TT Tiêu chí đánh giá
I Doanh thu
1 Khối lượng doanh thu
2 Khối lượng doanh thu theo sản phẩm hay theo loại sản phẩm 3 Khối lượng doanh thu theo khách hàng hay theo loại khách hàng 4 Khối lượng doanh thu theo mỗi đơn đặt hàng
5 Khối lượng doanh thu theo cửa hàng hay theo mỗi loại cửa hàng 6 Khối lượng doanh thu cho mỗi lần tiếp xúc
II Thị phần 1 Thị phần tuyệt đối 2 Thị phần tương đối III Khách hàng 1 Sốlượng khách hàng mới 2 Sốlượng khách hàng bị mất 3 Doanh thu từ những khách hàng mới 4 Sốlượng khách hàng bị thiếu nợ
5 Tỷ lệlượng khách hàng mua toàn bộ các loại sản phẩm
IV Lợi nhuận
1 Lợi nhuận gộp đã tạo ra 2 Lợi nhuận thuần
V Chi phí
1 Chi phí hoạt động bán hàng
2 Chi phí trung bình cho mỗi lần tiếp xúc 3 Chi phí theo cửa hàng
4 Tỷ suất chi phí bán hàng
VI Đơn đặt hàng
1 Sốlượng đơn đặt hàng tiếp nhận 2 Sốlượng đơn đặt hàng bị hủy 3 Trị giá trung bình mỗi đơn đặt hàng 4 Lợi nhuận trung bình mỗi đơn đặt hàng
VII Các cuộc tiếp xúc
1 Số lần tiếp xúc khách hàng trong kỳ
2 Số lần tiếp xúc mỗi loại khách hàng
3 Số lần tiếp xúc đối tượng khách hàng tiềm năng
4
Tỷ lệ thành công dò tìm bằng số lượng khách hàng mới/ số đối
tượng khách hàng đã tiếp xúc
VIII Những tiêu chí đầu ra khác
1 Sốlượng than phiền của khách hàng 2 Sốlượng góp ý của khách hàng 3 Sốlượng cảm ơn của khách hàng
Quá trình đánh giá
“Quá trình đánh giá cá nhân người bán hàng là một trong những trách nhiệm rất quan trọng của công tác quản trị lực lượng bán hàng. Người giám đốc cần phải chuẩn bị cuộc gặp mặt cẩn thận, chỉ đào cuộc gặp mặt trực tiếp một cách lành nghề và đảm bảo quá trình đánh giá được công bằng.
Chuẩn bị cho cuộc đánh giá.
Chuẩn bị đánh giá đòi hỏi thời gian hợp lý và các số liệu có thểđược áp dụng từnhân viên cũng như giám đốc.
- Xác định thời gian: Mặc dù đánh giá chính thức thể hiện hàng năm, tính thường xuyên của đánh giá ở các công ty khác nhau thì khác nhau, phụ thuộc vào hai tiêu chuẩn: thời gian cần thiết để thực hiện đánh giá và thời gian cần thiết để thi hành các kết quảđánh giá.
- Thời gian cần thiết để đánh giá: Quá trình đánh giá càng rộng, thì thời gian thực hiện cần thiết càng nhiều. Ví dụ, một hãng điện tử cần 60 ngày thu thập các số
liệu về lực lượng bán hàng và từ một đến ba ngày đểcác giám đốc đi thăm và gặp gỡ từng nhân viên, viết báo cáo đánh giá về họ. Như vậy, số ngày tối thiểu để thực hiện đánh giá ở hãng này là 63 ngày. Bản chất sâu xa của đánh giá nhân viên của hãng này chỉ ra rằng nó xảy ra ít nhất một lần một năm. Mặt khác, công ty, các nhân
viên bán hàng và giám đốc sẽ bị lôi cuốn vào phần lớn thời gian đánh giá cũng như
thời gian xử lý kết quả.
Thời gian cần thiết để thi hành: Một trong các kết quả quan trọng của quá trình
đánh giá là kế hoạch hành động thống nhất được nêu ra cho từng nhân viên nhằm củng cố ưu điểm và sửa chữa nhược điểm. Ví dụ, nếu một nhân viên kém trong bán sản phẩm và loại sản phẩm mới không được bán ra trong 4 tháng, thì giám đốc cần phải chuẩn bị cho nhân viên này bán sản phẩm mới, chờđợi hướng dẫn và sau
đó làm việc với nhaâ viên về bán sản phẩm này. Chỉ sau khi quá trình đó được thực hiện đầy đủ mới có bất kỳ sự chỉ đạo đánh giá theo tiêu chuẩn đó (bán sản phẩm mới).”
