2.3.1.4 .Tỷ lệ nợ xấu theo CAR
3.2. Khuyến nghị từ ngân hàng thƣơng mại cổ phần
3.2.1. Lãnh đạo ngân hàng thương mại cổ phần cần phải thay đổi tư duy, nhận thức mới về hoạt động sáp nhập, hợp nhất và mua bán ngân hàng
Nhìn nhận M&A ngân hàng là một xu thế thời đại của hoạt động tài chính ngân hàng, thể hiện tính tất yếu cần thiết trong quá trình hội nhập của các ngân hàng TMCP để tăng cường năng lực cạnh tranh, nhằm sử dụng khả năng liên kết phù hợp với chiến lược kinh doanh của mình; đồng thời điều chỉnh tư duy trong cạnh tranh ngân hàng các bên “Win-Win”. Cần xem xét đến việc M&A ngân hàng như một giải pháp cho sự phát triển lâu dài, xóa bỏ ý thức cá nhân muốn tồn tại độc lập do hạn chế tầm nhìn của đa số chủ thể ngân hàng trong nước khi tham gia vào thị trường M&A mà không quan tâm đến khả năng cạnh tranh của ngân hàng theo xu thế hội nhập. Các ngân hàng lớn cũng cần thay đổi nhận thức về vấn đề này, thực hiện M&A là để các bên cùng có lợi, giúp ngân hàng mạnh trở nên mạnh hơn, không còn bắt buộc phải ôm lấy những ngân hàng nhỏ, yếu kém để giải quyết tồn đọng của những ngân hàng này như thời gian trước đây. Quá trình này không chỉ diễn ra giữa các ngân hàng mạnh với ngân hàng yếu hay giữa các ngân hàng yếu với nhau mà bản thân giữa những ngân hàng mạnh cũng cần có liên kết M&A để tạo ra những ngân hàng lớn mạnh hơn, đủ sức cạnh tranh với các ngân hàng trong khu vực vực và vươn ra thế giới như định hướng của Chính phủ yếu cầu phấn đấu từ đây đến năm 2015 Việt Nam có được ít nhất một tập đoàn tài chính ngân hàng đủ mạnh cạnh tranh với các ngân hàng khác trong khu vực.
3.2.2. Sáp nhập, hợp nhất và mua bán giữa các ngân hàng thương mại cổ phần phải xuất phát tự nguyện, liên kết
Hiện nay, các ngân hàng TMCP Việt Nam còn thiếu mối quan hệ liên kết và tự nguyện M&A ngân hàng: ngân hàng TMCP rất ít thực hiện liên kết, mỗi ngân hàng đều tự xem mình là một chủ thể cạnh tranh riêng, không thể chia sẻ thông tin, không tận dụng được lợi thế theo quy mô vốn, mạng lưới và mở rộng thị phần sản
phẩm truyền thống có thế mạnh. Nếu có liên kết thì chỉ thông qua hình thức đơn giản như đồng tài trợ hàng TMCP còn yếu, dẫn đến những cạnh tranh không lành mạnh về lãi suất, sản phẩm dịchvụ và chuyển dịch nhân sự, làm cho thị phần của mỗi ngân hàng bị chia cắt, mỗi ngân hàng trở nên yếu ớt hơn trước đối thủ cạnh tranh là các ngân hàng 100% vốn nước ngoài, các chi nhánh NHNNg có sức mạnh tài chính và kinh nghiệm quản lý tốt hơn. Các ngân hàng TMCP bị M&A trong thời gian qua chủ yếu theo định hướng sắp xếp và bắt buộc của NHNN Việt Nam, ít có ngân hàng tự nguyện đề xuất thực hiện. Vì vậy, sự thành công của thương vụ M&A ngân hàng cần xây dựng trên tinh thần liên kết tự nguyện, các bên đều cùng có lợi, góp phần năng cao năng lực cạnh tranh và xu hướng của ngân hàng hiện đại, không chỉ phục khách hàng trong nước mà còn cung cấp các dịch vụ ngân hàng ra toàn cầu.
