Lộ trình công danh lực lượng bán hàng

Một phần của tài liệu Luận văn Thạc sĩ Quản trị lực lượng bán hàng của Tổng công ty thương mại Hà Nội (Trang 35 - 50)

Ngoài ra doanh nghiệp có thể sử dụng một số công cụđộng viên:

Vị th: nâng cao vị thế và danh tiếng của nhân viên bán hàng như thành quả

dành cho doanh số bán hàng họ tạo ra, từđó thúc đẩy họ mang lại doanh sốcao hơn

nữa trong tương lai. Mỗi năm các công ty tốt nhất lại trao tặng các giải thưởng, phần thưởng, chứng chỉ, danh hiệu, bằng khen và những phần thưởng khác cho

nhân viên bán hàng đạt thành tích cao nhất. Họthường tặng thưởng trong các cuộc họp lớn và các lễ phát thưởng để những người khác có thể chiêm ngưỡng người thắng cuộc, rồi được động viên để một ngày nào đó trong tương lai, chính họ sẽ đứng trên sân khấu.

+ Công khai thông báo thành tích trong các buổi họp

+ Thông báo tuyên dương tại bảng thông báo của công ty + Tổ chức các Hội nghị vinh danh thành tích cao

+ Trao tặng huy hiệu

+ Tổ chức tiệc chiêu đãi nhân viên

+ Tổ chức các chuyến tham quan, du lịch.... Nhân viên bán hàng Trợ lý ngành hàng, gian Giám sát ngành hàng, Phó giám đốc kinh doanh Giám đốc kinh doanh

1.2.5. Giám sát bán hàng

Giám sát là hoạt động của người cấp trên để bảo đảm nhân viên cấp dưới của

mình làm đúng mục tiêu, quy trình, chương trình mình đặt ra đó là giảm sát, những công cụ gồm chỉ tiêu, giám sát quá trình làm việc của họ xem họ có làm đúng với chỉ tiêu đặt ra không. Tiêu chí xây dựng những tiêu chí của cuộc bán hàng, tiêu chí về giao tiếp, tiêu vềchăm sóc khách hàng, có tiêu chí đó mình mới dựa vào họ làm

đúng hay không đúng mình mới đo được, mình giám sát. Vì giám sát là đảm bảo hoạt động họlàm đúng một trong những tiêu chí đó.

Nhân viên bán hàng cần được giám sát, khuyến khích và động viên liên tục để

nâng cao hiệu quả hoạt động của họ. Người bán hàng càng được động viên kích thích tốt thì càng tận tụy với công việc và kết quả càng tốt hơn – khi đó họ có thể được thưởng nhiều hơn, do đó vui lòng hơn và lại càng hăng hái, cố gắng hơn.

Giám sát việc thực hiện kế hoạch kinh doanh và phương án hành động để thúc đẩy kinh doanh

“Việc giám sát lực lượng bán hàng xem việc lập và thự hiện kế hoạch kinh doanh của lực lượng bán hàng được thực hiện như thế nào. Lực lượng bán hàng cần cần thu thập và phân tích thông tin về thịtrường bao gồm đối thủ, các chương trình

khuyến mãi hot, xu hướng và biến động thị trường để kịp thời đưa ra các kế hoạch,

phương án hành động nhằm thúc đẩy bán hàng, gia tăng doanh số. Bên cạnh đó cũng cần thực hiện quản lý danh sách khách hàng để có những chương trình tri ân

khách hàng tiềm năng cho doanh nghiệp. Giám sát việc xây dựng tuyến bán hàng cho các nhân viên bán hàng tại khu vực quản lý đồng thời tiến hành quản lý nhân các viên bán hàng vềđào tạo, thái độ, cách cư xử. Báo cáo định kỳ về kết quả kinh doanh, thị trường, đối thủ, tình hình hoạt động của khu vực và nhà phân phối.”

Giám sát hoạt động tiến độ kinh doanh

Thực hiện giám sát lực lượng bán hàng qua việc đôn đốc lực lượng bán hàng đảm bảo thực hiện theo kế hoạch đã đặt ra. Giám sát nhân viên một cách sát sao

nhưng phải tránh tạo áp lực cho nhân viên. Bởi lẽ khi nhân viên bị áp lực stress quá sẽ dễ dẫn đến việc năng suất công việc không cao hay tệhơn là tình trạng nghỉ việc

của nhân viên. Nắm bắt tình hình, cập nhật các kế hoạch thường xuyên giúp chiến dịch bán hàng đạt hiệu quả cao.

