2.2 .Thực trạng phát triển văn hóa doanh nghiệp tại ACC –Thăng Long
2.4. Đánh giá chung về phát triển văn hóa doanh nghiệp tại ACC Thăng Long
Long
2.4.1. Những kết quả đạt được và nguyên nhân
2.4.1.1. Những kết quả đạt được
Trải qua quá trình hình thành và phát triển, ACC - Thăng Long đã tạo cho mình một chỗ đứng vững chắc trên thị trƣờng. Công ty phát triển nhanh, bền vững, trong đó lĩnh vực văn hố doanh nghiệp đã đóng một vai trị then chốt. Có thể đánh giá q trình phát triển văn hố tại Cơng ty đã đạt đƣợc những kết quả sau:
Một là, Công ty đã xây dựng đƣợc thƣơng hiệu ACC - Thăng Long trở thành một thƣơng hiệu mạnh trên thị trƣờng bất động sản và dịch vụ, đƣợc khách hàng, đối tác tin tƣởng, hài lòng
Hai là, Công ty đã xây dựng, hoàn thiện một nền tảng tƣ tƣởng, văn hoá doanh nghiệp đặc trƣng ACC - Thăng Long trên cơ sở cá thể hố văn hố Cơng ty mẹ; đƣa vào truyền thông, phát triển, ánh xạ triệt để vào nhận thức, hành động của CBNV vào q trình SXKD của Cơng ty và đã mang lại hiệu quả tích cực, mang ý nghĩa quyết định trong quá trình phát triển nhanh, bền vững của Công ty giai đoạn vừa qua.
Ba là, Xây dựng và duy trì đƣợc một mơi trƣờng làm việc hiện đại, lành mạnh; đảm bảo sự công bằng trong thu nhập và tạo cơ hội thăng tiến cho mọi thành viên; quan tâm chu đáo đến đời sống vật chất, tinh thần, số phận, gia đình của từng nhân viên.
Bốn là, đã xây dựng đƣợc một đội ngũ quản lý, từ phịng, ban có tri thức, phong thái làm việc chuyên nghiệp, năng động, cởi mở và “ngấm” văn hóa ACC - Thăng Long. Đây là lực lƣợng giao diện chủ yếu, thể hiện văn hoá cách làm ACC - Thăng Long với khách hàng, có hiểu biết sâu rộng, sống có nguyên tắc, rất thân thiện và gần gũi, là lực lƣợng hạt nhân truyền thơng văn hố chủ yếu tới từng nhân viên cũng nhƣ khách hàng.
2.4.1.2 Nguyên nhân
Những thành công trong xây dựng và phát triển văn hoá của ACC - Thăng Long giai đoạn vừa qua đến từ những nguyên nhân sau:
Một là, Công ty đƣợc thừa hƣởng một nền tảng tƣ tƣởng, văn hoá vững chắc, một bộ gen trội từ Công ty Mẹ - Tổng Công ty Xây dựng Cơng trình hàng khơng ACC là một trong những doanh nghiệp đầu tiên của Việt Nam chú trọng xây dựng văn hoá kinh doanh ngay từ khi mới thành lập.
Hai là, ACC - Thăng Long có đội ngũ lãnh đạo, quản lý có trình độ, năng lực, giàu kinh nghiệm, hiểu biết sâu rộng về văn hóa và phƣơng pháp xây dựng văn hoá, Nhất quán trong suy nghĩ, hành động.