3.2.3. Xây dựng chiến lược nhân sự hậu sáp nhập, hợp nhất và mua bán ngân hàng
Quản trị được nguồn nhân lực hậu M&A ngân hàng, tức là sắp xếp, bố trí, đào tạo lại, đào tạo mới nguồn nhân lực có chất lượng, sử dụng nguồn nhân lực một cách có hiệu quả, có chính sách đãi ngộ và bổ nhiệm nhân sự tương xứng với môi trường làm việc mới hậu M&A; chú trọng sự tôn trọng hội nhập văn hóa chung ngân hàng hậu M&A; phân loại và đánh giá đối tượng phục vụ cống hiến một cách khoa học tự nó sẽ nâng cao tính cạnh tranh, thi đua trong công việc và hình thành nên cơ chế tự giám sát rất hiệu quả, giúp nâng cao công tác quản trị hiện đại hậu M&A ngân hàng. Nếu công nghệ được xem là yếu tố tạo ra sự đột phá thì nguồn nhân lực được xem là yếu tố nền tảng, có vai trò quan trọng và gắn liền với chiến lược phát triển của ngân hàng. Yếu tố nguồn nhân lực luôn gắn liền với những thành công, thất bại của ngân hàng.Thực sự chú trọng và quan tâm đến yếu tố con người, phát triển nguồn nhân lực không chỉ tăng về số lượng mà nhất thiết phải chú trọng về chất lượng; và xây dựng tính chuyên nghiệp của đội ngũ nhân viên về thao tác nghiệp vụ cũng như tuân thủ các quy định, quy chế của ngân hàng. Đối với những người lao động thực sự có tâm huyết với công việc, muốn cống hiến, tạođiều kiện cho họ lựa chọn vì sự am hiểu phong tục tập quán văn hóa của người Việt Nam, các ngân hàng TMCP trong nước phải biến đó thành thế mạnh để thu hút
và giữ chân nhân tài phục vụ cho hoạt động M&A ngân hàng trong thời kỳ hội nhập toàn cầu.
3.2.4. Hợp nhất sau sáp nhập ngân hàng không nhất thiết là hợp nhất toàn bộ
Nhiều nhân viên của ngân hàng mua lại hoặc ngân hàng mục tiêu cuối cùng phải đối mặt với những thách thức hợp nhất sau sáp nhập khi không thường xuyên tham gia vào M&A. Họ thường có xu hướng suy nghĩ rằng hợp nhất có nghĩa là tất cả mọi thứ phải giống nhau, tức là hợp nhất mọi thứ một cách đầy đủ và toàn diện. Sự lựa chọn một cơ chế thực sự có thể khác nhau theo từng giao dịch và cũng tùy thuộc vào các cân nhắc về chi phí và lợi ích. Về cơ bản có một sự lựa chọn giữa năm phương pháp hợp nhất sau sáp nhập khác nhau:
Bảo lƣu hoặc độc lập: Cả hai ngân hàng được duy trì tách biệt, không có sự
thay đổi nào hoặc chỉ thay đổi tối thiểu. Trong nhiều trường hợp, phương pháp hợp nhất sau sáp nhập này, thay vì phương pháp hoàn toàn trái ngược là hợp nhất và đi đến chỗ vô lý, là một sự lựa chọn rất tốt để không phá hủy giá trị của một giao dịch.
- Liên minh: Các ngân hàng được nhận một mức độ tự chủ tương đối cao,
nhưng có một vài sự phụ thuộc lẫn nhau và kiểm soát tình hình.
- Hấp thu: Một ngân hàng hoàn toàn hợp nhất với ngân hàng khác hoặc làm
theo các tiêu chuẩn, quy trình, v.v… của ngân hàng đó.
- Điều tốt nhất của cả hai bên hoặc cấp tốt nhất: Cả hai ngân hàng tạo ra
một thực thể kết hợp tiếp quản các bộ phận cao cấp từ cả hai, hoặc đưa ra các tiêu chuẩn của cấp tốt nhất.
- Chuyển đổi: theo đó các ngân hàng được hợp nhất cố gắng tạo ra một cái
gì đó hoàn toàn mới từ một bước nhảy vọt về địa lý hay bảo hiểm sản phẩm dịch vụ ngân hàng đến thậm chí là một sự thay đổi cơ bản trong mô hình kinh doanh.
3.2.5. Thực hiện chiến lược cho các giao dịch sáp nhập, hợp nhất và mua bán ngân hàng
Ngay cả bước đầu tiên trong quá trình cuối cùng của giao dịch M&A để thúc đẩy ngân hàng, cụ thể là việc lập chiến lược, sẽ có một tác động lên phương pháp hợp nhất sau sáp nhập (PMI). Chiến lược thực sự có thể xác định rõ ràng loại
phương pháp hợp nhất mà ngân hàng mua lại có thể muốn theo đuổi. Đặc biệt các ngân hàng quy mô nhỏ và vừa (SME) tham gia vào các giao dịch M&A thường không cân nhắc đầy đủ và khám phá các lựa chọn chiến lược và lựa chọn thay thế của họ. Các SME cần phải nhận thức rằng M&A sau cùng là một mục đầu tư lớn mà họ cần chuẩn bị một cách khôn ngoan. Khá thú vị là cũng có khá nhiều các ngân hàng lớn đã không phân loại ra các vấn đề này theo một mức độ đầy đủ mà chỉ tập trung vào M&A.
