7. Kết cấu luận văn
1.3 Mơ hình nghiên cứu ứng dụng
Từ các nghiên cứu trên tác giả lựa chọn mơ hình nghiên cứu của Anitha J (2014) để vận dụng trong bài nghiên cứu của mình, và loại 2 biến cịn 5 biến quan sát đó là: mơi trường làm việc, lãnh đạo, đồng nghiệp, đào tạo và phát triển, trả cơng lao động.
H2: có mối quan hệ cùng chiều giữa lãnh đạo và sự gắn kết H3: có mối quan hệ cùng chiều giữa đồng nghiệp và sự gắn kết H4: có mối quan hệ cùng chiều giữa đào tạo phát triển và sự gắn kết H5: Có mối quan hệ cùng chiều giữa trả công lao động và sự gắn kết
Hình 1.6 Mơ hình nghiên cứu ứng dụng đề xuất
(Nguồn: tác giả tổng hợp)
1.3.1 Môi trường làm việc
Theo Robinson (2006), người lao động gắn kết trong công việc thông qua việc tạo môi trường làm việc tích cực như sự tham gia của người lao động, niềm tự hào được khuyến khích. Từ đó giúp nâng cao hiệu quả cho tổ chức, doanh thu, cải thiện sức khỏe, tâm lý của người lao động. Kết quả tương tự trong nghiên cứu của May và cộng sự (2004), Rich và cộng sự (2010).
Vì vậy, mơi trường làm việc có ý nghĩa là mơi trường giúp cho người lao động làm việc tập trung và sự hỗ trợ lẫn nhau, từ đó làm gia tăng sự gắn kết trong công việc của người lao động.
Theo Kovach (1987) cho rằng được công nhận đầy đủ công việc đã làm thể hiện sự ghi nhận hồn thành tốt cơng việc, ghi nhận góp phần vào sự thành công của công ty. Theo Hezberg và các cộng sự (1959) cho rằng, sự công nhận trong công việc như
là việc nhận được giao tiếp bằng văn bản hoặc bằng lời về việc ghi nhận hoặc khen ngợi, điều này khác với việc nhận được khen thưởng bằng vật chất và có thể được tạo ra từ bản thân từng cá nhân hoặc là từ sự đánh giá của mọi người. Sự công nhận đối với nhân viên có thể từ nhiều phía khác nhau như đồng nghiệp hoặc những người quản lý trong cơng ty. Vì vậy, sự cơng nhận càng được thực hiện tốt càng ảnh hưởng nhiều đến sự gắn kết của nhân viên với cơng ty.
H1: có mối quan hệ cùng chiều giữa Mơi trường làm việc và sự gắn kết
1.3.2 Lãnh đạo
Lãnh đạo được định nghĩa là hành vi của một cá nhân, kết quả của hành vi đó có tác động mang tính cưỡng chế khi người đó đang thực hiện vai trị chỉ đạo và phối hợp với các hoạt động của một tổ chức nhằm hoàn thành một nhiệm vụ chung (Bryman 1992)
Lãnh đạo là một trong những yếu tố tạo nên sự gắn kết cho người lao động. Lãnh đạo hiệu quả bao gồm sự tự nhận thức, xử lý cân bằng các thông tin, minh bạch trong các mối quan hệ và đáp ứng các tiêu chuẩn về đạo đức (Garder và cộng sự 2005, Walumbwa và cộng sự 2008)
Smith et al (1996) cho rằng lãnh đạo liên quan đến các mối quan hệ giữa nhân viên và lãnh đạo cấp trên trực tiếp; sự hỗ trợ của cấp trên; khả năng của lãnh đạo thực hiện các chức năng của quản trị trong tổ chức
Lãnh đạo là người ở vị trí cao hơn trong một cơng ty hay tổ chức. Sự hài lịng công việc mang lại từ những yếu tố mối quan hệ giữa cấp trên với nhân viên cấp dưới của mình bao gồm sự dễ giao tiếp với cấp trên (Ehlers, 2003), sự hỗ trợ khi cần thiết (Wesley & Muthuswamy, 2008) và sự quan tâm của cấp trên (Bellingham, 2004), sự bảo vệ nhân viên khi cần thiết (Linden & Maslyn, 1998, được trích bởi Dionne, 2000)…
Cấp trên đem đến sự hài lòng cho người lao động thông qua việc tạo ra sự đối xử công bằng, thể hiện sự quan tâm đến cấp dưới, có năng lực, tầm nhìn và khả năng điều hành cũng như việc hỗ trợ nhân viên trong công việc (Robins et al, 2002). Nhiều nghiên cứu bằng thực nghiệm cho thấy có mối quan hệ tích cực giữa nhân tố lãnh đạo
và sự hài lịng cơng việc (Trần Kim Dung, 2005; Hà Nam Khánh Giao, 2011).