Ba là, Đã kết hợp hài hoà, chặt chẽ trong truyền thông ánh xạ văn hố của Tổng Cơng ty xây dựng Cơng trình hàng khơng ACC nói chung và tìm tịi, xây dựng phát triển những nét đặc trƣng của văn hoá ACC – Thăng Long
2.4.2. Những tồn tại và nguyên nhân
2.4.2.1. Những tồn tại
Thứ nhất, về mặt nhận thức: Mong muốn của lãnh đạo là rất lớn, các giải pháp
đƣa ra để nâng cao nhận thức cũng đa dạng và phong phú. Tuy nhiên, một số CBNV, nhận thức về VHDN chƣa thực sự đúng tầm. Thậm chí một số lãnh đạo trẻ tại các phòng, ban, trung tâm đang cố gắng thể hiện mình bằng việc quản lý chặt chẽ bằng mệnh lệnh hành chính, bằng điều hành “rát”, bằng chấm điểm chất lƣợng, bằng lƣơng, thƣởng mà chƣa coi văn hoá là động lực phát triển bền vững. Nhận thức của CBNV, đặc biệt tại các phòng ban thƣờng xuyên tiếp xúc trực tiếp khách hàng lại có phẩn lỏng lẻo, chƣa đƣợc quan tâm đúng mức.
Thứ hai, về các biểu trƣng trực quan: Hệ thống nhận diện đã đƣợc nghiên cứu,
điều chỉnh nhƣng chƣa thực sự bắt mắt, chƣa thực sự để lại ấn tƣợng mạnh với khách hàng, cịn mang nặng tính quân đội.
Thứ ba về các biểu trƣng phi trực quan: Văn hoá doanh nghiệp tại ACC -
giá trị mới, mang bản sắc riêng của Công ty chƣa nhiều, chủ yếu đang cá thể hoá theo những giá trị cốt lõi chung của Công ty.
Thứ tư về công tác truyền thông: Công tác truyền thơng chƣa xun suốt, tính
kế thừa, tính hiệu quả chƣa cao. Cơng tác đào tạo, giáo dục xây dựng văn hoá cho nhân viên mới, nhân viên làm việc tại công trƣờng…chƣa đƣợc quan tâm đúng mức, cịn có phần hình thức, lỏng lẻo, chƣa mang lại hiệu quả. Các hoạt động nghi lễ, hoạt động văn hố văn nghệ, sinh hoạt tập thể cịn có chiều hƣớng lặp đi lặp lại, chƣa có nhiều đổi mới, sáng tạo.
Thứ năm về ánh xạ, đƣa VHDN vào các hoạt động của Cơng ty cịn có những
bất cập nhất định. Khi thƣơng trƣờng ngày càng là chiến trƣờng, nhịp sống kinh doanh gấp gáp, căng thẳng, nhiều quyết định, nhiều việc làm chƣa thực sự gắn với triết lý, văn hố Cơng ty.
Mặc dù đời sống và lƣơng, thƣởng của Công ty khá cao so với mặt bằng chung xã hội và các doanh nghiệp cùng ngành, tuy nhiên so với các đơn vị hạch tốn phụ thuộc (Cơng ty là đơn vị hạch tốn độc lập), lƣơng của CBNV cịn thấp, chỉ bằng 55% lƣơng so với các đơn vị hạch tốn phụ thuộc trong Cơng ty. Do vậy, Cơng ty cịn gặp khó khăn trong việc giữ chân ngƣời tài, vẫn có xu hƣớng tìm cách chuyển về làm việc tại các đơn vị hạch tốn phụ thuộc; cũng có tác động đến tâm tƣ, tình cảm và văn hoá ứng xử của ngƣời lao động.
2.4.2.2. Ngun nhân
Qua phân tích, có thể thấy một số ngun nhân hạn chế tồn tại, đó là:
- Thứ nhất, về nhận thức: Vẫn còn một số cán bộ quản lý nhận thức chƣa
ngang tầm về lãnh đạo và quản lý; đang nặng về quản lý điều hành hơn là lãnh đạo, thiên về sử dụng các biện pháp mệnh lệnh, hành chính hơn là sức mạnh mềm của văn hố. Cơng ty càng to ra, càng dễ mất kiểm soát, đặc biệt là trong nhận thức của nhân viên. Mặt khác, khi thu nhập đƣợc tăng lên, đời sống của CBNV tốt lên thì một bộ phận bắt đầu có tƣ tƣởng hƣởng thụ, nhìn nhau, bắt đầu xuất hiện việc chạy chọt để tiến thân, trục lợi cá nhân, gây mất đoàn kết nội bộ, ý thức nỗ lực cần cù trong cơng việc giảm đi. Thậm chí thấy mình thu nhập tốt hơn khách hàng, tự cho
mình vị thế cao hơn, xảy ra hiện tƣợng trịch thƣợng, thờ ơ với khách hàng… Chính những nhân tố tiêu cực tồn tại làm ảnh hƣởng đến xây dựng văn hoá.