Đảm bảo tồn kho, cung ứng và trưng bày sản phẩm

Theo dõi, quản lý kho, đảm bảo nguồn hàng luôn đầy đủ, kịp thời, không để

xảy ra tình trạng cháy hàng. Giám sát các hoạt động bán hàng của lực lượng bán hàng để đảm bảo các giao dịch được diễn ra trơn tru, đúng hẹn, đúng giá. Hướng dẫn nhân viên bán hàng quản lý các sản phẩm được trưng bày, đảm bảo tính khoa học, thuận tiện cho khách hàng.

1.2.6. Đánh giá lực lượng bán hàng

Để đánh giá kết quả và điều chỉnh hoạt động của LLBH, ta có quy trình bao gồm những nội dung sau:

*Các tiêu chuẩn đánh giá

Hoạt động bán hàng là một bộ phận trong toàn bộ hệ thống các hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, vì vậy phải đánh giá đóng góp của hoạt động bán hàng vào việc hoàn thành các mục tiêu chung của doanh nghiệp. Để đánh giá đóng góp đó

cần phải thiết lập các tiêu chuẩn đánh giá.

Tiêu chuẩn đánh giá hoạt động bán hàng bao gồm hai nhóm chính: các tiêu chuẩn đầu ra và các tiêu chuẩn nền tảng.

Các tiêu chuẩn đầu ra phản ánh kết quả bán hàng, bao gồm các tiêu chuẩn về

doanh thu từ hoạt động bán hàng, số lượng khách hàng, lãi gộp, chi phí bán hàng, lợi nhuận hoạt động bán hàng.

Các tiêu chuẩn nền tảng đảm bảo cho hoạt động bán hàng được triển khai tốt. Các tiêu chuẩn này dựa trên cơ sở đánh giá năng lực của lực lượng bán hàng.Các tiêu chuẩn này cho phép nhà quản trị bán hàng tập trung vào đánh giá kiến thức, ỹ năng, phẩm chất của nhân viên. Ví dụnhư các cuộc tiếp xúc, số lần điện thoại cho khách hàng, số lần thăm khách hàng, kỹnăng bán hàng của nhân viên, mức độ trình bày của cửa hàng...

Một số tiêu chuẩn định tính cơ bản được sử dụng trong đánh giá nhân viên bán hàng thường tập trung vào các yếu tố: Hình thức, trang phục; ý thức tổ chức kỷ

luật; giao tiếp ứng xử; tinh thần làm việc theo nhóm; ý thức phát triển cá nhân; kiến thức hiểu biết sản phẩm; kiến thức về ngành nghề, đối thủ cạnh tranh;...

Với quản lý bán hàng, một số tiêu chuẩn được sử dụng như: khả năng lập kế

hoạch bán hàng; khảnăng tổ chức công việc, phân công công việc; khảnăng huấn luyện bồi dưỡng cấp dưới; khảnăng tạo động lực cho cấp dưới; kỹnăng tư duy, giải quyết vấn đề; kỹnăng giao tiếp, đàm phán; kỹnăng hội họp và quản lý thời gian...

Bảng 1.1: Tiêu chuẩn đánh giá hoạt động bán hàng TT Tiêu chí đánh giá TT Tiêu chí đánh giá

I Doanh thu

1 Khối lượng doanh thu

2 Khối lượng doanh thu theo sản phẩm hay theo loại sản phẩm 3 Khối lượng doanh thu theo khách hàng hay theo loại khách hàng 4 Khối lượng doanh thu theo mỗi đơn đặt hàng

5 Khối lượng doanh thu theo cửa hàng hay theo mỗi loại cửa hàng 6 Khối lượng doanh thu cho mỗi lần tiếp xúc

II Thị phần 1 Thị phần tuyệt đối 2 Thị phần tương đối III Khách hàng 1 Sốlượng khách hàng mới 2 Sốlượng khách hàng bị mất 3 Doanh thu từ những khách hàng mới 4 Sốlượng khách hàng bị thiếu nợ

5 Tỷ lệlượng khách hàng mua toàn bộ các loại sản phẩm

IV Lợi nhuận

1 Lợi nhuận gộp đã tạo ra 2 Lợi nhuận thuần

V Chi phí

1 Chi phí hoạt động bán hàng

2 Chi phí trung bình cho mỗi lần tiếp xúc 3 Chi phí theo cửa hàng

4 Tỷ suất chi phí bán hàng

VI Đơn đặt hàng

1 Sốlượng đơn đặt hàng tiếp nhận 2 Sốlượng đơn đặt hàng bị hủy 3 Trị giá trung bình mỗi đơn đặt hàng 4 Lợi nhuận trung bình mỗi đơn đặt hàng

VII Các cuộc tiếp xúc

1 Số lần tiếp xúc khách hàng trong kỳ

2 Số lần tiếp xúc mỗi loại khách hàng

3 Số lần tiếp xúc đối tượng khách hàng tiềm năng

4

Tỷ lệ thành công dò tìm bằng số lượng khách hàng mới/ số đối

tượng khách hàng đã tiếp xúc

VIII Những tiêu chí đầu ra khác

1 Sốlượng than phiền của khách hàng 2 Sốlượng góp ý của khách hàng 3 Sốlượng cảm ơn của khách hàng

Quá trình đánh giá

“Quá trình đánh giá cá nhân người bán hàng là một trong những trách nhiệm rất quan trọng của công tác quản trị lực lượng bán hàng. Người giám đốc cần phải chuẩn bị cuộc gặp mặt cẩn thận, chỉ đào cuộc gặp mặt trực tiếp một cách lành nghề và đảm bảo quá trình đánh giá được công bằng.