+ Chuẩn bị số liệu
Một quá trình đánh giá hiệu quả đòi hỏi một số lượng lớn các dữ kiện về số
liệu bán hàng bằng tiền, số lần và loại nói chuyện, đánh giá về cạnh tranh…Trách
nhiệm của giám đốc là cung cấp các thông tin về số lần nói chuyện, tính cạnh tranh,
đặc tính của khách hàng địa phương và sự chấp nhận của công ty ở từng khu vực.
Tiến hành đánh giá
Quá trình đánh giá nhân viên thực tếđòi hỏi suy nghĩ và chuẩn bị kỹ từ cả hai
phía: giám đốc bán hàng và nhân viên bán hàng.
Các tổ chức và nhân viên đều quan tâm đến một hệ thống đánh giá, chính xác và công bằng.
Công bằng về thủ tục: bao gồm năm yếu tố
+ Tập hợp tư liệu trước khi đánh giá và sử dụng chúng vào đánh giá. Giám đốc yêu cầu nhân viên cung cấp thêm bất kỳthông tin nào trước cuộc gặp mặt để đánh giá.
+ Đảm bảo chắc chắn quá trình đánh giá thể hiện sự giao tiếp hai chiều chứ
không phải chỉ có giám đốc nói với nhân viên cái gì đúng, cái gì sai.
+ Tạo điều kiện cho nhân viên đặt câu hỏi.
+ Xây dựng các chỉ tiêu đánh giá tương ứng với công việc của nhân viên bán
hàng. Giám đốc cần phải bỏ thời gian ở hiện trường với nhân viên, làm việc với nhân viên và chuẩn bị tinh thần đểđánh giá. Điều này rất quan trọng với nhân viên bán hàng vì phần lớn thời gian của mình, nhân viên làm việc với khách hàng.
+ Thường xuyên xây dựng các chuẩn mực chính xác và huấn luyện giám đốc sử dụng chúng chính xác nhằm giảm các sai sót và thành kiến trong đánh giá.
- Công bằng về phân phối.
+ Giám đốc bán hàng phải được huấn luyện về nghiệp vụđể thực hiện thực sự
các hoạt động đánh giá.
+ Kết quả đánh giá phải được phản ánh trong chỉ đạo tiền lương, thưởng, đề
bạt hoặc một số vấn đề khác.
+ Đánh giá phải chính xác: Các số liệu và kết quả thu được phải phản ánh chính xác hiện trạng từng khu vực và từng nhân viên trong cùng một mục tiêu.
+ Đánh giá phải có ích cho cả hai bên, giám đốc và nhân viên. Các kết quả
không phải chỉ giúp đỡ giám đốc tăng nhanh thực hiện và phát hiện các nhân viên
có uy tín, mà chúgn còn giúp nhân viên đạt được các mục đích cá nhân.
+ Đánh giá phải linh hoạt: Nó cần phù hợp với các thành phần tham gia khác
nhau và điều kiện thịtrường khác nhau.
Các chương trình đánh giá ở mức độ chung có thểđề ra cho các khu vực bằng nhau về khảnăng, khối lượng công việc, sức cạnh tranh và mức độ hỗ trợ nâng cấp
và phân phối chung. Ví dụ, hai khu vực có thể có cùng khối lượng bán hàng tính bằng tiền và khảnăng bằng tiền nhưng khác nhau lớn hơn về mức độ cạnh tranh. So sánh kết quả trực tiếp việc thực hiện của nhân viên này với nhân viên khác có thể
làm cao hoặc thấp hơn giá trị thực một cách tương đối.
Các kinh nghiệm của nhân viên phù hợp với khu vực cũng rất khác nhau. Khi nhân viên trải qua kinh nghiệm và thể hiện năng lực, người này được cất nhắc đến khu vực tốt hơn hoặc tới các khách hàng lớn hơn và tốt hơn. Đó là thực tế quy luật ở công ty để có nhân viên tốt nhất ở những khu vực tốt nhất và với những khách hàng tốt nhất. Với thực tiễn này, so sánh khác nhau giữa các nhân viên rất khó khăn khi
thiếu sựđánh giá chính xác các mặt theo khu vực.
Xử lý kết quảđánh giá
Giám đốc bán hàng cần phải xem xét các kết quả mâu thuẫn nhau từ mỗi tiêu chuẩn đo kết quả và hành vi cư xử, điều hoà chúng và đi tới một vài kết luận về
từng nhân viên bán hàng. Tuy nhiên một số kết quả nghiên cứu chỉ ra rằng giám đốc bán hàng xử lý thông tin khác nhau, phụ thuộc vào tính chất riêng của họ. Họ không chỉ làm nặng nề các khía cạnh đánh giá một cách khác biệt, mà có thể bỏ qua một vài thực chất. Thực tế, trong khi tiến hành đề bạt, thuyên chuyển, hoàn thành và đưa
ra các quyết định bù đắp, các giám đốc đã thay đổi sự quan trọng của thái độ phụ
thuộc vào bản chất của quyết định. Ví dụ, giám đốc đã phân công công việc năng hơn cho người thực hiện ở giai đoạn hoàn thành và đề ra bù đắp cao hơn những gì họ làm trong một quyết định đề bạt hay thuyên chuyển.
