2.2 .Thực trạng phát triển văn hóa doanh nghiệp tại ACC –Thăng Long
3.1. Giải pháp phát triển văn hóa doanh nghiệp tại ACC –Thăng Long
3.1.6 Hạn chế các xung đột văn hóa
ACC – Thăng Long là doanh nghiệp một tập hợp nhiều cá nhân, nhiều bộ phận. Nhƣ vậy, trong tổ chức thì khơng tổ chức nào thuần nhất các cá nhân có cùng một loại hình văn hóa. Họ đến từ nhiều nơi khác nhau và mang trong mình những văn hóa khác nhau. Ngay cả trình độ các thành viên cũng khác nhau nên sự quan niệm về đạo đức cách sống, lối cƣ xử cũng không thể giống nhau. Những hành vi cử chỉ của các thành viên trong doanh nghiệp một phần tạo nên văn hoá chung trong doanh nghiệp
Bản thân VHDN cũng nên vận động không ngừng. Sự vận động này gắn với sự thay đổi của mơi trƣờng văn hóa. Do đó các q trình xung đột và dung hòa diễn ra thƣờng xuyên trong nội bộ doanh nghiệp làm thay đổi những chuẩn mực và giá trị về văn hóa, loại bỏ, đào thải những yếu tố lạc hậu lỗi thời, không phù hợp và tiếp nhận các yếu tố tiến bộ.
Nhƣ vậy ngay trong lịng q trình xung đột văn hóa, văn hóa sẽ có chiều hƣớng phát triển ngày càng theo hớng tích cực những yếu tố tiêu cực sẽ bị đào thải.
Ở ACC – Thăng Long xung đột có thể xảy ra giữa các nhóm, nguyên nhân thông thƣờng nhất là xung đột giữa các nhóm trong doanh nghiệp mà nguồn lực khan hiếm, cần phải có thêm nguồn lực và nhu cầu này mở ra xung đột. Sự độc lập
giữa các nhiệm vụ cũng tạo ra xung đột và thêm vào đó, các mục tiêu tƣơng tự có sự tiềm ẩn với việc tạo ra xung đột. Khi các mục tiêu không đƣợc chia một cách tƣơng hỗ cho nhau thì xung đột có thể xảy ra
Vậy để hạn chế các xung đột trƣớc hết các nhà quản lý của ACC – Thăng Long cần giải quyết ổn thỏa và hàn gắn các mối quan hệ, sau đó là xây dựng một mơi trƣờng làm việc tốt, trong đó mà các cá nhân nhận ra đƣợc vai trò và trách nhiệm của mình trƣớc tập thể và trƣớc doanh nghiệp. từ đó làm cho ngƣời lao động trơng một tập thể quan tâm và giúp đỡ lẫn nhau nhiều hơn, trao đổi thông tin tốt hơn. Các doanh nghiệp Việt Nam với đội ngũ ngƣời lao động cần cù, sáng tạo và họ ln có những mói quan hệ tốt với nhau, rang buộc không chỉ trong công việc mà cịn cả trong cuộc sống. Vì vậy tạo ra mối quan hệ gần giũ giữa ngƣời lao động và ngƣời lao động, ngƣời lao động và các nhà quản trị sẽ rút ngắn đƣợc khoảng cách về tâm lý và đều có ý nghĩa hơn là họ sẽ không cảm thấy bị cô lập, mong muốn đƣợc hiểu biết, đƣợc trao đổi sẽ xóa tan bầu khơng khí làm việc căng thẳng, nặng nhọc.
Nhà quản trị phải quan tâm tới lợi ích của tập thể cũng là lợi ích cá nhân ngƣời lao động, doanh nghiệp thực sự là gia đình lớn của mọi ngƣời, có nhƣ vậy ngƣời lao động mới hƣớng vào các hoạt động và các mục tiêu chung của công ty về mục tiêu chung.