H2: có mối quan hệ cùng chiều giữa lãnh đạo và sự gắn kết
1.3.3 Đồng nghiệp
Mối quan hệ đồng nghiệp nhấn mạnh về vấn đề hòa hợp giữa các cá nhân trong tổ chức ảnh hưởng đến sự gắn kết của người lao động (Anitha J, 2014)
Theo nghiên cứu của Kahn (1990), sự hỗ trợ và tin tưởng giữa người lao động với nhau sẽ làm gia tăng sự gắn kết của người lao động. Các thành viên trong tổ chức cảm thấy an tồn trong mơi trường làm việc mà được đặc trưng bởi sự cởi mở và hỗ trợ. Môi trường hỗ trợ cho phép người lao động có thể thử nghiệm những ý tưởng mới và khơng có cảm giác lo lắng về các kết quả không mong muốn.
Theo Smith et al (1996) cho rằng đó là những cảm nhận liên quan đến các hành vi quan hệ với đồng nghiệp tại nơi làm việc, sự phối hợp và giúp đỡ nhau trong công việc với đồng nghiệp.
Theo Trương Lâm Thị Cẩm Thụy (2014) thì trong cơng việc khơng chỉ có mối quan hệ những dựa trên cơng việc mà cịn là mối quan hệ giữa cá nhân với nhau về mặt đời sống, tình cảm, tâm tư, nguyện vọng. Đồng nghiệp tin tưởng lẫn nhau, giúp đỡ nhau cùng giải quyết khó khăn trong cơng việc, cùng hướng đến mục tiêu chung của tổ chức sẽ khiến cho từng cá nhân trong tổ chức hài lịng với cơng việc. Nghiên cứu đã phân tích rõ được nếu nhân viên được làm việc trong cơng ty tổ chức mà có sự phối hợp, tình cảm yêu thương và giúp đỡ lẫn nhau giữa các thành viên cùng làm với nhau thì sẽ làm cho nhân viên cảm thấy hạnh phúc từ đó càng gắn kết trong cơng việc cao hơn về mặt tình cảm, đạo đức và duy trì.
Quan hệ đồng nghiệp thân thiện và hỗ trợ sẽ góp phần làm tăng sự hài lịng cơng việc của người lao động (Johns, 1996; Kreitner & Kinicki năm 2001 dẫn theo Luddy, 2005).
1.3.4 Đào tạo và phát triển
Đào tạo là quá trình cho phép con người tiếp thu các kiến thức, học các kỹ năng mới, thay đổi các quan điểm hay hành vi và nâng cao khả năng thực hiện công việc của các cá nhân (Trần Kim Dung, 2011)
Đào tạo và phát triển dược cho là tạo điều kiện cho người lao động hơn là nó là nghĩa vụ của người lao động với tổ chức. Chính vì vậy nó làm tăng động lực cho người lao động, làm gia tăng tình cảm, nhận thức của người lao động với cơng ty. Điều đó giúp cho người lao động làm việc chăm chỉ hơn để hỗ trợ tổ chức (Lee và Bruvold, 2003)
Đào tạo (Training): là quá trình học hỏi những kỹ năng cần thiết để thực hiện một công việc cụ thể. Thăng tiến (Promotion): là việc di chuyển lên vị trí hoặc cơng việc quan trọng hơn trong một công ty. Đào tạo trong đề tài này được nhóm chung với thăng tiến do đào tạo thường nhằm mục đích cuối cùng là thăng tiến hoặc nâng cao khả năng, hiệu quả làm việc của nhân viên.
