CHƯƠNG 5 : KẾT LUẬN VÀ HÀM Ý QUẢN TRỊ
5.2. Hàm ý quản trị
5.2.1. Vai trò điều tiết của biến độ tuổi.
Kết quả kiểm định đa biến cho thấy, biến độ tuổi đóng vai trị điều tiết trong mối quan hệ tác động giữa các yếu tố độc lập đến sự sáng tạo. Để nâng cao khả năng sáng tạo của nhân viên, các biện pháp kỹ thuật của nhà quản lý sẽ mang lại kết quả khác nhau đối với các độ tuổi khác nhau. Theo kết quả thống kê mô tả mẫu, nhân viên kinh doanh ô tô hầu hết có độ tuổi trẻ, từ 25 đến 30 tuổi, như vậy, nhà quản lý nên ưu tiên các biện pháp nâng cao sự trao đổi giữa lãnh đạo và nhân viên, động lực nội tại, và sự gắn kết với công việc, để đạt được hiệu quả cao nhất trong việc nâng cao sự
sáng tạo. Các biện pháp này hiệu quả nhất đối với nhóm nhân viên có tuổi từ 25 đến 30. Ngoài ra, tùy theo độ tuổi trung bình của nhân viên, nhà quản lý có thể cân nhắc và sử dụng các biện pháp phù hợp với đặc thù của doanh nghiệp. Các biện pháp nâng cao sự tự chủ trong sáng tạo, nâng cao mức độ thấu hiểu của mục tiêu trong công việc hiệu quả nhất với nhóm nhân viên có tuổi dưới 25. Nâng cao sự tự chủ trong cơng việc sẽ có tác động hiệu quả nhất đến sự sáng tạo của nhóm nhân viên có tuổi trên 30
5.2.2. Nâng cao sự trao đổi giữa lãnh đạo và nhân viên
Kết quả phân tíich SEM cũng đã chỉ ra sự trao đổi giữa lãnh đạo và nhân viên đồng thời tác động trực tiếp đến sự sáng tạo và ảnh hưởng gián tiếp đến sự sáng tạo thông qua trung gian sự gắn kết với công viiệc. Hệ số tác động của sự trao đổi giữa lãnh đạo và nhân viên đối với cả hai yếu tố nghiên cứu này đều ở mức cao (0.286 đối với sự gắn kết với công viiệc và 0.170 đối với sự sáng tạo của nhân viiên). Như vậy, nhà quản lý có thể thúc đẩy sự sáng tạo của nhân viên thông qua thực hiện các biện pháp tăng sự trao đổi giữa lãnh đạo và nhân viiên như:
- Đưa ra những đánh giá và phản hồi chi tiết đối với kết quả công việc của nhân viên. Việc đánh giá và phản hồi của nhà quản lý sẽ giúp nhân viên biết được mức độ hài lòng của nhà quản lý đối với các kết quả cơng việc mà mình đạt được, từ đó, xác định dược rõ các kết quả cần đạt được trong thời gian tiếp theo.
- Khuyến khích nhân viên nêu ra những vấn đề gặp phải trong cơng việc, và các nhu cầu để có thể hồn thành công việc tốt hơn. Việc chia sẻ các vấn đề và nhu cầu trong công việc với các nhà quản lý sẽ giúp nhân viên cảm thấy được thấu hiểu và tự tin hơn khi đưa ra các quyết định xử lý trong cơng việc.
Khuyến khíich nhân viên đưa ra các đề xuất ý tưởng mới. Việc đề xuất các ý tưởng mới sẽ khuyến khích nhân viên tham gia vào quá trình sáng tạo để cải thiện hiệu quả công việc, đồng thời cũng giúp nhân viên nhận thức tiềm năng của bản thân được nhà quản lý ghi nhận. Nhận thức tiềm năng bản thân được ghi nhận sẽ có tác động tích cực đến sự trao đổi giữa lãnh đạo và nhân viên.
