CHƯƠNG 5 KẾT LUẬN VÀ HÀM Ý QUẢN TRỊ
5.4 Hàm ý quản trị
Để giải quyết những rào cản, hạn chế trong q trình CSTT giữa cán bộ, cơng chức ngành thanh tra tỉnh Đồng Nai, cần phải có nhiều giải pháp đồng bộ, tổng thể. Tuy nhiên, trong quá trình nghiên cứu, do thời gian và trình độ cịn hạn chế, chưa có cơ hội để đánh giá tồn diện thực trạng việc CSTT. Do đó, tác giả xin đề xuất một số hàm ý quản trị để có thể nâng cao, thúc đẩy quá trình trao đổi, CSTT giữa cán bộ, công chứ như sau:
Thứ nhất, yếu tố Giao tiếp được đánh giá là tác động mạnh nhất đến Sự CSTT trong
đội ngũ cán bộ, công chức ngành thanh tra. Kết quả khảo sát trực tiếp cũng chứng minh cán bộ, công chức thống nhất quan điểm rằng Giao tiếp sẽ thúc đẩy việc CSTT.
Nhà quản lý nên động viên nhân viên tham gia các lớp đào tạo về kỹ năng giao tiếp, làm việc nhóm… để nâng cao hiệu quả giao tiếp trong tổ chức. Ngoài ra, lãnh đạo cần tạo môi trường thường xuyên củng cố các mối quan hệ thông qua sắp xếp các sự kiện như họp mặt, giao lưu, thảo luận… giúp cán bộ, cơng chức phát triển và giữ gìn các mối quan hệ tốt đẹp.
Để thực hiện một cách có hiệu quả cơng tác CSTT, việc tổ chức thường xuyên các buổi trao đổi nghiệp vụ, kiến thức là điều hết sức quan trọng, cần thiết. Nó khơng những giúp việc trao đổi, chia sẻ kiến thức hiệu quả hơn mà cịn đóng góp vào việc xây dựng các mối quan hệ giữa các công chức trong ngành thanh tra. Tình hình thực tế là các cơ quan thanh tra cấp huyện thì trực thuộc Ủy ban nhân dân cấp huyện, các cơ quan thanh tra ngành thì trực thuộc các Sở, ngành do đó mối quan hệ, liên kết với Thanh tra tỉnh còn hạn chế. Hơn nữa, khoảng cách địa lý giữa các cơ quan ở rất xa. Dẫn đến việc các công chức không thường xuyên tiếp xúc trao đổi, qua lại nên nghiệp vụ chuyên mơn cịn hạn chế. Do đó, lãnh đạo Thanh tra tỉnh nên thực hiện định kỳ việc trao đổi chun mơn tại các phịng/ban, và chung cho ngành thanh tra.
- Thường xuyên bồi dưỡng nâng cao kiến thức về nghiệp vụ, về phẩm chất đạo đức cho cán bộ, công chức thanh tra tại đơn vị đảm bảo đáp ứng yêu cầu nhiệm vụ của công tác thanh tra trong tình hình mới. Với các buổi trao đổi kiến thức cửa từng phòng, cơ quan cũng cần có sự tham gia của đại diện lãnh đạo của các cơ quan thanh tra trong cùng ngành, vừa có
tác dụng học tập kinh nghiệm tổ chức của các phòng, cơ quan thực hiện việc trao đổi kiến thức hiệu quả, vừa có thể đóng góp các ý kiến một cách khách quan.
- Ngoài việc thực hiện các buổi trao đổi nghiệp vụ, Cơng đồn ngành cần tổ chức những buổi giao lưu, các hoạt động tập thể giữa các cán bộ, cơng chức trong ngành như hoạt động văn hóa văn nghệ, thể dục thể thao… những hoạt động này có hiệu quả tạo sự gắn kết trong nội bộ ngành.
