đổii giữa lãnh đạo và nhân viên có tác động cùng chiiều đối với sự sáng tạo.

Lý thuyết sự trao đổi giữa lãnh đạo và nhân viên cho rằng một khuôn khổ cho thành cơng của tổ chức có thể được tạo ra bởi mối quan hệ tích cực giữa người lãnh đạo và cấp dưới. Như đã đề cập ở trên, nhân viên có sự trao đổi cao với lãnh đạo sẽ được trao quyền nhiều hơn thơng qua bốn khía cạnh của việc trao quyền. Nhân viên sẽ có quyền truy cập thông tin, trợ giúp và tham gia vào việc ra quyết định dễ dàng hơn (Wang và cộng sự, 2005). Họ làm việc chăm chỉ hơn, cam kết hơn với các mục tiêu nhiệm vụ, chia sẻ nhiều nhiệm vụ hành chính hơn và được kỳ vọng sẽ trung thành với nhà lãnh đạo của họ. Vì vậy, giả thuyết H3b được đề xuất:

Giả thuyết H3b: Sự trao đổi giữa lãnh đạo và nhân viên có tác động cùng chiều đối với Sự gắn kết với công việc.

2.3.4. Thấu hiểu mục tiêu công việc và thấu hiểu quy trình cơng việc

Khi các mục tiêu và các quy trình khơng được truyền đạt rõ ràng, cấp dưới có thể gặp khó khăn trong việc thực hiện các tác vụ trong cơng việc, vì thơng tin liên quan đến vai trị của họ là khơng đủ. Ngược lại, khi mục tiêu và quy trình được truyền

đạt hiệu quả, nhân viên dường như hiểu chính xác những gì cần thiết phải thực hiện để hoàn thành mục tiêu này. Điều này cuối cùng có nghĩa là nhân viên biết rõ cơng việc của họ có ý nghĩa thế nào đối với mục tiêu chung của tổ chức, và cần làm việc chính xác theo quy trình nào để hồn thành mục tiêu của họ (Bosselut và cộng sự, 2012). Sự rõ ràng về mục tiêu như vậy rất quan trọng trong các tổ chức vì nó cho phép nhân viên dành nhiều thời gian hơn để thực hiện mong đợi của họ (Sawyer 1993). Ở chiều hướng ngược lại, sự mơ hồ về mục tiêu và quy trình trong cơng việc cũng là đề tài nghiên cứu chính trong thời gian gần đây. Sự mơ hồ đề cập đến việc thiếu thơng tin cần thiết tại một vị trí nhất định trong tổ chức (Rainey, 2009). Nghiên cứu kiểm tra sự mơ hồ đã phát hiện ra rằng nó khiến nhân viên mất nhiều thời gian hơn để tìm hiểu những gì mong đợi họ thực sự thực hiện (Onyemah, 2008). Nhân viên sẽ tập trung hơn vào công việc của họ sau khi những mục tiêu và quy trình của họ đã được các nhà quản lý chỉ rõ (Kahn và cộng sự, 1964). Điều này cho thấy sự rõ ràng về mục tiêu và quy trình sẽ cho phép nhân viên nỗ lực nhiều hơn vào công việc của họ, do đó tác động tích cực đến sự sáng tạo. Vì vậy, giả thuyết H4 và H5 được đề xuất như sau.

Giả thuyết H4: Thấu hiểu mục tiêu cơng việc có tác động cùng chiều đền sự sáng tạo của nhân viên

Giả thuyết H5: Thấu hiểu quy trình cơng việc có tác động cùng chiều đến sự sáng tạo của nhân viên

2.3.5. Tự chủ trong sáng tạo

Lý thuyết tự chủ trong sáng tạo được mở rộng từ tự chủ trong công việc và được định nghĩa là niềm tin (hoặc sự tự tin) phản ánh sự tự tin của một nhân viên trong khả năng của mình khi thực hiện một nhiệm vụ sáng tạo (Tierney & Farmer, 2002). Các cá nhân có sự tự chủ trong sáng tạo cao có thể huy động động lực, nguồn lực về nhận thức và các các chuỗi hành động cần thiết để đáp ứng nhu cầu tình huống. Họ dành nhiều thời gian hơn cho các quá trình nhận thức sáng tạo trong nhận thức vấn đề cũng như tạo ra các ý tưởng hoặc giải pháp và họ nỗ lực nhiều hơn để tìm kiếm sự hỗ trợ cho các ý tưởng và sản xuất các nguyên mẫu cho sự sáng tạo. Bởi vì

sự tự chủ cho phép các cá nhân nhớ lại thông tin từ bộ nhớ hiệu quả hơn (Cervone, Jiwani & Wood, 1991) và nỗ lực nhiều hơn trong quá trình sáng tạo (Tierney & Farmer, 2002). Sự tự chủ trong sáng tạo cho phép các cá nhân kiên trì đối mặt với những trở ngại và đương đầu với những thách thức trong việc tham gia sáng tạo (Tierney & Farmer, 2002). Vì vậy, giả thuyết H6 được đề xuất như sau:

Giả thuyết H6: Tự chủ trong sáng tạo có tác động cùng chiều đến sự sáng tạo của nhân viên

2.3.6. Sự gắn kết với công việc.

Lý thuyết thành phần của sáng tạo (Amabile 2012) đề xuất rằng tất cả con người đều có khả năng thực hiện sáng tạo, nếu đáp ứng được ba điều kiện cần thiết: chuyên môn, tư duy sáng tạo và động lực nội tại. Mặc dù hai yếu tố đầu tiên quyết định khả năng thực hiện sáng tạo của cá nhân, nhưng yếu tố thứ ba cũng quan trọng vì nó quyết định hành vi thực tế. Một người khơng tham gia (tức là khơng có động lực nội tại) sẽ không sử dụng các kỹ năng và chun mơn của mình để phục vụ hiệu suất sáng tạo, ngay cả khi người đó có chun mơn và khả năng thực hiện sáng tạo. Có khả năng những nhân viên năng động, tận tụy và say mê với cơng việc sẽ có xu hướng sử dụng các kỹ năng của họ hoặc có được các kỹ năng mới để sáng tạo. Hơn nữa, tâm trạng tích cực có tác dụng tích cực đối với sự sáng tạo (Cumming và cộng sự, 2003). Tâm trạng tích cực làm cho nhân viên tạo ra kết nối giữa các kích thích khác nhau. Điều này dẫn đến sự tích hợp tốt hơn các nguồn lực trong quá trình giải quyết vấn đề dẫn đến khả năng sáng tạo cao hơn. Tương tự, Bakker và cộng sự (2010) đề xuất rằng sự gắn kết với công việc, như một kinh nghiệm tích cực tạo ra sự thơi thúc mở rộng bản thân thơng qua học tập và hồn thành mục tiêu, kích thích suy nghĩ đa chiều và thơi thúc cá nhân mở rộng tư duy để giải quyết nhiệm vụ. Như vậy, sự gắn kết với cơng việc có khả năng dẫn đến sự sáng tạo. Vì vậy, giả thuyết H7 được đề xuất như sau:

Giả thuyết H7: Sự gắn kết vớii cơng viiệc có tác động cùng chiều đến sự sáng tạo của nhân viiên

2.4. Mơ hình nghiên cứu đề xuất

Ta có mối quan hệ giữa các biến nghiên cứu được tác giả kế thừa từ các nghiên cứu trước đây, được thể hiện thông qua bảng 2.2.

Bảng 2.2: Tổng hợp các nghiên cứu kế thừa

Mối quan hệ Nghiên cứu kế thừa

Động lực nội tại  Sự gắn kết với công việc

Seonghee Cho và cộng sự (2015)

Tự chủ trong công việc  Sự gắn kết với công

việc Bakker và cộng sự (2008)

Sự trao đổi giữa lãnh

đạo và nhân viên 

Sự gắn kết với công

việc Hui Li và cộng sự (2017) Động lực nội tại  Sự sáng tạo của

nhân viên

Elder và Sawyer (2008) Tierney và cộng sự (1999) Tự chủ trong công việc  Sự sáng tạo của

nhân viên Elder và Sawyer (2008) Sự trao đổi giữa lãnh

đạo và nhân viên 

Sự sáng tạo của

nhân viên Tierney và cộng sự (1999) Thấu hiểu mục tiêu

công việc 

Sự sáng tạo của

nhân viên Elder và Sawyer (2008) Thấu hiểu quy trình

công việc 

Sự sáng tạo của

nhân viên Elder và Sawyer (2008)

Tự chủ trong sáng tạo  Sự sáng tạo của

nhân viên Elder và Sawyer (2008) Sự gắn kết với công việc  Sự sáng tạo của nhân viên Bakker và cộng sự (2008) Hui Li và cộng sự (2017)

Từ những giả thuyết được xây dựng ở phần trên và kế thừa các nghiên cứu trước đây, mơ hình nghiên cứu được đề xuất như hình 2.6.

Hình 2.6: Mơ hình nghiên cứu đề xuất

(Nguồn: Tổng hợp từ nghiên cứu của tác giả)

Tóm tắt chương 2

Như vậy, trong chương 2 tác giả đã khảo sát và hệ thống lại các cơ sở lý thuyết, từ đó, xây dựng khái niiệm sự sáng tạo được sử dụng trong nghiiên cứu và xác định các yếu tố độc lập có ảnh hưởng tích cực đến sự sáng tạo của nhân viên. Đồng thời, đề xuất vai trò trung gian trong mối quan hệ tác động giữa các yếu tố động lực nộii tại, tự chủ trong công viiệc, sự trao đổii giữa lãnh đạo và nhân viiên đối với sự sáng tạo. Trên cơ sở này, tác giả đưa ra các giả thuyết nghiiên cứu và mơ hình đề xuất để tiến hành nghiiên cứu trong chương 3.

