Theo Akgunduz & cộng sự (2018) tính cách chủ động giúp tăng cường ý nghĩa
công việc của nhân viên. Kết quả nghiên cứu này cũng xác nhận lập luận của Karatepe (2009); Tian & cộng sự (2014) rằng, nhân viên với đặc điểm tính cách chủ động sẽ tìm kiếm những trải nghiệm cơng việc khác nhau, cho đến khi họ tìm ra một cơng việc có ý nghĩa và cơng việc đó có giá trị đối với bản thân họ, từ đó Akgunduz & cộng sự (2018) cũng khuyến nghị, nếu nhân viên hoàn thành một nhiệm vụ quan trọng và có giá trị cho bản thân thì họ sử dụng đầy đủ các kỹ năng của mình để thành cơng, hoặc tiếp tục phát triển bản thân trong công việc.
Theo Arefin & cộng sự (2015), sự quan tâm của tổ chức về phúc lợi của nhân
viên khuyến khích họ thể hiện những hành vi chủ động. Tuy nhiên, nhân viên với tính cách chủ động cũng thay đổi mơi trường làm việc và khuyến khích các kết quả tích cực của tổ chức, như hỗ trợ giám sát (Li & cộng sự, 2014). Sự khác biệt giữa các cá nhân có thể được giải thích thơng qua các đặc điểm tính cách hình thành nên sự khác biệt về tâm lý giữa con người (Uppal & Mishra, 2014). Sự phù hợp giữa công việc của họ và mục tiêu cá nhân, sẽ tiếp tục phát triển sự tự hài hịa, có động lực và sự hài lịng cao, vì vậy sẽ thực hiện cơng việc tốt hơn (Bono & Judge, 2003). Nhân viên có tính cách chủ động sẽ cố gắng tái tổ chức cuộc sống - công việc của họ (Campbell, 2000) với sáng kiến thay vì từ bỏ khi đối mặt với các thách thức (Liguori & cộng sự, 2013). Do các cá nhân đó thường sẵn sàng đón nhận các trải nghiệm công việc mới, họ hướng về các cơng việc và tính cách chủ động sẽ tạo ra cung cấp rủi ro nếu thấy cần thiết để tìm các cơng việc mới phù hợp với các đặc điểm tính cách của họ (Bergeron & cộng sự, 2014). Tính cách chủ động có liên quan tích cực đến một số hành vi cơng việc chủ động (Parker & Collins, 2010). Các nhân viên với tính cách chủ động có thể thể hiện các hành vi tích cực như
cải tiến (Seibert & cộng sự, 2001), động lực bên trong (Horng & cộng sự, 2016; Joo & Lim, 2009), định hướng dựa trên hiệu quả (Parker & Collins, 2010), cam kết cơng việc (Li & cộng sự, 2014), thích nghi với nghề nghiệp (Hou & cộng sự, 2014; Tolentino & cộng sự, 2014). Tính cách của nhân viên là các yếu tố chính quyết định chất lượng mối quan hệ của họ với khách hàng và mức độ hài lòng của khách hàng (Ekinci & Dawes, 2009), ý nghĩa công việc làm tăng cam kết với tổ chức của nhân viên (Jung & Yoon, 2016), vì vậy việc cung cấp cho nhân viên cơng việc có ý nghĩa và phù hợp với sở thích cá nhân giúp làm tăng hiệu quả công việc của họ (Duffy & cộng sự, 2015).