Thứ hai, Yếu tố Sự tin tưởng tác động mạnh thứ hai đến CSTT. Sự tin tưởng không
chỉ từ nhà lãnh đạo mà còn với đồng nghiệp, tin tưởng vào tri thức của đồng nghiệp là có lợi ích thiết thực, hỗ trợ bản thân hoàn thành tốt nhiệm vụ. Bởi vì có những sự vụ, sự viện mang tính chất giống nhau thì khi có đồng nghiệp đã giải quyết, chúng ta chỉ vận dụng và giải quyết tương tự.
Nâng cao nhận thức cho cán bộ, công chức về mục tiêu, sứ mạng của tổ chức, ý nghĩa của việc thực hiện CSTT là góp phần hồn thành mục tiêu của tổ chức, phục vụ nhân dân từ đó tạo nên sự nhận thức và giá trị chung trong đơn vị, giúp cán bộ, công chức giải tỏa tâm lý lo sợ, e dè khi CSTT.
Sự tin cậy trong cơ quan, tổ chức còn liên quan đến phương thức thông tin được truyền tải đến các cá nhân, bộ phận trong tổ chức. Lãnh đạo các cơ quan cần thay đổi cách thức truyền đạt để tạo ra kênh tương tác giữa nhân viên và lãnh đạo để nhân viên nắm rõ nhiệm vụ, quan tâm nhau hơn nhằm tạo mơi trường để tìm hiểu, nắm bắt thông tin, thúc đẩy tốt hơn việc CSTT.
Đối với những cơng việc có tính chất thường xun, trên cơ sở kết quả giải quyết đã hoàn thành, lãnh đạo chỉ đạo công chức cung cấp kết quả cho những đồng nghiệp khác hoặc xây dựng khung mẫu để các nhân viên thực hiện một cách thống nhất, tiết kiệm thời gian, đảm bảo chất lượng tham mưu đề xuất.
Thứ ba, về yếu tố Làm việc nhóm, đây là yếu tố có tác động tích cực đến việc CSTT.
Các cơ quan thanh tra cần tăng cường trao đổi, làm việc nhóm để chia sẻ, tiêu chí trách nhiệm đóng góp ý kiến cho các hoạt động của nhóm.
Đặc trưng của công tác thanh tra là thanh tra, kiểm tra theo Đồn. Do đó, trước khi bắt đầu thanh tra, Trưởng đoàn thanh tra cần phải thiết kế nhóm làm việc, trong đó, cần tập
trung vào việc xác định mục tiêu, quyền hạn của nhóm; xác định cụ thể vai trò, trách nhiệm của mỗi cá nhân; xác định các tiêu chí đánh giá. Trước khi kết thúc thanh tra thì tổ chức họp Đồn để lắng nghe, ghi nhận những ý kiến, nhận xét của từng thành viên.
Các thành viên trong đồn có thể nêu ý kiến, đặt câu hỏi ở những nội dung mình khơng phụ trách để có thể bình luận nội dung với mục tiêu hồn thành cơng việc. Khi tiến hành chất vấn, đặt câu hỏi thì trên tinh thần tơn trọng, hợp tác với nhau. Mỗi cá nhân cần hình thành các kỹ năng cơ bản. Trước hết là lắng nghe, các thành viên trong nhóm phải biết lắng nghe nhau, tôn trọng ý kiến các thành viên. Việc tham khảo ý kiến của người khác và sẵn sàng nhận sự chia sẻ của các thành viên khác trong nhóm là tối cần thiết. Sẽ chia, quan tâm lẫn nhau sẽ tạo mối liên kết giữa các thành viên, là cơ hội tự hồn thiện chính mình.
Thứ tư, yếu tố Lãnh đạo tác động cùng chiều đến sự CSTT. Các nhà quản lý đóng vai
trị như là hình mẫu, tấm gương cho các nhân viên về CSTT, tạo điều kiện cho nhân viên CSTT. Vì vậy, các nhà lãnh đạo, quản lý cần qn triệt, khẳng định tầm nhìn và vai trị của việc CSTT là điều kiện quan trọng cho sự thành công của tổ chức.
