a. Xây dựng hệ thống các tiêu chí đánh giá thực hiện công việc
Công ty nên áp dụng phương pháp thảo luận dân chủ để xây dựng các tiêu chí đánh giá; trong đó cần động viên, khích lệ sự tham gia nhiệt tình của người lao động để đạt kết quả cao nhất.
Trình tự xác định các tiêu chí sẽ theo các bước sau:
Bước 1: Động viên, thu hút người lao động cấp dưới vào việc xây dựng các tiêu chí và phổ biến các tiêu chí đến cho họ.
Bước 2: Mỗi người lao động sẽ căn cứ vào các tiêu chí cũ cùng với sự hướng dẫn, giúp đỡ của cán bộ nhân sự, họ sẽ đưa ra những tiêu chí theo họ là hợp lý với công việc của họ.
Bước 3: Thảo luận với từng người lao động về các tiêu chí và thống nhất đưa ra
Sai
Tiêu chí ĐG
Kết quả đánh giá chéo
TT phản hồi
Cán bộ đánh giá
Đối tượng được ĐG
Kiểm tra kết quả đánh giá
Bảng t ổng hợp đánh gi á ABC hàng thá ng Đúng Bảng tổng hợp xếp loại CBCNV hàng tháng
các tiêu chí cuối cùng. Sau đây tôi sẽ đưa ra một số ý kiến xây dựng tiêu chí cho một số vị trí trong Công ty:
Các tiêu chí đánh giá đối với cán bộ quản lý:
Tiêu chí 1: Kết quả thực hiện công việc. Tiêu chí này bao gồm: khối lượng nhiệm vụ hoàn thành và chất lượng các nhiệm vụ hoàn thành.
Tiêu chí 2: Ý thức, tinh thần làm việc và năng lực cá nhân, bao gồm: - Ý thức gương mẫu chấp hành nội quy lao động.
- Mức độ tin cậy.
- Khả năng trao quyền, ủy quyền. - Khả năng truyền đạt
- Khả năng tạo dựng môi trường, không khí làm việc. - Khuyến khích học tập trong đơn vị.
- Sự sáng tạo.
- Khả năng nói và thuyết phục.
- Khả năng đánh giá và giải quyết vấn đề. - Sự quyết đoán trong công việc.
Các tiêu chí đánh giá đối với toàn bộ nhân viên các phòng ban:
Tiêu chí 1: Kết quả thực hiện công việc. Tiêu chí 2: Ý thức, tinh thần, thái độ làm việc. - Ý thức chấp hành nội quy, quy chế.
- Sự trung thực. - Tinh thần học hỏi. - Tinh thần hợp tác. - Sự sáng tạo.
- Tinh thần say mê làm việc.
- Thái độ phục vụ với người lao động hoặc với khách hàng.
Các tiêu chí đánh giá đối với lao động trực tiếp:
Tiêu chí 1: Kết quả thực hiện công việc (về khối lượng và chất lượng) Tiêu chí 2: Ý thức, tình thần, thái độ làm việc.
- Chấp hành nghiêm túc nội quy lao động. - Trung thực
- Sự cải tiến thao tác làm việc tiên tiến - Tinh thần hợp tác với đồng nghiệp. - Tinh thần học hỏi.
- Ý thức giữ gìn nơi làm việc
Để xác định được các tiêu chí đánh giá hợp lý công ty cần khuyến khích sự tham gia của người lao động vào việc xây dựng tiêu chí. Bởi vì không ai hiểu rõ những yêu cầu của công việc bằng chính người lao động phụ trách việc đó. Cho nên nếu có được sự tham gia góp ý của người lao động thì sẽ tránh được sự áp đặt, võ đoán khi xác định tiêu chí đánh giá.
b. Lựa chọn phương pháp đánh giá hợp lý
Hiện nay khoa học quản lý ngày càng phát triển, đặc biệt là quản lý con người, do đó có rất nhiều phương pháp đánh giá thực hiện công việc; để lựa chọn phương pháp đánh giá cần phải dựa vào mục đích của việc đánh giá, đặc điểm của đối tượng đánh giá và của tổ chức.