Có thể có ba loại hoạt động quản trị: thưởng, điều chỉnh hành vi và thải hồi. Phụ thuộc vào kết quảđánh giá và giải thích của giám đốc về kết quả đó mà người ta lựa chon hoạt động nào.
Thưởng: thưởng là khoản tiền trả cho việc thực hiện tốt và có thể dưới hình thức đề bạt, thuyên chuyển đến khu vực tốt hơn tăng thu nhập. Khi thưởng cũng là
mối liên hệ giữa người thực hiện và thoả mãn, thì nhận thức của nhân viên về thưởng có liên quan đến sự thực hiện của họ và của các nhân viên khác mà nó có
Hoạt động điều chỉnh: Một kết quả đánh giá thực hiện chính đáng và không
bất thường là khi nhân viên có một số lĩnh vực cần phải cải thiện. Đó là xem xét,
phê bình một số hoạt động hoặc tính cách cá nhân của nhân viên. Vấn đềđiều chỉnh
được chia ra làm hai phần: phần phê bình và giải quyết vấn đề.”
“+ Phê bình: quá trình phê bình nhân viên bán hàng muốn có tác dụng phải là một quá trình tế nhị. Có ba phương pháp phê bình có hiệu quả. Thứ nhất, chỉ phê
bình hành vi cư xử đặc biệt. Phê bình chung như “ bạn chưa bao giờ chuẩn bị cho cuộc gặp gỡ bán hàng của chúgn ta”. Phê bình đặc biệt hơn “bạn không có chuẩn bị
báo cáo lực lượng bán của bạn cho cuộc gặp mặt tháng 10”, nêu rõ hoạt động và
đưa ra một sốcăn cứ.”
“Phương pháp thứ hai, sử dụng nhiều câu nghi vấn có thể. Thay vì câu diễn giải “ Bạn không trả lời câu hỏi của tôi về đánh giá thị trường ở khu vực của ban” kém tác động hơn bằng: “ chúng tôi cần đánh giá của bạn để chúng tôi có thể thi hành các kế hoạch khu vực.”
Thứ ba, kết hợp phê bình với hướng dẫn cải thiện. Lời phê bình như “phần giới thiệu của anh ấy rất yếu”
“+ Giải quyết vấn đề: Với mục đích điều chỉnh hoạt động cho có kết quả, cả nhân viên và giám đốc đầu tiên phải đồng ý về vấn đề và cách giải quyết. Thứ hai, hoạt động điều chỉnh cần phải rõ ràng và được nhân viên hiểu và chấp nhận. Cuối
cùng giám đốc và nhân viên thống nhất số liệu tài chính nhờ đó đạt được các mục
đích ở giữa.
Sa thải: Sau khi đánh giá, một số tình huống có thể dẫn đến sự ra đi của một nhân viên bán hàng gồm có: Nhân viên cảm thây không chịu đựng công việc hơn
nữa nhưng chưa thểtìm được chỗ làm khác; nhân viên có các vấn đề riêng cần giải quyết mà chúng có ảnh hưởng nhiều đến sự thực hiện của họ, hoặc công việc kinh
doanh thay đổi mà nhân viên không thể thay đổi cùng với công việc được. Ở các công ty lớn, nhân viên bán hàng có vấn đề riêng có thể trình bày với phòng nhân sự đểđược khuyên bảo và giúp đỡ.”
1.3.Các yếu tốảnh hưởng tới quản trị lực lượng bán hàng của doanh nghiệp
1.3.1. Nhân tố bên ngoài doanh nghiệp
* Môi trường vĩ mô
“- Nhân tố môi trường kinh tế: Tác nhân thuộc môi trường kinh tế có ảnh
hưởng lớn đến công tác tổ chức lực ượng bán hàng của doanh nghiệp. Khi môi
trường kinh tế xẩy ra biến động như lạm phát, thất nghiệp hay suy thoái kinh tế sẽ ảnh hưởng đến công tác bán hàng của doanh nghiệp vì vậy doanh nghiệp phải có chiến lược để phù hợp với những biến động đó. Do đó doanh nghiệp sẽ phải tổ chức lại LLBH của mình để phù hợp với chiến lược đó.