Lãnh đạo các cơ quan thanh tra cần phải tổ chức những buổi bình luận các Kết luận thanh tra, kiểm tra hoặc có thể kiểm tra chéo hồ sơ giữa các phịng trong đơn vị để có thể khuyến khích sự tham gia ý kiến, góp ý của các thành viên. Điều đó khuyến khích các thành viên sẵn sang tham gia ý kiến khi cần thiết.
Lãnh đạo các cơ quan thanh tra cần xây dựng phong cách lãnh đạo phù hợp, chia sẻ với cán bộ, cơng chức những khó khăn trong q trình thực hiện nhiệm vụ. Đặc biệt đối với ngành thanh tra, người lãnh đạo phải luôn quan tâm định hướng, hỗ trợ kiến thức và đạo đức nghề nghiệp cho những công chức trẻ mới tham gia công tác. Đây là lực lượng lao động trẻ trong cơ quan, do đó người lãnh đạo phải xây dựng môi trường phù hợp để lao động trẻ có điều kiện học tập, tích lũy tri thức, kinh nghiệm và ổn định tư tưởng, tâm lý.
Nhà quản lý thường xuyên nắm bắt và chỉ ra những kiến thức, kỹ năng còn thiếu cần cập nhật, bổ sung, đồng thời tăng cường CSTT, kinh nghiệm của bản thân đối với các bộ phận, cá nhân nhằm giúp họ có điều kiện phối hợp thực hiện công việc hiệu quả. Lãnh đạo thể hiện sự sẵn lịng CSTT của mình bằng việc đánh giá những rủi ro hạn chế đặc thù của
công việc thanh tra, kiểm tra, trao đổi kinh nghiệm, thơng tin của mình đến cấp dưới để cùng hoàn thành tốt nhiệm vụ cho thấy kết quả cụ thể khi tăng cường CSTT với nhau.
Vai trò lãnh đạo là nhân tố quyết định có thể phát triển mơi trường làm việc tốt, cảm giác an toàn để tạo sự tin tưởng, mối quan hệ trong giao tiếp giữa các công chức trong ngành để từ đó họ có thể tự tin chia sẻ ý kiến của mình, đóng góp vào sự phát triển tri thức chung. Quan tâm xây dựng môi trường học tập, chia sẻ trong tổ chức phải được cụ thể hóa thành những chuẩn mực rõ ràng, có tiêu chí đánh giá thực tiễn và khuyến khích sự cập nhật, trao đổi thông tin, kinh nghiệm, giải pháp trong hoạt động công vụ.
Thường xuyên rà sốt kiện tồn tổ chức, bộ máy theo yêu cầu nhiệm vụ của ngành thanh tra; thực hiện sự phân công, phân nhiệm trong công tác khoa học, phù hợp với từng cá nhân phụ trách; nâng cao năng lực và vai trò lãnh đạo về cơng tác tổ chức cán bộ.
Rà sốt, bổ sung, sửa đổi quy chế hoạt động của cơ quan thanh tra cho phù hợp với yêu cầu nhiệm vụ mới của nghành thanh tra; phân công trách nhiệm cụ thể cho từng cá nhân phụ trách; đổi mới phương pháp quản lý, chỉ đạo, điều hành, không ngừng nâng cao chất lượng và hiệu quả hoạt động công tác thanh tra.
Thứ năm, hệ thống thơng tin là nhân tố ít tác động nhất đến việc CSTT trong tổ chức.
Hệ thống thơng tin đóng vai trị là cầu nối, làm gia tăng tốc độ việc chia sẻ thông tin, tri thức khi mà các nhân tố độc lập khác đã sẵn sàng. Do vậy, các nhà quản lý cần quan tâm, đầu tư đúng mức hệ thống công nghệ thông tin mới, trang bị đầy đủ công cụ, công nghệ hỗ trợ CSTT, tạo điều kiện cho tri thức luân chuyển dễ dàng, tạo khả năng phối hợp tốt giữa các nhân viên và giữa các phòng ban, đơn vị khác nhau.