Kết quả phân tiích SEM cho thấy, động lực nội tại là yếu tố có mức độ ảnh hưởng lớn nhất đến sự sáng tạo của nhân viên (0.292), ngồi ra, động lực nội tại cịn gián tiếp kích thích sự sáng tạo của nhân viên thơng qua tác động đến sự gắn kết với cơng việc (0.162), ngồi ra, động lực nội tại tác động mạnh nhất đến sự sáng tạo của nhân viên ở độ tuổi từ 25 đến 30, phù hợp với đặc trưng về độ tuổi của nhân viên kinh doanh trong lĩnh vực ô tô. Như vậy, trong điều kiện giới hạn về nguồn lực, việc nâng cao động lực nội tại của nhân viên sẽ mang lại hiệu quả nâng cao sự sáng tạo của nhân viên cao nhất. Lý thuyết nhận thức đánh giá (Ryan & Deci, 2000) biện luận rằng các yếu tố như giao tiếp và sự đánh giá, phản hồi tích cực làm tăng cảm giác tự tin và động lực nội tại, bởi vì nó làm thỏa mãn nhu cầu tâm lý cơ bản là đạt được sự tự tin (Ryan & Deci, 2000). Ngoài ra yếu tố khác cũng được quan tâm trong lý thuyết đó là sự tự lập, thể hiện mức độ được tự do và độc lập trong suy nghĩ và hành động. Qua đó, để tác động tích cực đến động lực nội tại của nhân viên từ đó thúc đẩy sự sáng tạo, các đại lý ơ tơ có thể tham khảo các giải pháp sau:
- Xây dựng cơ chế khen thưởng đối với những ý tưởng, sáng kiến phù hợp của nhân viên.
- Trao đổi, đánh giá và có những phản hồi tích cực đối với các ý kiến sáng tạo. - Tạo ra sự tự do để nhân viên có cơ hội sáng tạo, nhà quản lý có thể trao quyền và
khuyến khích nhân viên đưa ra các ý kiến sáng tạo nhiều hơn đối với công việc mà họ trực tiếp thực hiện.
5.2.4. Nâng cao sự thấu hiểu mục tiêu công việc
Nghiên cứu đã xác định việc thấu hiểu mục tiêu sẽ cho phép nhân viên nỗ lực nhiều hơn vào cơng việc của họ từ đó tác động tích cực đến sự sáng tạo, đặc biệt là ở độ tuổi dưới 25. Như vậy, các nhà quản lý có thể kích thích sự sáng tạo của nhân viên thông qua việc nâng cao mức độ thấu hiểu mục tiêu cơng việc của nhân viên. Việc này có thể thực hiện thơng qua các buổi đào tạo giúp nhân viên xác định rõ mục tiêu trong công việc của bản thân. Thực tế cho thấy, hầu hết nhân viên vẫn chưa xác định và phân biệt rõ ràng giữa mục tiêu công việc và kỳ vọng trong công việc. Kỳ vọng trong công việc gần như là một khái niệm mơ hồ. Các buổi đào tạo sẽ giúp nhân viên
xác định rõ mục tiêu trong công việc của bản thân có thể định lượng được, và hoạch định một q trình cụ thể để hồn thành. Điều này sẽ giúp nhân viên tập trung và nỗ lực nhiều hơn vào cơng việc của họ, qua đó kích thích sự sáng tạo của nhân viên. Đồng thời, nhà quản lý cũng nên chia sẻ mục tiêu của tổ chức, và vai trò của nhiệm vụ của từng nhân viên đối với mục tiêu chung của tổ chức.
5.2.5. Nâng cao sự tự chủ trong sáng tạo của nhân viên
Kết quả kiểm định One Sample T-test cho thấy đánh giá mức tự chủ trong sáng tạo của nhân viên khá thấp so với các yếu tố còn lại. Đánh giá của người tham gia khảo sát về các thành phần của tự chủ trong sáng tạo dao động từ 3.1 đến 3.3 trong khi tất cả các yếu tố còn lại đều được đánh giá từ mức 3.5 đến 3.9. Từ kết quả này, chúng ta có thể thấy, mức độ tự chủ trong sáng tạo của nhân viên trong lĩnh vực kinh doanh ô tô tại TP.HCM chưa cao. Tierney và Farmer (2002) đã đề xuất và nhận thấy rằng các đặc điểm của thời gian cơng tác và trình độ học vấn đã tác động tích cực đến sự chủ động trong sáng tạo ở cả nhân viên sản xuất và vận hành. Ngồi ra, trình độ chun mơn của nhân viên cũng có mối quan hệ tích cực đến sự chủ động của nhân viên trong công việc (Tierney và Farmer, 2004). Bên cạnh đó, phong cách lãnh đạo cũng có tác động đối với sự tự chủ trong sáng tạo. Các cơng trình nghiên cứu trước đây cũng đã chứng minh phong cách lãnh đạo truyền cảm hứng (charismatic leadership) và phong cách lãnh đạo chuyển đổi (transformational leadership) có ảnh hưởng tích cực đối với mức độ tự chủ trong sáng tạo (Strickland và Towler, 2011; Shin và Zhou, 2007). Cho rằng ý thức về năng lực là một kết quả tất yếu của việc trao quyền tâm lý, việc trao quyền lãnh đạo cũng đã được chứng minh có những ảnh hưởng tích cực đối với sự tự chủ trong sáng tạo (Gong và cộng sự, 2009).