Từ những cơ sở lý thuyết và các nghiên cứu trên dẫn tới giả thuyết sau đây:
H3: Tính cách chủ động tác động tích cực đến ý nghĩa cơng việc. 2.8.4 Mối quan hệ giữa sự hỗ trợ của tổ chức và ý nghĩa công việc
Điều gì khiến mọi người cảm thấy ý nghĩa trong một tổ chức? Làm thế nào ý
nghĩa công việc ảnh hưởng đến cảm xúc, suy nghĩ và hành vi của họ trong bối cảnh cơng việc? Và làm thế nào nó có thể đóng góp vào kết quả tổ chức? Những câu hỏi này là nền tảng cho cách các thành viên tiếp cận, trải nghiệm và diễn giải công việc của họ trong tổ chức (Nord & cộng sự, 1990; Rosso & cộng sự, 2010; Wrzesniewski & Dutton, 2001). Để trả lời các câu hỏi này, nhiều học giả tổ chức bao gồm các nhà tâm lý học, các nhà xã hội học, và các nhà kinh tế đã cố gắng tìm ra tiền đề và kết quả của ý nghĩa công việc (Rosso & cộng sự, 2010). Họ thấy rằng ý nghĩa cơng việc có liên quan đáng kể đến nhận dạng tổ chức, sự hài lịng cơng việc, cam kết của nhân viên, hạnh phúc, hành vi công dân tổ chức, nhận dạng nghề nghiệp và hiệu suất công việc (Bunderson & Thompson, 2009; Cardado & cộng sự, 2011; May & cộng sự, 2004; Wrzesniewski & cộng sự, 1997; Liden & cộng sự, 2000). Trong nghiên cứu này, tác giả chỉ tập trung vào sự hỗ trợ của tổ chức như là một tiền đề về ý nghĩa công việc và sự sáng tạo của nhân viên như là một hệ quả. Nhân viên có mức độ nhận thức cao về ý nghĩa cơng việc, họ có nhiều khả năng nhận thức được rằng, sự hỗ trợ của tổ chức giúp công việc của họ thuận lợi hơn (Pratt & cộng sự, 2006). Cơng việc sẽ càng có ý nghĩa khi họ nhận thấy cơng việc
của họ là mang lại lợi ích cho xã hội (Grant & Ashford, 2008; Steger & cộng sự, 2012). Hơn nữa, khi nhân viên có mức độ nhận thức cao về ý nghĩa cơng việc thì họ sẽ nhận thấy sự phù hợp giữa những gì họ làm và giá trị tổ chức mang lại cho họ (Pratt, 2000; Thompson & Bunderson, 2003).
Dựa theo lý thuyết trao đổi xã hội của Blau (1964) trích trong Akgunduz & cộng sự (2018), khi nhân viên nhận thức được sự hỗ trợ của tổ chức, họ sẽ đóng góp nhiều hơn vào sự thành công của tổ chức như là một cách thức để họ đáp trả lại những sự hỗ trợ của tổ chức. Theo đó, nhân viên thường cư xử một cách tích cực (Ibrahim & cộng sự, 2016) và cống hiến nhiều hơn cho tổ chức của họ (Eisenberger & cộng sự, 1986). Nên nhân viên có mức độ nhận thức cao về sự hỗ trợ của tổ chức thì thường có hiệu suất tốt hơn (Rhoades & Eisenberger, 2002) và cũng tác động tích cực đến ý nghĩa cơng việc (Akgunduz & cộng sự, 2018). Họ có thể phát triển bản thân để làm lợi cho các tổ chức bằng cách đạt được kỹ năng chuyên môn (George & Brief, 1992), là một thành phần cần thiết của sự sáng tạo (Amabile, 1983). Điều này khuyến nghị rằng, tổ chức nên đáp ứng các nhu cầu của nhân viên, đáng giá cao những đóng góp và chú ý tới những lợi ích của họ để nhân viên nhận thức được sự hỗ trợ của tổ chức, cảm thấy hài lịng trong cơng việc và đổi lại họ sẽ tạo ra những lợi ích cho tổ chức (Akgunduz & cộng sự, 2018).