- Thứ hai, về các biểu trƣng trực quan: Hệ thống nhận diện vẫn còn quá phụ
thuộc vào mầu sắc chủ đạo trên nhận diện Công ty mẹ, chƣa đầu tƣ nghiên cứu để tạo nên dấu ấn riêng, chƣa thực sự bắt mắt (chỉ phù hợp với trụ sở văn phòng, còn những khu vực tiếp xúc khách hàng, rất cần yếu tố bắt mắt). Đồng phục của nhân viên không phải là quân nhân chƣa đƣợc thống nhất do vẫn đang trong quá trình thử nghiệm, chƣa tìm ra một mẫu chung, đảm bảo tính thảm mỹ, thống nhất trên toàn quốc.
- Thứ ba, về các biểu trƣng phi trực quan: Một phần do quan điểm của Tổng
Cơng ty, phát triển văn hố ACC - Thăng Long cơ bản phải đồng nhất trong tất cả các cơ quan đơn vị. Các giá trị phi trực quan trong văn hoá ACC - Thăng Long đƣợc đánh giá là rất đầy đủ, lại đang đƣợc bổ sung hoàn thiện từng ngày. Phần nữa, do lãnh đạo Công ty chƣa chú trọng đầu tƣ nghiên cứu để xây dựng nên những giá trị mới, riêng biệt của ACC - Thăng Long.
- Thứ tư, về công tác truyền thông: Công ty chƣa có một bộ phận chuyên
trách nghiên cứu, phát triển văn hố có kinh nghiệm, đủ tầm (nhiệm vụ phát triển văn hố có thời điểm nằm trong Phòng Kinh doanh; lúc lại đƣa về Phòng Hành chính Nhân sự) nên chƣa có những giải pháp đồng bộ để nghiên cứu, đúc rút, kế thừa. Chủ yếu bộ phận này đang thực hiện theo định hƣớng, chỉ đạo của lãnh đạo Công ty, chƣa làm đƣợc chức năng tham mƣu, định hƣớng, xây dựng chiến lƣợc, tầm nhìn
- Thứ năm, việc đƣa VHDN vào các hoạt động của Công ty: Phƣơng châm
hành động của ACC - Thăng Long giai đoạn vừa qua là “cái duy nhất khơng thay đổi chính là sự thay đổi”, việc thay đổi nhiều, nhanh chính là động lực để phát triển, nhƣng cũng có lúc chƣa thể hiện đƣợc những giá trị văn hoá, chƣa thực sự kết hợp đƣợc giữa “tĩnh” và “động”, giữa phát triển và bền vững.
Ngoài sự thay đổi, cũng nhƣ nhiều doanh nghiệp khác, trong Công ty cũng vẫn còn tồn tại một số đối tƣợng nhân viên thuộc đối tƣợng chính sách. Những
ngƣời khơng tự tìm đƣợc việc làm, đồng nghĩa cịn có hạn chế nhất định về năng lực, cách nghĩ, cách làm, thậm chí cịn là những đối tƣợng thích hƣởng thụ, đua địi (những lại rất khó để xử lý, sa thải), đây cũng là những tác nhân gây nên tâm lý bình quân chủ nghĩa, tỵ nạnh, nhìn nhau trong cơng việc.