Đối với các cơ quan thanh tra, ngoài hệ thống phục vụ cơng việc hành chính thơng thường, lãnh đạo Thanh tra cần cải thiện thiết kết hệ thống trao đổi thông tin đối với các bộ phận thực hiện nghiệp vụ chuyên môn theo hướng chuyên nghiệp, dễ trao đổi. Nó phải hình thành hệ thống dữ liệu chung để chia sẻ thông tin và hỗ trợ làm việc nhóm. Do đặc điểm công việc của thanh tra, cần phải xây dựng hệ thống bao gồm tập hợp các quy định, quy phạm liên quan đến lĩnh vực, chức năng nhiệm vụ của mình, những thơng tin và kinh nghiệm có được từ các kênh khác nhau để công chức thuận tiện nghiên cứu, cập nhật. Bên cạnh đó, xây dựng các kênh thơng tin truyền thơng như mạng xã hội nội bộ để hỗ trợ cho
việc trao đổi, chia sẻ thông tin. Một điều cần lưu ý là hệ thống thông tin phải tạo điều kiện thuận lợi nhất cho công chức sử dụng, hạn chế nhiều tầng nấc ràng buộc.
Ngồi ra, cơng nghệ thơng tin hỗ trợ tốt việc xác định được những kiến thức cần cập nhật với đa dạng hình thức truy cập sẽ giúp người lao động thường xuyên thực hiện việc tích lũy và CSTT hiện có.
Thứ sáu, trong nghiên cứu này xác định yếu tố Thời gian có tác động nghịch chiều đối với CSTT. Đối với đặc điểm của ngành thanh tra, hằng năm căn cứ vào chương trình, kế hoạch đã được phê duyệt và theo sự chỉ đạo của Thủ trưởng cơ quan quản lý nhà nước cùng cấp, cơ quan thanh tra tiến hành nhiều cuộc thanh tra. Như vậy, các cơ quan thanh tra cần phải chủ động xây dựng các kế hoạch thanh tra hằng năm. Khi thành lập Đồn thanh tra phải có phân cơng cơng việc cụ thể, rõ ràng và xác định các mốc thời gian hồn thành cơng việc. Công chức vừa phải chủ động trong phần việc của mình vừa phải có sự phối hợp chặt chẽ với đồng nghiệp để vừa nâng cao hiệu quả công tác với bản thân, vừa phục vụ tích cực cho hoạt động, mục tiêu chung của Đồn thanh tra hoặc nhóm cơng tác.
Ngồi ra, cần xây dựng các quy trình giải quyết cơng việc giữa các phịng, ban. Quy trình phải gắn liền với tình hình thực tế của đơn vị, tránh tình trạng xây dựng mang tính chất đối phó, hình thức, ban hành mà khơng thực hiện. Khắc phục tình trạng triển khai không đồng bộ, nhất qn. Ban hành quy trình nhưng khơng phổ biến, quán triệt đến nhân viên để biết và thực hiện.
Bên cạnh đó, nghiên cứu cịn phát hiện cho thấy sự khác biệt về ý nghĩa giữa hoạt động CSTT với đặc điểm Giới tính, Độ tuổi và Thâm niên cơng tác.
Do đó, nhà quản lý cần phải quan tâm đến đặc điểm này như: khuyến khích các cơng chức có thâm niên cơng tác chủ động truyền đạt kinh nghiệm cho thế hệ trẻ.
5.5 Hạn chế của đề tài và hướng nghiên cứu tiếp theo
Luận văn đã đạt được mục tiêu nghiên cứu đề ra khi chỉ ra và phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến việc CSTT của cán bộ, công chức ngành thanh tra trên địa bàn tỉnh Đồng Nai. Tuy nhiên, đề tài vẫn cịn một số hạn chế khơng thể tránh khỏi như sau:
Thứ nhất, nghiên cứu được thực hiện trong thời gian ngắn với phạm vi hẹp trong ngành thanh tra tỉnh Đồng Nai nên chưa đảm bảo tính tồn diện trong tổ chức.