Smith et al (1996) cho rằng đó là các vấn đề liên quan đến nhận thức của nhân viên về các cơ hội được đào tạo, phát triển các năng lực cá nhân và các cơ hội được thăng tiến trong tổ chức. Các yếu tố về cơ hội đào tạo và thăng tiến được xem xét bao gồm: Chương trình đào tạo của cơng ty có hiệu quả tốt, chính sách thăng tiến của cơng ty cơng bằng, cơng ty thường xun nâng cao trình độ cho cán bộ nhân viên, cơ hội phát triển cá nhân…
H4: có mối quan hệ cùng chiều giữa đào tạo phát triển và sự gắn kết
1.3.5 Trả công lao động
Trả cơng lao động là một thuộc tính khơng thể thiếu cho sự gắn kết của người lao động, người lao động sẽ tập trung hơn vào cơng việc và phát triển cá nhân. Nó bao gồm cả phần thưởng về tài chính và phi tài chính. Trả cơng lao động là sự kết hợp giữa tiền công, tiền thưởng và phúc lợi (Anitha J, 2014).
Smith et al (1996) cho rằng sự thỏa mãn về tiền lương liên quan đến cảm nhận của nhân viên về tính cơng bằng trong trả lương.
lương có ảnh hưởng đến sự hài lòng và gắn kết trong công việc. Nghiên cứu của Oshagbemi (2000) lại cho thấy mối quan hệ giữa tiền lương và sự hài lịng cơng việc với nhau bằng phân tích thống kê. Trong điều kiện tại các quốc gia đang phát triển như Việt Nam tiền lương hay thu nhập là một yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến sự hài lịng cơng việc (Trần Kim Dung, 2005; Phạm Văn Mạnh, 2012).
Nghiên cứu của Nguyễn Thị Thu Hương (2013) và Trương Lâm Thị Cẩm Thụy (2014) đã chỉ rõ sự tác động của yếu tố lương và phúc lợi tới sự gắn kết của nhân viên với tổ chức. Nhân viên cho rằng được làm việc trong một tổ chức mà chế độ lương cao, bên cạnh đó các chế độ phúc lợi cực tốt thì nhân viên sẽ cảm thấy vui vẻ và càng gắn kết trong công việc về mặt tình cảm, đạo đức và về mặt để duy trì cơng việc của mình.
H5: Có mối quan hệ cùng chiều giữa trả công lao động và sự gắn kết
Tóm tắt chương 1
Trong chương 1, tác giả giới thiệu lý thuyết về sự gắn kết của người lao động, tầm quan trọng của sự gắn kết trong công việc của người lao động, các thành phần của sự gắn kết và đo lường mức độ nhân viên gắn kết trong công việc. Các nghiên cứu liên quan của Mơ hình nghiên cứu của Jafri, H. (2013), Mơ hình nghiên cứu của Anitha J (2014), Nghiên cứu của Alan M.Saks (2005), Nghiên cứu của Zainudin Awang và cộng sự (2010), Nghiên cứu của Giritli và cộng sự (2013), Nghiên cứu của Phạm Thế Anh và Nguyễn Thị Hồng Đào (2013), Nghiên cứu của Trần Kim Dung (2005). Từ cơ sở lý thuyết và các nghiên cứu trước đây, tác giả đề xuất mơ hình nghiên cứu ứng dụng.