Eisenberger & cộng sự (1986) ứng dụng lý thuyết trao đổi xã hội để giải thích cho sự tin tưởng và cam kết của nhân viên đối với tổ chức của họ. Họ nhận thấy rằng các nhân viên có ý tưởng trao đổi xã hội mạnh mẽ sẽ có cam kết mạnh mẽ hơn đối với tổ chức, nhận thức được sự hỗ trợ của tổ chức cao hơn và ít nghỉ việc hơn. Khi nhận thức của nhân viên về sự hỗ trợ của tổ chức tăng lên, họ cảm thấy mình có nghĩa vụ lớn hơn trong việc đóng góp vào sự thịnh vượng của tổ chức, giúp cho tổ chức của họ đạt được các mục tiêu. Nhân viên sẽ được tổ chức trao kiến thức, hỗ trợ nguồn lực và các cơ hội giống như sức mạnh chính thức và khơng chính thức (Tolay & cộng sự, 2012). Những nhân viên được trao quyền họ sẽ trải nghiệm được ý nghĩa công việc (Spreitzer, 1995), dẫn tới động lực nội tại cao (Fook & cộng sự,
2011). Ý nghĩa công việc là một thành phần quan trọng của động lực nội tại (Thomas & Velthouse, 1990).
Từ cơ sở lý thuyết và các nghiên cứu trên dẫn tới giả thuyết sau: H4: Sự hỗ trợ của tổ chức tác động tích cực đến ý nghĩa công việc
2.8.5 Mối quan hệ giữa tính cách chủ động và động lực nội tại
Amabile & cộng sự (1994) nhận thấy rằng khuynh hướng động lực nội tại có thể được nuôi dưỡng một phần bởi các yếu tố môi trường như đặc điểm của tổ chức, xã hội hóa và các đặc tính cụ thể của từng cơng việc. Ambrose & Kulik (1999) đã xem xét hơn 200 nghiên cứu liên quan đến động lực từ năm 1990 đến năm 1997 và kết luận rằng sự sáng tạo là một q trình cảm hứng nội tại mà qua đó động lực nội tại dẫn hướng hành vi sáng tạo của nhân viên. Trong khi động lực nội tại nhấn mạnh những ý tưởng, giải pháp, sản phẩm mới và hữu ích, thì tính cách chủ động tập trung vào việc tự lập, các hành động nhằm cải thiện hoàn cảnh hoặc tự hoàn thiện bản thân để mang lại hiệu quả cho tổ chức (Unsworth & Parker, 2003). Mặc dù có mối liên kết trực quan rõ ràng, tuy nhiên, có rất ít nghiên cứu kiểm tra mối liên quan giữa tính cách chủ động và động lực nội tại (Joo & Lim, 2009).
Joo & Lim (2009) đã thử nghiệm mối quan hệ giữa tính cách chủ động và động lực nội tại, phát hiện ra rằng khi các nhân viên có mức độ tính cách chủ động cao và có sự cam kết cao với tổ chức, họ sẽ thường thể hiện động lực nội tại cao hơn. Do đó, tính cách chủ động được mô tả là chủ động thực hiện những cải tiến trong môi trường hiện tại. Các cá nhân không phải lúc nào cũng phản ứng thụ động với những hạn chế về môi trường, thay vào đó, họ có thể trực tiếp thay đổi hồn cảnh của mình.
Fuller & Marler (2009) đã tiến hành phân tích tổng hợp về nghiên cứu tính cách chủ động và các yếu tố có liên quan, nhận thấy rằng tính cách chủ động tương quan tích cực với hành vi chủ động, sự trao đổi giữa nhân viên và lãnh đạo, động lực làm việc và hiệu suất công việc.
Tính cách chủ động là một đặc tính ổn định của cá nhân tạo ra động lực nội tại mạnh mẽ, nếu một tổ chức có thể tạo ra mơi trường hỗ trợ cho sự sáng tạo của nhân viên thì động lực nội tại có thể được tăng cường (Horng & cộng sự, 2016). Các nhà quản lý nên xem xét và tuyển dụng những nhân viên có tính cách chủ động (Dul & cộng sự, 2011) và bên cạnh đó, cung cấp cho nhân viên mơi trường làm việc tổ chức xã hội và môi trường làm việc vật lý để tạo điều kiện và hỗ trợ cho họ sáng tạo (Amabile & Gryskiewicz, 1989), nhằm tăng động lực nội tại và tăng sự sáng tạo của nhân viên (Horng & cộng sự, 2016).