Là một công ty đa ngành với năng lực sản xuất chính là tôn và các sản phẩm về tôn cho ngành xây dựng vì vậy tính chất công nghệ nói chung ít thay đổi theo thời gian. Với đối tượng là lao động trực tiếp, mục đích của đánh giá chính là cơ sở để tính lương, thưởng, tìm ra điểm mạnh, điểm yếu dùng làm cơ sở để kế hoạch hóa nguồn nhân lực, đào tạo và tuyển dụng cho nên kết quả đánh giá cần phải chính xác và chi tiết nhưng cũng không nên quá phức tạp. Tuy nhiên các tiêu chí cần rõ ràng, chi tiết hơn; đặc biệt, cần xây dựng thành một mẫu phiếu đánh giá cụ thể cho người đánh giá có thể dễ dàng đánh giá và tổng hợp kết quả hơn. (tham khảo mẫu phiếu đánh giá dành cho công nhân ở phụ lục 4).
Còn đối với đánh giá lao động gián tiếp cần kết hợp các phương pháp đánh giá khác nhau. Vì tính chất công việc của họ rất trừu tượng, không thể cụ thể hóa bằng các số lượng cụ thể mà chỉ có thể liệt kê các hành vi, do đó công ty nên lựa chọn các phương pháp đánh giá cho phù hợp với tính chất công việc của các đối tượng. Bởi vì, những công việc của lao động phòng ban thường khó lượng hóa mà nó dựa trên các hành vi và sự hoàn thành các mục tiêu, nhiệm vụ đề ra. Cũng như với lao động trực tiếp, với đối tượng lao động gián tiếp cũng cần xây dựng một mẫu phiếu đánh giá rõ ràng để người đánh giá không rơi vào những lỗi chủ quan, thiên kiến... (tham khảo mẫu phiếu đánh giá thực hiện công việc cho nhân viên gián tiếp ở phụ lục 5)
c. Tổng hợp, đo lường kết quả đánh giá
Sau khi xây dựng các tiêu chí đánh giá, một hệ thống đánh giá khoa học cần đo lường các tiêu chí đó thể hiện bằng định lượng các tiêu chí. Với mỗi mức hoàn thành các tiêu chí, người lao động sẽ đạt được những điểm số nhất định; vì vậy khi xây dựng các tiêu chí cần phải xác định mức độ hoàn thành từng tiêu chí và cho điểm tương ứng. Mức độ này phải được xây dựng dựa vào kết quả và nội dung hoàn thành công việc của từng bộ phận (tham khảo phụ lục 6).
Điểm đánh giá tháng sẽ được tổng hợp dựa vào điểm đánh giá của những thành viên đánh giá với các trọng số được gắn tương ứng.
Điểm đánh giá quý sẽ được tổng hợp dựa trên điểm đánh giá tháng và sẽ phân loại thành loại xuất sắc, khá, trung bình, yếu, kém.
Điểm đánh giá quý = Điểm trung bình đánh giá của các tháng trong quý + Điểm thưởng. Điểm thưởng (phạt) sẽ được quy định như sau: cứ 1 quý đạt xuất sắc sẽ cộng 2 điểm, đạt khá sẽ cộng 1 điểm, trung bình không được cộng điểm, 1 tháng đạt mức yếu sẽ bị trừ 1 điểm, đạt mức kém sẽ trừ 2 điểm.
Điểm tổng hợp năm cũng được tính tương tự như điểm đánh giá quý với các mức điểm thưởng (phạt) tương ứng.
Việc đánh giá được thực hiện dưới biểu mẫu chung của từng chức danh công việc, có thể do người lao động trực tiếp với những kết quả được người quản lý trực tiếp kiểm tra và đánh giá lại.
d. Xây dựng hệ thống thông tin phản hồi sau đánh giá
Sau chương trình đánh giá cần có cuộc phỏng vấn đánh giá để phản hồi thông tin với người lao động; đây là một trong ba yếu tố tạo nên hệ thống đánh giá, do đó cần phải được chuẩn bị thật kỹ càng. Công ty cần thực hiện tốt các bước:
Thu thập dữ liệu, thông tin cần thiết trước phỏng vấn:
Người phụ trách phỏng vấn đánh giá cần nghiên cứu bản mô tả công việc của nhân viên với các tiêu chuẩn mẫu, xem xét lại hồ sơ nhân viên về các nhận xét, đánh giá thực hiện công việc lần gần nhất.
Chuẩn bị cho nhân viên:
Thông báo cho nhân viên biết ít nhất 1 tuần về thời gian phỏng vấn. Phân tích các vấn đề, thu thập các thắc mắc, phàn nàn của nhân viên liên quan đến việc thực hiện công việc của người bị phỏng vấn, nên chú ý vào hoạt động quan trọng nhất trong toàn bộ hoạt động của người bị phỏng vấn.