CHƯƠNG 2 PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN SỰ GẮN KẾT TRONG CÔNG VIỆC CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG
TY TNHH DE HEUS 2.1 Giới thiệu về cơng ty
Giới thiệu: Tập đồn Hồng Gia De Heus
Tập đồn De Heus là một tập đồn gia đình hoạt động trên quy mơ tồn cầu và dẫn đầu trong ngành thức ăn chăn ni. Tập đồn được thành lập vào năm 1911 tại Hà Lan và sau hơn 100 năm vẫn cịn thuộc sở hữu của gia đình De Heus. Trụ sở chính đặt tại Ede – Wageningen, Hà Lan.
Mục tiêu của De Heus là ln tiến về phía trước bằng cách khơng ngừng học hỏi, bằng tinh thần kinh doanh không giới hạn, khả năng mở rộng những ranh giới và thúc đẩy sự phát triển tại những quốc gia mà De Heus hiện diện. Đó là những yếu tố cốt lõi hình thành và phát triển của tập đồn De Heus.
De Heus cam kết cho sự phát triển trong việc sản xuất và cung cấp các sản phẩm dinh dưỡng cho động vật để hỗ trợ cho khách hàng, những người chăn ni gia súc, gia cầm và thủy sản.
Tập đồn De Heus hiện đã vươn lên thành một trong những nhà sản xuất thức ăn chăn nuôi lớn nhất tại Hà Lan. De Heus hiện đang xuất khẩu đến hơn 50 quốc gia và có nhà máy tại Hà Lan, Nga, Ba Lan, Serbia, Tây ban Nha, Bồ Đào Nha, Cộng Hòa Séc, Brazil, Việt Nam, Nam Phi, Ai Cập, Ethiopia và Myanmar với hơn 4,000 nhân viên. Tập đồn hiện tại đứng ở vị trí thứ 14 tồn cầu, là một trong những tập đồn sản xuất thức ăn chăn ni hàng đầu thế giới.
Giới thiệu De Heus Việt Nam trực thuộc tập đoàn Hoàng Gia De Heus
De Heus Việt Nam trực thuộc tập đoàn Hoàng Gia De Heus, chuyên sản xuất thức ăn chăn nuôi chất lượng cao cho gia súc, gia cầm và thủy sản, hiện có 7 nhà máy và hệ thống các kho trung chuyển hoạt động trên khắp cả nước. De Heus Việt Nam hướng tới việc chủ động đáp ứng cho tất cả các nhu cầu của thị trường cũng như nhu cầu của khách hàng. Luôn nỗ lực mạnh mẽ trong việc cải tiến công nghệ và hiệu quả thức ăn chăn nuôi, De Heus cam kết rằng khách hàng của De Heus sẽ nhận được sự
hỗ trợ kỹ thuật tốt nhất và kịp thời nhất cũng như giúp khách hàng cắt giảm chi phí để gia tăng hiệu quả chăn ni.
Hình 2.1 Mối liên hệ các nhà máy và văn phòng tại Châu Á
Nguồn: Phòng nhân sự De Heus Thành lập ở Việt Nam vào cuối năm 2008, De Heus mua lại hai nhà máy tại Bình Dương và Hải Phịng. Năm 2011, De Heus đầu tư xây dựng nhà máy hiện đại và hồn tồn mới tại Đồng Nai. Sau đó De Heus tiếp tục tham gia vào thị trường thức ăn thủy sản với quyết định chiến lược là mua lại nhà máy thủy sản Vĩnh Long và sau một thời gian ngắn phát triển nhà máy Vĩnh Long quy mô hơn và hiện đại hơn. Năm 2014, De Heus tiếp tục xây dựng hai nhà máy tại Vĩnh Phúc và Bình Định, khánh
thành vào tháng 3/2015. Với 7 nhà máy tại Việt Nam, De Heus đang khẳng định thương hiệu của mình và hiện tại De Heus đang nằm trong top 5 các công ty sản xuất thức ăn lớn nhất tại đây. De Heus tiếp tục phát triển bằng việc khánh thành nhà máy thức ăn gia súc thứ 7 tại Vĩnh Long vào tháng 4 /2016. Sự kiện De Heus đạt 1 Triệu Tấn tổng sản lượng tiêu thụ thức ăn công nghiệp (TĂCN) trong năm 2016, đánh dấu cột mốc phát triển vượt bậc của De Heus Việt Nam, cũng như khẳng định chất lượng và sự tín nhiệm của thị trường đối với một thương hiệu TĂCN chỉ mới có mặt tại thị trường Việt Nam từ năm 2009.