Kết quả nghiên cứu của Horng & cộng sự (2016) chỉ ra rằng khi các tổ chức cung cấp môi trường vật lý hỗ trợ sự sáng tạo của nhân viên, chẳng hạn như sự riêng tư, môi trường làm việc riêng tư, ánh sáng tự nhiên, thiết kế nội thất, âm thanh xung quanh dễ chịu và chất lượng khơng khí, thì các nhân viên có tính cách chủ động sẽ thể hiện động lực nội tại lớn hơn để trở nên sáng tạo hơn so với những nhân vên hoạt động trong môi trường vật lý không hỗ trợ sự sáng tạo. Horng & cộng sự (2016) cũng chứng minh được động lực nội tại làm trung gian cho mối quan hệ giữa tính cách chủ động và sự sáng tạo của nhân viên, các nhân viên có đặc điểm tính cách chủ động mạnh mẽ hơn có xu hướng có động lực nội tại mạnh mẽ hơn những nhân viên có đặc điểm tính cách chủ động yếu hơn trong cùng một tổ chức.
Từ những phân tích trên, có thể đề xuất giả thuyết sau đây:
H5. Tính cách chủ động tác động tích cực đến động lực nội tại.
2.8.6 Mối quan hệ giữa sự hỗ trợ của tổ chức và động lực nội tại
Có hỗ trợ về mặt lý thuyết cho khái niệm rằng sự hỗ trợ của tổ chức có tác động tích cực với nhiều kết quả công việc quan trọng (Rhoades & Eisenberger, 2002; Chen & cộng sự, 2005). Tuy nhiên, hiện nay, khơng có nghiên cứu nào cho thấy bằng chứng về mối quan hệ trực tiếp giữa sự hỗ trợ của tổ chức và động lực nội tại (Zaitouni & Ouakouak, 2018). Giả định rằng sự hỗ trợ của tổ chức có liên quan tích cực đến động lực nội tại dựa trên chuẩn mực có đi có lại (Eisenberger & cộng
sự, 2001), nhấn mạnh ý thức của nhân viên về nghĩa vụ đền đáp lại sự hỗ trợ của tổ chức và nguồn lực mà họ nhận được từ tổ chức của họ (Coyle-Shapiro & Conway, 2005).
Zaitouni & Ouakouak (2018) đề xuất rằng các tổ chức nên có sự hỗ trợ mạnh mẽ cho nhân viên phát huy sự sáng tạo, thúc đẩy cảm giác tự chủ và tự tin của nhân viên và cho phép họ tự do khám phá các ý tưởng mới. Theo đó, nhân viên nhận được sự hỗ trợ của tổ chức về sự sáng tạo, sẽ kích thích tâm lý và động lực nội tại nên thôi thúc họ đưa ra các ý tưởng mới (West, 2002).
Tuy nhiên, những nhân viên tham gia vào quá trình sáng tạo, nhận thấy sự khơng hài lịng của mình đối với hiện tại có thể được xem như là một động lực nội tại để tăng cường sự sáng tạo của nhân viên (Zhou & George, 2003), bởi họ có thể biến sự bất mãn của mình thành cảm hứng và có nhiều khả năng đưa ra các giải pháp sáng tạo cho tình hình hiện tại (Zaitouni & Ouakouak, 2018).
Ngoài ra, muốn tận dụng mối liên kết giữa sự hỗ trợ của tổ chức và động lực nội tại, các nhân viên muốn tạo được động lực nội tại thì nhân viên đó phải làm việc trong một mơi trường có bối cảnh tổ chức khuyến khích sự sáng tạo và nhân viên phải nhận thấy được sự hỗ trợ của tổ chức để họ cố gắng nỗ lực sáng tạo (Janssen & cộng sự, 2004; Mumford & cộng sự, 2002).