Trong khi phỏng vấn cần khuyến khích nhân viên nói nhiều để lắng nghe những nguyện vọng cũng như nhu cầu của họ.
Kết thúc phỏng vấn nên cảm ơn người lao động vì sự tham gia nhiệt tình, cởi mở của họ. Đồng thời, nhấn mạnh các điểm mạnh, mặt tích cực trong thực hiện công việc của người lao động.
Trong thời gian đánh giá cũng cần để dòng thông tin thông suốt và hai chiều: trên xuống và dưới lên. Lúc nào nhân viên cũng có thể phản hồi ý kiến nhận xét về hệ thống đánh giá đang áp dụng và nếu có những thay đổi trong hình thức đánh giá thì cũng cần thông báo kịp thời xuống cho người lao động biết.
3.2.3.2. Hoàn thiện chính sách tiền lương
Việc đảm bảo chính sách tiền lương công bằng là một nhân tố hết sức quan trọng làm tăng động lực lao động, tạo niềm tin cho người lao động. Nguyên nhân làm hạn chế công tác trả lương hiện nay tại công ty chủ yếu do sự thiếu công bằng, chưa xét đến đóng góp của người lao động khi trả lương, do vậy việc xây dựng chính sách tiền lương với kết quả thực hiện công việc là cần thiết.
Trong hệ thống đánh giá thực hiện công việc được thiết kế lại, các tiêu chí đánh giá đã gần hơn với nội dung thực hiện công việc, do đó doanh nghiệp có thể áp dụng kết quả này chính xác hơn.
Khi đo lường các tiêu chí đánh giá, có các mức điểm khác nhau có thể định lượng được. Từ đó đối với từng tính chất, trách nhiệm của từng chức danh công việc, công ty có thể xây dựng hệ số lương tương ứng với kết quả đo lường đánh giá tổng hợp ở cuối tháng của từng lao động. Như vậy người lao động sẽ tự phấn đấu nếu muốn có mức lương cao hơn.
Công ty có thể tính lương theo cách thức: hệ số lương được hưởng x (lương cơ bản+phụ cấp (nếu có)
-Hệ số lương được hưởng là hệ số tương đương với kết quả đánh giá của người lao động
- Lương cơ bản và phụ cấp: được quy định theo từng vị trí chức danh công việc. Với cách thức tính lương dựa vào kết quả đánh giá thực hiện công việc như vậy sẽ đảm bảo sự công bằng trong phân bổ lương, và tạo động lực cho người lao động phấn đấu hoàn thành công việc tốt hơn và phát triển bản thân. Tuy nhiên cách tính này phụ thuộc nhiều vào công tác đánh giá thực hiện công việc, do đó việc phải đảm bảo công bằng, chính xác, khoa học trong đánh giá thì mới đạt hiệu quả cao.
3.2.4. Hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển đối với người lao động
Đào tạo và phát triển sẽ nâng cao năng lực thực hiện công việc của người lao động, đồng thời cũng tạo cơ hội phát triển cho cá nhân lao động. Đây là nhu cầu thứ bậc cao của người lao động. Khi công tác đào tạo và phát triển đạt hiệu quả cao sẽ giúp doanh nghiệp tiết kiệm được nhiều chi phí: tuyển dụng mới, thuê các công ty khác, tăng năng suất lao động…Khi người lao động nhận thấy các cơ hội được đào tạo để tiếp tục nâng cao kiến thức, trình độ chuyên môn và hoàn thiện bản thân thì họ sẽ có động lực làm việc tích cực và sáng tạo trong quá trình làm việc.
Công tác đào tạo và phát triển nếu được thực hiện tốt, hiệu quả sẽ tạo động lực thúc đẩy lao động. Tuy nhiên qua phân tích thực trạng tại Trung Đô thì công tác này còn nhiều hạn chế: việc đào tạo chưa phù hợp và không có ích nhiều cho việc phát triển năng lực thực hiện công việc, công tác lựa chọn đối tượng lao động đi đào tạo còn thiếu sự công bằng…Vì vậy việc đào tạo cần phải có sự đổi mới theo hướng sau: a. Cần lập kế hoạch đào tạo và phát triển hàng năm và theo từng giai đoạn.