Tập đồn khơng ngừng phát triển với 3 thương hiệu De Heus, Windmill và Koudijs. Tham vọng của De Heus không chỉ dừng lại ở Việt Nam mà còn vươn xa ra khu vực Đông Nam Á. De Heus hiện đang xuất khẩu sản phẩm sang Campuchia, Philippines, Myanmar và Bangladesh và mong muốn được đóng góp vào sự phát triển của nền nơng nghiệp ở những quốc gia mà De Heus đang hoạt động. Nhà máy De Heus tại Myanmar đã đi vào hoạt động vào tháng 10/2016 và dự kiến đầu tư tại Campuchia, Indonesia và Ấn Độ trong thời gian tới. Việt Nam được chọn là trụ sở chính của tập đồn De Heus tại Châu Á.
Cột mốc quan trọng của De Heus tại thị trường Châu Á
Tháng 11, 2008: Bước đầu thâm nhập thị trường Việt Nam thông qua việc mua lại 2 nhà máy ở Bình Dương và Hải Phịng
Tháng 4, 2009: De Heus tung ra sản phẩm đầu tiên tại thị trường Việt Nam Tháng 1, 2010: Khởi công xây dựng nhà máy thức ăn chăn nuôi tại Đồng Nai Tháng 8, 2011: Xuất khẩu sản phẩm sang thị trường Cam - pu - chia
Tháng 9, 2011: Tham gia thị trường thức ăn Thủy sản. Mở rộng nhà máy Vĩnh Long với số vốn 8 triệu đô-la. Nâng công suất của nhà máy lên 100.000 tấn/năm
Tháng 6, 2012: Khánh thành Nhà máy mới đầu tiên tại Đồng Nai Tháng 4, 2013: Xuất khẩu sản phẩm sang thị trường Philippines
Tháng 5, 2013: Khánh thành giai đoạn II nhà máy Thức Ăn Thủy Sản tại Vĩnh Long
Tháng 9, 2013: Xuất khẩu sản phẩm sang thị trường Myanmar
Tháng 3, 2015: Khánh thành nhà máy mới tại Bình Định và Vĩnh Phúc Tháng 6, 2015: Khởi công nhà máy mới ở thị trường Myanmar
Tháng 4, 2016: Khánh thành nhà máy TĂCN Vĩnh Long 2 Tháng 10, 2016: Khánh thánh nhà máy Myanmar
Tháng 12, 2016: Đạt cột mốc sản lượng tiêu thụ TĂCN 1 Triệu Tấn
Tháng 5, 2017: Khánh thành trung tâm Thực Nghiệm Thủy Sản tại Vĩnh Long
Sứ mệnh và Tầm nhìn
Sứ mệnh: Sứ mệnh của De Heus là tiếp tục duy trì De Heus là tập đồn gia đình và phát triển rộng khắp trên toàn thế giới trong lĩnh vực thức ăn chăn nuôi, phù hợp với tầm nhìn, giá trị và văn hóa của De Heus, đóng góp vào sự phát triển trong lĩnh vực nơng nghiệp ở những quốc gia mà De Heus có mặt.
Tầm nhìn: Tốc độ tăng trưởng trong sản xuất nông nghiệp và sản xuất thực phẩm sẽ tăng nhanh để đáp ứng tốc độ phát triển của dân số thế giới cũng như chất