Nhân viên sẽ nhận thấy được sự hỗ trợ của tổ chức khi họ nhận được sự tôn trọng, ghi nhận, khen thưởng và khuyến khích họ thể hiện sự sáng tạo (Zhou & George, 2001). Nhân viên tạo được động lực nội tại thường gắn kết về mặt cảm xúc với công việc của họ và sẵn sàng dành nhiều nỗ lực và thời gian hơn để thực hiện nhiệm vụ của mình (Fredrickson, 1998). Gagné & Deci (2005) cho rằng các nhân viên tạo được động lực nội tại có cả sự tự tin, sở thích, tăng cường hồn thành nhiệm vụ thơng qua sự kiên trì của họ. Zaitouni & Ouakouak (2018) cho rằng nhân viên sẽ chỉ được tạo động lực nội tại khi đưa ra các ý tưởng mới và hữu ích và họ tin rằng hành vi sự sáng tạo có khả năng hữu ích. Đổi lại, các tổ chức có thể hồn
thành nghĩa vụ tương ứng của mình đối với các nhân viên sáng tạo bằng cách ghi nhận công việc sáng tạo, đánh giá cao, ghi nhận và khen thưởng các ý tưởng mới của họ (Amabile & cộng sự, 1999).
Kết quả nghiên cứu của Zaitouni & Ouakouak (2018), cung cấp một cái nhìn độc đáo về sự hỗ trợ của tổ chức ảnh hưởng đến sự sáng tạo của nhân viên. Một giải thích có thể đưa ra là sự hỗ trợ của tổ chức có liên quan tích cực đến động lực nội tại. Kết quả này cũng làm sáng tỏ một cơ chế mới cho tác động của sự hỗ trợ tổ chức đến sự sáng tạo của nhân viên và gợi ý rằng mối liên kết giữa chúng không thể được hiểu chính xác nếu khơng xem xét ảnh hưởng trung gian của động lực nội tại (Zaitouni & Ouakouak, 2018).
Từ những phân tích trên, có thể đề xuất giả thuyết sau đây:
H6: Sự hỗ trợ của tổ chức tác động tích cực đến động lực nội tại.
2.8.7 Mối quan hệ giữa ý nghĩa công việc và sự sáng tạo của nhân viên
Nhân viên sẽ làm việc hiệu quả hơn và sáng tạo hơn khi họ có tâm trạng tích cực, giúp làm tăng năng suất và hiệu suất (Liu, 2016). Sự sáng tạo của nhân viên trong tổ chức cũng bị tác động bởi sự hài lịng trong cơng việc và lòng tự trọng (Kim & cộng sự, 2009). Sự sáng tạo cũng có liên quan tới sự hài lịng với cơng việc. Những người lao động sáng tạo hơn thường có xu hướng hài lịng hơn với công việc của họ (Tongchaiprasit & Ariyabuddhiphongs, 2016). Các nhân viên cảm thấy công việc của họ có ý nghĩa và quan trọng, những người tin rằng họ có khả năng làm việc một cách sáng tạo, điều này giúp chứng minh rằng ý nghĩa cơng việc là một khía cạnh của trao quyền tâm lý tác động tới sự sáng tạo của nhân viên (Brown & cộng sự, 2001; Sun & cộng sự, 2012).
Nghiên cứu của Akgunduz & cộng sự (2018) phát hiện ra rằng khi nhân viên mức độ ý nghĩa cơng việc càng cao thì sự sáng tạo của nhân viên sẽ càng được tăng cường. Nguyên nhân chính là nhân viên sẽ cố gắng nỗ lực sáng tạo để tìm ra cách giải quyết vấn đề mới, phục vụ cho cơng việc của họ. Vì lẽ đó, các nhà quản lý nên