Kế hoạch đào tạo và phát triển cần phải xuất phát từ yêu cầu thực tế phát triển Công ty và thực trạng chất lượng đội ngũ lao động hiện tại. Kế hoạch đào tạo phải đảm bảo mọi đối tượng lao động có điều kiện, tiêu chẩn ngang nhau đều có cơ hội như nhau trong đào tạo và phát triển. Đồng thời cũng phải quan tâm, tạo điều kiện để người lao động có thể đáp ứng được công việc hiện tại và những cải tiến trong tương lai với những yêu cầu phát triển của Công ty.
b. Xây dựng chương trình, nội dung, hình thức đào tạo phù hợp nhằm xóa bỏ những khoảng cách giữa năng lực, kiến thức hiện có với nhu cầu trong thực hiện công việc hiện tại và trong tương lai. Cần kết hợp đào tạo cả thực hành cùng với đào tạo về lý thuyết. c. Cần có sự điều tra, phân tích để lựa chọn đối tượng tham gia đào tạo chính xác nhằm đạt hiệu quả cao nhất
Việc lựa chọn đối tượng đào tạo phải đảm bảo công bằng và hợp lý; tránh lựa chọn sai đối tượng thì khi đó hiệu quả đào tạo sẽ giảm, đồng thời có thể gây bất mãn với các đối tượng lao động khác.
3.2.5. Điều chỉnh chế độ khen thưởng kịp thời, khoa học, hợp lý
Khen thưởng và động viên kịp thời là một nhân tố quan trọng tác động đến động lực lao động. Qua phân tích thực trạng thấy chính sách khen thưởng tại Công ty còn một số hạn chế: (1) Thời điểm khen thưởng chưa kịp thời, Công ty chủ yếu khen
thưởng vào cuối năm thông qua đánh giá cả năm; (2) Chưa có sự gắn kết cao giữa công tác khen thưởng với kết quả đánh giá thực hiện công việc của người lao động; (3) Giá trị của phần thưởng chưa tương xứng với nỗ lực, hiệu quả và thành tích trong thực hiện công việc của người lao động. Do đó trong thời gian tới, Công ty cần điều chỉnh công tác khen thưởng theo hướng:
Một là, xem xét khen thưởng cần lên kế hoạch định kì hàng tháng, quý năm hay
sau khi một dự án/công việc quan trọng hoàn thành. Để việc khen thưởng công bằng, khách quan và phát huy hiệu quả cần xây dựng quy chế khen thưởng cụ thể, rõ ràng; quy định, quy trình, hình thức khen thưởng phù hợp.
Hai là, cần có sự liên kết giữa kết quả đánh giá thực hiện công việc với sự khen
thưởng, đưa ra giá trị mức thưởng phù hợp với kết quả đánh giá
Ba là, xem xét đánh giá kết quả thực hiện công việc, nỗ lực, thành tích của
người lao động để đưa ra các giá trị phần thưởng tương xứng, phù hợp.
3.2.6. Xây dựng nội quy chính sách, quy định quy chế nội bộ phù hợp giữa mục tiêu chung của tổ chức với người lao động tiêu chung của tổ chức với người lao động
Bất kì một doanh nghiệp nào đều có những nội quy, quy định nội bộ để tạo ra kỉ luật trong quá trình làm việc. Ngoài ra nếu được xây dựng và thực hiện tốt sẽ trở thành văn hóa công ty, người lao động khi thực hiện đúng nội quy, quy định sẽ cảm thấy đó là tất yếu, tự nguyện, vì mục tiêu chung của Công ty chứ không mang điều kiện cưỡng chế bắt buộc.
Các nhà quản lý, xây dựng quy định quy chế nội bộ Công ty cần phải có sự điều tra, nghiên cứu sao cho ít có sự mâu thuẫn giữa mục tiêu chung của Công ty và mục tiêu của cá nhân người lao động.
Tiến hành rà soát, sửa đổi bổ sung, hoàn thiện hệ thống quy chế nội bộ bao gồm: quy chế làm việc, kiểm tra, giám sát, quá trình thực hiện công việc của người lao động… theo hướng vừa nâng cao tính chủ động sáng tạo của từng lao động, vừa đảm bảo sự kiểm tra giám sát của người quản lý, Công ty đối với từng cá nhân lao động trong thực hiện công việc.
Xây dựng, hoàn thiện các hoạt động nhân sự hướng tới việc tạo môi trường, điều kiện thuận lợi, an toàn, đảm bảo sự công bằng; trả thù lao xứng đáng với những cống hiến của họ; thu hút và giữ chân được những lao động giỏi, có năng lực sáng tạo; đảm bảo sự thăng tiến cho những người có năng lực và thành tích tốt; Khuyến khích người lao động làm việc hết khả năng của mình và trung thành với Công ty.