Bắt đầu với phân khúc trên bên trái trong thị trường đang diễn ra và môi trường sản phẩm hiện có (xâm nhập thị trường), chiến lược tương đối ít rủi ro này nhằm mục đích hướng tới việc tạo ra tăng trưởng bổ sung với việc bán sản phẩm hiện có trên thị trường để tăng thị phần và việc gia tăng sử dụng sản phẩm dịch vụ của ngân hàng hiện tại. Điều này có thể đạt được bằng cách mua lại các đối thủ cạnh tranh, nơi mà các ngân hàng nhằm mục đích củng cố vững chắc và thực hiện sức mạnh tổng hợp cao, rất có thể sẽ thực hiện tốt nhất khi lựa chọn phương pháp PMI hấp thu hay chọn điều tốt nhất của cả hai bên. Kết hợp phát triển sản phẩm dịch vụ ngân hàng hoặc thị trường hiện tại và mới (xem góc phải phía trên hay góc trái phía dưới), nơi ngân hàng theo đuổi một chiến lược rủi ro tăng trưởng trung bình để kích thích tăng trưởng bằng cách bán sản phẩm dịch vụ hiện có của ngân hàng mình cho khách hàng mới tại các thị trường mới hoặc kênh phân phối mới hoặc cố gắng giới thiệu sản phẩm mới cho các khách hàng hiện tại hoặc trong thị trường hiện nay, một lần nữa đạt được một kết quả thông qua mua lại. Trong hai trường hợp, một ngân hàng có thể nên sử dụng phương pháp PMI liên minh, khi thực hiện một chiến lược rủi ro hơn là đa dạng hóa (cả hai ô mới, góc dưới bên phải) sau đó rõ ràng là phương pháp bảo lưu có thể thích hợp hơn.
Thực hiện hợp nhất sau sáp nhập không chỉ là quản lý thương vụ, một nhận thức sai lầm cơ bản của PMI là chúng chỉ đơn giản là về mặt quản lý thương vụ giao dịch cổ điển. Trong khi quản lý thương vụ M&A chuyên nghiệp là một trong những nhân tố thành công cho PMI, chúng ta nên luôn luôn ghi nhớ rằng chiến lược dẫn đến một giao dịch là nhân tố dẫn đường quan trọng hơn nhiều góp mặt cho sự thành công.
Từ một quan điểm về khả năng quản lý, các ngân hàng cần phải có đầy đủ số người trong nhóm có kinh nghiệm với tình huống M&A và một quy trình M&A đầy đủ để không hoàn toàn dựa vào các cố vấn bên ngoài, trừ khi ngân hàng chỉ tham gia giao dịch theo thời gian ngắn để kinh doanh cổ phiếu. Đối với một ngân hàng vừa và nhỏ, có những nguồn lực sẵn có trong các quản lý có kinh nghiệm mà không phải hy sinh quá nhiều các nỗ lực kinh doanh hàng ngày sẽ còn đem đến hiệu quả lớn hơn so với các ngân hàng lớn. Nhiều ngân hàng lớn đã tạo ra nguồn tài nguyên chuyên dụng riêng như là các chuyên gia tập trung hoặc thậm chí các phòng ban và đơn vị chuyên trách, chịu trách nhiệm cho các giao dịch M&A (bao gồm cả ký kết hợp đồng và điều phối các cố vấn). Tuy nhiên, nhiều trong số những người này và các phòng ban rất chuyên về các mảng của một quy trình M&A và không thể kiểm soát quá trình hoàn chỉnh từ đầu đến cuối. Vì vậy, việc xác lập trách nhiệm rõ ràng cho các giao dịch từ đầu đến cuối (bao gồm PMI) phải được lập ra. Ngoài ra, nhiều nhân viên chủ chốt tham gia trong quá trình giao dịch và sau đó trong PMI không được chuẩn bị tốt cho quá trình đào tạo bởi các nhiệm vụ của họ, họ có xu hướng mắc kẹt vào các chủ đề và các vấn đề mà họ có chuyên môn (tài chính, nhân sự, IT) từ một quan điểm về hoạt động, nhưng họ thường đấu tranh để chuyển chuyên môn này vào tình huống thỏa thuận và liên kết điều này trái với mục tiêu chiến lược tổng thể của thỏa thuận.
Mặc dù cố vấn bên ngoài tham gia vào PMI là nguồn lực bổ sung và khả năng thành công trong việc thực hiện các mục tiêu của giao dịch, hoàn thành được quá trình M&A thường là cần thiết và không thể thiếu, để thực hiện một PMI có ý nghĩa, những người tham gia nên có hiểu biết về các bên ngân hàng có liên quan, nếu không muốn nói là nội bộ của họ.