Chuẩn bị cho cuộc đánh giá.

Chuẩn bị đánh giá đòi hỏi thời gian hợp lý và các số liệu có thểđược áp dụng từnhân viên cũng như giám đốc.

- Xác định thời gian: Mặc dù đánh giá chính thức thể hiện hàng năm, tính thường xuyên của đánh giá ở các công ty khác nhau thì khác nhau, phụ thuộc vào hai tiêu chuẩn: thời gian cần thiết để thực hiện đánh giá và thời gian cần thiết để thi hành các kết quảđánh giá.

- Thời gian cần thiết để đánh giá: Quá trình đánh giá càng rộng, thì thời gian thực hiện cần thiết càng nhiều. Ví dụ, một hãng điện tử cần 60 ngày thu thập các số

liệu về lực lượng bán hàng và từ một đến ba ngày đểcác giám đốc đi thăm và gặp gỡ từng nhân viên, viết báo cáo đánh giá về họ. Như vậy, số ngày tối thiểu để thực hiện đánh giá ở hãng này là 63 ngày. Bản chất sâu xa của đánh giá nhân viên của hãng này chỉ ra rằng nó xảy ra ít nhất một lần một năm. Mặt khác, công ty, các nhân

viên bán hàng và giám đốc sẽ bị lôi cuốn vào phần lớn thời gian đánh giá cũng như

thời gian xử lý kết quả.

Thời gian cần thiết để thi hành: Một trong các kết quả quan trọng của quá trình

đánh giá là kế hoạch hành động thống nhất được nêu ra cho từng nhân viên nhằm củng cố ưu điểm và sửa chữa nhược điểm. Ví dụ, nếu một nhân viên kém trong bán sản phẩm và loại sản phẩm mới không được bán ra trong 4 tháng, thì giám đốc cần phải chuẩn bị cho nhân viên này bán sản phẩm mới, chờđợi hướng dẫn và sau

đó làm việc với nhaâ viên về bán sản phẩm này. Chỉ sau khi quá trình đó được thực hiện đầy đủ mới có bất kỳ sự chỉ đạo đánh giá theo tiêu chuẩn đó (bán sản phẩm mới).”

+ Chuẩn bị số liệu

Một quá trình đánh giá hiệu quả đòi hỏi một số lượng lớn các dữ kiện về số

liệu bán hàng bằng tiền, số lần và loại nói chuyện, đánh giá về cạnh tranh…Trách

nhiệm của giám đốc là cung cấp các thông tin về số lần nói chuyện, tính cạnh tranh,

đặc tính của khách hàng địa phương và sự chấp nhận của công ty ở từng khu vực.

Tiến hành đánh giá

Quá trình đánh giá nhân viên thực tếđòi hỏi suy nghĩ và chuẩn bị kỹ từ cả hai

phía: giám đốc bán hàng và nhân viên bán hàng.

Các tổ chức và nhân viên đều quan tâm đến một hệ thống đánh giá, chính xác và công bằng.

Công bằng về thủ tục: bao gồm năm yếu tố

+ Tập hợp tư liệu trước khi đánh giá và sử dụng chúng vào đánh giá. Giám đốc yêu cầu nhân viên cung cấp thêm bất kỳthông tin nào trước cuộc gặp mặt để đánh giá.

+ Đảm bảo chắc chắn quá trình đánh giá thể hiện sự giao tiếp hai chiều chứ

không phải chỉ có giám đốc nói với nhân viên cái gì đúng, cái gì sai.

+ Tạo điều kiện cho nhân viên đặt câu hỏi.

+ Xây dựng các chỉ tiêu đánh giá tương ứng với công việc của nhân viên bán

hàng. Giám đốc cần phải bỏ thời gian ở hiện trường với nhân viên, làm việc với nhân viên và chuẩn bị tinh thần đểđánh giá. Điều này rất quan trọng với nhân viên bán hàng vì phần lớn thời gian của mình, nhân viên làm việc với khách hàng.

+ Thường xuyên xây dựng các chuẩn mực chính xác và huấn luyện giám đốc sử dụng chúng chính xác nhằm giảm các sai sót và thành kiến trong đánh giá.