Thứ hai, nghiên cứu thực hiện việc chọn mẫu theo phương pháp thuận tiện, phi xác suất nên khả năng đại diện cịn thấp, tính khái quát chưa cao.
Thứ ba, hệ số R2 hiệu chỉnh là 0.679 đảm bảo mơ hình hồi quy tuyến tính là phù hợp với tập dữ liệu nghiên cứu ở mức 67.9% có nghĩa là cịn 32.1% có thể được giải thích bằng những yếu tố khác mà mơ hình nghiên cứu chưa đề cập.
Do đó, hướng nghiên cứu tiếp theo là tiếp tục tìm hiểu, phân tích các yếu tố có thể tác động đến việc CSTT, đặc biệt là trong khu vực cơng, có thể nghiên cứu bổ sung các yếu tố như phong cách lãnh đạo, động lực phụng sự cơng, văn hóa tổ chức, sự cam kết…
TÀI LIỆU THAM KHẢO
Abdillah, L. A., 2014. Managing information and knowledge sharing cultures in higher educations institutions. The 11th International Research
Conference on Quality, Innovation, and Knowledge Management (QIK2014).
Ajzen, I., 1991. The theory of planned behavior. Organizational behavior and human decision processes, 50(2), 179-211.
Al‐Alawi, A.I., Al‐Marzooqi, Y.N. & Mohammed, F.Y., 2007. Organizational culture and knowledge sharing: critical success factors. Journal of knowledge management, 11(2), 22‐42.
Alavin, M. & Leidner, D. E., 2001. Knowledge Management and Knowledge Management Systems: Conceptual Foundations and Research Issues. MIS Quarterly, 25(1), 107-136.
Aliakbar, E., et al, 2016. Determinants of Knowledge Sharing Behavior.
Conference: 2012 International Conference on Economics, Business and Marketing Management.
Anderson, J. R., 1995. Cognitive psychology and its implications, Fourth
Edition, W. H. Freeman and Company, New York, p: 234.
Andrews, K.M. & Delahaye, B.L., 2000. Influences On Knowledge processes In Organizational Learning: The Psychosocial Filter. Journal of Management Studies, 37: 797-810.
Ardichvili, A., 2008. Learning and Knowledge Sharing in Virtual Communities of Practice: Motivators, Barriers, and Enablers. Advances in Developing Human Resources. 10. 541-554.
Ardichvili, A., Page, V. & Wentling, T., 2003. Motivation and barriers to participation in virtual knowledge‐sharing communities of practice. Journal of knowledge management, 7 (1), 64‐77
Areekkuzhiyil, S., 2016. Impact of Organisational Factors on the Knowledge
Sharing Practice of Teachers Working in Higher Education Sector.
Argote, L., & Ingram, P., 2000. Knowledge transfer in organizations: learning from the experience of others. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 82, 1- 8.
Stephen R.; Whitwell, George E. (2001). Knowledge Management in Research and Development. Research-Technology Management, 44 (4), 28-48. Arts and Science, 2 January, pp. 23-9
Bandura, A., 1986. Social foundations of thought and action: A social cogniti
ve theory. Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall.
Bartol, K.M. & Srivastava, A., 2002. Encouraging Knowledge Sharing: The Role of Organizational Reward Systems. Journal of Leadership & Organizational Studies, 9, 64-76.
Baumard, P., 1999. Tacit knowledge in organizations. London.
Bergeron, B., 2003. Essentials of knowledge management. John Wiley &
Sons.
Bharadwaj, A. S., 2000. A resource-based perspective on information technology capability and firm performance: An empirical investigation. MIS Quarterly, 24, 169–196.
Blackler, F., 1995. Knowledge, knowledge work and organizations: an