Tốc độ về thời gian thực hiện luôn luôn được coi là một thành phần quan trọng cho hợp nhất thành công. Trong nhiều ngân hàng bị mua, thiệt hại đáng kể với động lực của nhân viên đã xuất hiện trong quá trình này. Hành động nhanh chóng và rõ ràng là cần thiết để khôi phục lại động lực và niềm tin để giữ cho những người chủ chốt ở trong thực thể kết hợp; nếu không giá trị cổ phiếu ngân hàng có thể sụt giảm đáng kể.
Việc xác định những người chủ chốt cần được giữ lại cũng có thể diễn ra vào lúc đầu. Quá trình này cần được hướng dẫn một lần nữa bởi chiến lược: Tại sao thỏa thuận này thành công ngay lúc đầu tiên? Mục tiêu chiến lược và hoạt động của nó là gì? Những câu trả lời này sẽ giúp trả lời các câu hỏi: những người có một tác dụng đáng kể lên giá trị tương lai của ngân hàng là ai? Những người có khả năng, năng lực và các mối quan hệ quan trọng cho sự thành công trong tương lai của ngân hàng là ai? Kết quả của quá trình xác định những người chủ chốt có thể là một danh mục đầu tư của nhân viên.
Đây là lý do tại sao việc chuẩn bị hợp nhất càng sớm càng tốt là điều cần thiết. Các ngân hàng bắt đầu lo lắng về PMI càng trễ, họ càng áp lực trong phát triển kế hoạch, dựa trên nguồn lực nội bộ và bên ngoài có sẵn để phân tích theo định hướng mục tiêu trong quá trình rà soát tổng thể.
3.2.6. Đa dạng sản phẩm dịch vụ ngân hàng thế mạnh gắn liền với phân khúc thị trường
Mỗi ngân hàng trước khi M&A có những thế mạnh, yếu khác nhau trong hoạt động kinh doanh, tuy nhiên sau khi thực hiện M&A ngân hàng, việc đa dạng hóa các sản phẩm dịch vụ ngân hàng nên gắn liền với việc chuyên môn hóa các dịch vụ mà khách hàng của mình sử dụng, tránh việc đầu tư dàn trãi. Ngân hàng phải xác định được dịch vụ cốt yếu thế mạnh cộng hưởng của mình và tập trung phát triển chất lượng các dịch vụ đó, thực hiện phân khúc thị trường mục tiêu của mình, tránh việc chạy đua cạnh tranh khách hàng một cách thiếu định hướng. Phân khúc thị trường khách hàng hợp lý và chính xác sẽ giúp các ngân hàng hậu M&A tập trung được nguồn lực, tiết giảm nhiều chi phí và nâng cao hiệu quả kinh doanh tạo nên một ngân hàng mạnh hơn sau M&A.
3.2.7. Xây dựng và làm mới thương hiệu
Sau M&A ngân hàng, việc định hình và xây dựng thương hiệu ngân hàng rất quan trọng. Bởi vì, bản thân hoạt động M&A sẽ tạo nên sự cộng hưởng về mọi mặt tốt và khai thác tối đa những thế mạnh của từng ngân hàng trước hoạt động M&A, đồng thời hạn chế và triệt tiêu các mặt yếu kém của nhau. Giá trị thương hiệu của ngân hàng đang có dấu ấn quan trọng đối với khách hàng sử dụng sản phẩm dịch vụ ngân hàng. Với một thương hiệu mạnh, ngân hàng có thể duy trì cũng như phát triển
thị phần của mình một cách thuận lợi và vững chắc. Các ngân hàng TMCP cần nhận thức rằng việc xây dựng thương hiệu không phải chỉ qua các hình thức quảng cáo khuyến mãi mà phải thông qua chính chất lượng dịch vụ, phong cách phục vụ và uy tín của ngân hàng để từ đó có cách làm mới thương hiệu hình thành nên chuỗi giá trị ngân hàng gia tăng.
3.2.8. Rà soát tổng thể mục tiêu sau sáp nhập, hợp nhất và mua bán ngân hàng
Rất có lợi khi kiểm tra thực tế và đánh giá tất cả các mục tiêu khi chuẩn bị thực hiện một giao dịch M&A. Mục tiêu không thực tế cũng là một phần lý do tại sao các thương vụ mà sau M&A ngân hàng lại bị thất bại. Sự hỗ trợ và các lợi thế khác nhìn có vẻ ổn trên giấy tờ, sổ sách nhưng thường được phát triển từ trên việc kiểm tra cụ thể từ dưới lên. Thời điểm thích hợp để thực hiện một cuộc kiểm tra như vậy có thể là trong quá trình rà soát tổng thể mục tiêu bằng cách đáng giá những