- Nhân tốvăn hóa- xã hội: Đây là nhân tố có tác động mạnh mẽđến hoạt động tổ chức lực lượng bán hàng của doanh nghiệp. Nhân tố này có ảnh hưởng trực tiếp tới thói quen mua sắm và tiêu dùng của khách hàng, do đó doanh nghiệp phải tổ
chức kế hoạch bán hàng phù hợp. Nên LLBH của doanh nghiệp cũng phải được tổ
chức hợp lý với phong tục tập quán và văn hóa ở khu vựđó.”
“- Nhân tố thuộc môi trường chính trị - pháp luật: Những chính sách của nhà
nước cũng như quy định của pháp luật có tác động tới công tác tổ chức LLBH của doanh nghiệp. Tùy từng thời điểm mà doanh nghiệp tiến hành xây dựng và tổ chức lực lượng bán hàng cho phù hợp với chính sách và pháp luật.”
“- Nhân tố thuộc môi trường khoa học và công nghệ : Ngày nay với sự phát triển của khoa học và công nghệ ngày càng áp dụng rộng rãi vào các hoạt động của doanh nghiệp. Đặc biệt hoạt động bán hàng của doanh nghiệp, ảnh hưởng lớn đến
năng suất làm việc của lực lượng bán hàng. Việc quản lý và tổ chức lực lượng bán hàng của doanh nghiệp đạt kết quả cao nếu hệ thống truyền tin hiện đại, hệ thống kiểm soát tốt.”
*Môi trường vi mô
“- Khách hàng: Là lực lượng quyết định sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp, doanh nghiệp muốn đứng vững trên thị trường thì phải tạo được uy tín và lòng tin của khách hàng. Vì vậy khách hàng có ảnh hưởng lớn đến cơ cấu tổ chức LLBH của doanh nghiệp. Việc tổ chức LLBH phải phù hợp với thói quen, phương
tiện và cách thức mua hàng của khách hàng. Do đó doanh nghiệp phải thường xuyên huấn luyện, đào tạo LLBH nhằm phục vụ tốt khách hàng của doanh nghiệp.
- Đối thủ cạnh tranh: Doanh nghiệp tham gia thị trường đồng nghĩa với việc sẽ tham gia vào cuộc chiến để giành miếng bánh thị phần và hình ảnh trên thị trường. Nên doanh nghiệp phải nâng cao chất lượng công tác tổ chức lực lượng bán
hàng để phát huy triệt để lợi thế của mình. Từ đó thu hút khách hàng đánh bại đối thủ cạnh tranh của doanh nghiệp. Trong kinh doanh cạnh tranh sẽ làm thị trường
thêm sôi động và hoàn thiện hơn đội ngũ nhân viên của doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp nâng cao công tác tổ chức lực lượng bán hàng đạt hiệu quả tuyệt đối.”
1.3.2. Môi trường bên trong doanh nghiệp
*Tài chính
“Đây là nhân tố tác động mạnh đến công tác bố trí và tổ chức LLBH. Doanh nghiệp nào tài chính vững mạnh thì, nhân viên bán hàng của công ty sẽ được đào
tạo nhân viên tốt hơn. Đồng thời đãi ngộ cũng tốt hơn, Vì vậy kích thích được lực
lượng bán hàng làm việc hiệu quả. Nên công tác quản trị lực lượng bán hàng sẽđạt chất lượng cao hơn. Doanh nghiệp đầu tư nhiều cho máy móc, thiết bị phục vụ bán hàng hiện đại hơn sẽ giúp cho công tác quản trị lực lượng bán hàng dễ dàng và hiệu quảhơn. Do đó công tác kiểm tra, kiểm soát chất lượng nhân viên bán hàng sẽđúng
và chính xác.”
*Văn hóa doanh nghiệp
“Doanh nghiệp có văn hóa doanh nghiệp khác nhau cũng sẽ ảnh hưởng đến công tác tổ chứcLLBH. Doanh nghiệp theo đuổi chiến lược phát triển thị trường
theo địa lý sẽ tổ chức lực lượng bán hàng theo khu vực địa lý, còn nếu doanh nghiệp
theo đuổi chiến lược phát triển thị trường theo khách hàng sẽ tổ chức lực lượng bán
hàng theo khách hàng…”
*Đặc điểm sản phẩm
Đây là nhân tố tác động trực tiếp và mạnh mẽ tới công tác tổ chức LLBH của doanh nghiệp. Mỗi sản phẩm khác nhau thì cần lực lượng bán hàng, thể hiện được hiệu quả của công tác tổ chức lực lượng bán hàng lại khác nhau. sản phẩm trong
ngành thực phẩm sẽ cần quản lý lực lượng bán hàng khác với sản phẩm trong ngành