CHƯƠNG 3:

THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU

Chương 3 sẽ trình bày các vấn đề liên quan đến phương pháp nghiiên cứu, thang đo được sử dụng để kiểm địinh các yếu tố trong nghiên cứu. Chương này bao gồm các phần như sau: Quy trình nghiên cứu, Thiết kế nghiên cứu, phương pháp phân tích và xử lý số liệu.

3.1. Quy trình nghiên cứu.

Hình 3.1: Quy trình nghiên cứu

(Nguồn: Tổng hợp từ nghiên cứu của tác giả)

Quy trình nghiiên cứu được thực hiện qua 2 bước: nghiên cứu định tính và nghiên cứu định lượng, cụ thể như sau.

3.1.1. Nghiên cứu định tính

Quá trình nghiiên cứu định tính bao gồm hai bước. Đầu tiên, tác giả sẽ tìm kiếm và kế thừa thang đo từ các nghiên cứu của các tác giả trước đây. Từ thang đo được kế thừa, tác giả xây dựng bảng câu hỏi để khảo sát ý kiến các chuyên gia. Mỗi biến quan sát sẽ có 2 lựa chọn là phù hợp và khơng phù hợp, ngồi ra, các chun gia

có thể bổ sung các biến quan sát mà bản thân cảm thấy phù hợp với yếu tố nghiên cứu. Sau đó tác giả sẽ thực hiện phỏng vấn các chuyên gia – là các nhà quản lý cấp bậc trưởng phòng kinh doanh và giám đốc kinh doanh tại 15 đại lý kinh doanh ô tô được chọn. Mỗi buổi phỏng vấn sẽ có sự tham gia từ 1 đến 6 chuyên gia, tùy theo khả năng sắp xếp thời gian và độ thuận tiện. Đối với những buổi khảo sát có sự tham gia từ 2 chuyên gia trở lên, các chuyên gia sẽ thảo luận với nhau trước khi đưa ra lựa chọn nhằm tăng tính khách quan trong đánh giá. Các mục hỏi có trên 50% các chuyên gia đánh giá là phù hợp sẽ được đưa vào nghiên cứu. Các mục hỏi phát sinh trong quá trình phỏng vấn các chuyên gia được thống kê và khảo sát một lần nữa qua điện thoại để xác định mức độ phù hợp với nghiên cứu. Từ kết quả nghiên cứu định tính này, tác giả xây dựng bảng câu hỏi và tiến hành nghiên cứu định lượng.

3.1.2. Nghiên cứu định lượng

Hình 3.2: Sơ đồ các bước xử lý và phân tích dữ liệu

(Nguồn: Tổng hợp từ nghiên cứu của tác giả)

Đây là giai đoạn nghiên cứu chính thức, các thang đo sau khi được điều chỉnh sẽ được thể hiện trong bảng câu hỏi để thu thập dữ liệu. Sau đó, dữ liệu sẽ được phân

tích bằng phần mềm SPSS 20 kết hợp với phần mềm AMOS 20. Các bước của quy trình nghiiên cứu định lượng như sau:

1. Xây dựng bảng câu hỏi 2. Xử lý kết quả khảo sát 3. Mã hóa bảng hỏi

4. Nhập dữ liệu vào phần mềm SPSS

5. Tiến hành các bước xử lý và phân tích dữ liệu theo sơ đồ trên hình 3.2

3.2. Thiết kế nghiên cứu. 3.2.1. Quy mô mẫu. 3.2.1. Quy mô mẫu.

Trong phân tích nhân tố khám phá EFA, quy mơ mẫu phải có kích thước tối thiểu là 50 và tỷ lệ quan sát/biến đo lường tối thiểu là 5:1 (Hair và cộng sự, 2009). Nghiên cứu này có tổng số 30 biến đo lường nên kích thước mẫu tối thiểu là 150. Ngồi ra, q trình phân tích và xử lý số liệu có sử dụng mơ hình SEM, kỹ thuật ước lượng phổ biến nhất trong SEM là ước lượng theo nguyên tắc hợp lý cực đại (MLE) (Hair và cộng sự, 2014). Các nghiên cứu mô phỏng sử dụng MLE cho thấy các kết quả được ước lượng vững và hợp lý với cỡ mẫu lớn hơn 50. Một cỡ mẫu lớn hơn 200 cung cấp một nền tảng cơ bản cho ước lượng. Nhưng khi cỡ mẫu lớn hơn 400, thì phương pháp trở nên nhạy và hầu như bất kỳ sự sai khác nào cũng sẽ được phất hiện,