- Công bằng về phân phối.

+ Giám đốc bán hàng phải được huấn luyện về nghiệp vụđể thực hiện thực sự

các hoạt động đánh giá.

+ Kết quả đánh giá phải được phản ánh trong chỉ đạo tiền lương, thưởng, đề

bạt hoặc một số vấn đề khác.

+ Đánh giá phải chính xác: Các số liệu và kết quả thu được phải phản ánh chính xác hiện trạng từng khu vực và từng nhân viên trong cùng một mục tiêu.

+ Đánh giá phải có ích cho cả hai bên, giám đốc và nhân viên. Các kết quả

không phải chỉ giúp đỡ giám đốc tăng nhanh thực hiện và phát hiện các nhân viên

có uy tín, mà chúgn còn giúp nhân viên đạt được các mục đích cá nhân.

+ Đánh giá phải linh hoạt: Nó cần phù hợp với các thành phần tham gia khác

nhau và điều kiện thịtrường khác nhau.

Các chương trình đánh giá ở mức độ chung có thểđề ra cho các khu vực bằng nhau về khảnăng, khối lượng công việc, sức cạnh tranh và mức độ hỗ trợ nâng cấp

và phân phối chung. Ví dụ, hai khu vực có thể có cùng khối lượng bán hàng tính bằng tiền và khảnăng bằng tiền nhưng khác nhau lớn hơn về mức độ cạnh tranh. So sánh kết quả trực tiếp việc thực hiện của nhân viên này với nhân viên khác có thể

làm cao hoặc thấp hơn giá trị thực một cách tương đối.

Các kinh nghiệm của nhân viên phù hợp với khu vực cũng rất khác nhau. Khi nhân viên trải qua kinh nghiệm và thể hiện năng lực, người này được cất nhắc đến khu vực tốt hơn hoặc tới các khách hàng lớn hơn và tốt hơn. Đó là thực tế quy luật ở công ty để có nhân viên tốt nhất ở những khu vực tốt nhất và với những khách hàng tốt nhất. Với thực tiễn này, so sánh khác nhau giữa các nhân viên rất khó khăn khi

thiếu sựđánh giá chính xác các mặt theo khu vực.

Xử lý kết quảđánh giá

Giám đốc bán hàng cần phải xem xét các kết quả mâu thuẫn nhau từ mỗi tiêu chuẩn đo kết quả và hành vi cư xử, điều hoà chúng và đi tới một vài kết luận về

từng nhân viên bán hàng. Tuy nhiên một số kết quả nghiên cứu chỉ ra rằng giám đốc bán hàng xử lý thông tin khác nhau, phụ thuộc vào tính chất riêng của họ. Họ không chỉ làm nặng nề các khía cạnh đánh giá một cách khác biệt, mà có thể bỏ qua một vài thực chất. Thực tế, trong khi tiến hành đề bạt, thuyên chuyển, hoàn thành và đưa

ra các quyết định bù đắp, các giám đốc đã thay đổi sự quan trọng của thái độ phụ

thuộc vào bản chất của quyết định. Ví dụ, giám đốc đã phân công công việc năng hơn cho người thực hiện ở giai đoạn hoàn thành và đề ra bù đắp cao hơn những gì họ làm trong một quyết định đề bạt hay thuyên chuyển.

Có thể có ba loại hoạt động quản trị: thưởng, điều chỉnh hành vi và thải hồi. Phụ thuộc vào kết quảđánh giá và giải thích của giám đốc về kết quả đó mà người ta lựa chon hoạt động nào.

Thưởng: thưởng là khoản tiền trả cho việc thực hiện tốt và có thể dưới hình thức đề bạt, thuyên chuyển đến khu vực tốt hơn tăng thu nhập. Khi thưởng cũng là

mối liên hệ giữa người thực hiện và thoả mãn, thì nhận thức của nhân viên về thưởng có liên quan đến sự thực hiện của họ và của các nhân viên khác mà nó có

Hoạt động điều chỉnh: Một kết quả đánh giá thực hiện chính đáng và không

bất thường là khi nhân viên có một số lĩnh vực cần phải cải thiện. Đó là xem xét,

phê bình một số hoạt động hoặc tính cách cá nhân của nhân viên. Vấn đềđiều chỉnh

được chia ra làm hai phần: phần phê bình và giải quyết vấn đề.”

“+ Phê bình: quá trình phê bình nhân viên bán hàng muốn có tác dụng phải là một quá trình tế nhị. Có ba phương pháp phê bình có hiệu quả. Thứ nhất, chỉ phê

Một phần của tài liệu Luận văn Thạc sĩ Quản trị lực lượng bán hàng của Tổng công ty thương mại Hà Nội (Trang 35 - 50)

Tải bản đầy đủ (PDF)

(117 trang)