“Mặc dù thời gian hoạt động chưa dài nhưng Tổng công ty Thương mại Hà Nội đã đạt được những thành tựu đáng kể về xây dựng, quản lý, đánh giá và phát
triển lực lượng bán hàng, cụ thể như: Lựa chọn được hình thức và cơ cấu tổ chức lực lượng bán hàng hợp lý, phù hợp với đặc điểm sản phẩm của công ty. Cùng với việc lựa chọn được một hình thức và cơ cấu tổ chức lực lượng bán hàng hợp lý là lực lượng bán hàng đã xây dựng được một mạng lưới bán hàng rộng khắp đất nước. Hiện nay, Kênh phân phối là một trong ba thế mạnh cốt lõi của Tổng công ty
Thương mại Hà Nội với 03 trung tâm phân phối chính tại Hà Nội, TP. Hồ Chí Minh
và Đà Nẵng, 23 chi nhánh tại hầu hết các tỉnh lớn trên toàn quốc.”
Lực lượng bán hàng của công ty trong 3 năm qua không ngừng tăng lên, tỷ lệ
nam chiếm nhiều hơn nữ, độ tuổi chủ yếu dưới 30 tuối, trình độ của lực lượng bán hàng ở mức khá, số nhân sự tốt nghiệp cao đẳng và đại học chiếm đa số. Và lực
lượng bán hàng này chủ yếu bên trong doanh nghiệp. Cơ cấu lao động trẻ, năng động, nhiệt tình, chất lượng LLBH đáp ứng yêu cầu của công ty.
Về quy mô lực lượng bán hàng bán hàng: Trong 3 năm qua công ty đã xây
dựng được một bộ phận bán hàng với số lượng khá phù hợp với yêu cầu đề ra của công ty. Những căn cứchính đểxác định quy mô bán hàng là dựa vào mục tiêu phát triển thị trường và đạt doanh số cao của công ty. Với quy mô này công ty phải tiếp tục hoàn thiện đểvươn ra thịtrường các khu vực khác trong cảnước. Do đó quy mô
LLBH của công ty đã có ưu điểm là đáp ứng được nhu cầu nhân sự của bộ phận bán hàng cả về chất lượng và sốlượng, căn cứ xác định quy mô phù hợp với đặc điểm của doanh nghiệp. Công ty đã xác định quy mô LLBH của mình dựa vào năng suất
lao động thực tế của họ.
Về công tác huấn luyện và đào tạo lực lượng bán hàng: Qua 3 năm công ty đã đào tạo được một đội ngũ bán hàng đạt trình độ khá tốt, công ty sử dụng 3 hình thức
chức, tham gia các khoá đào tạo ngắn hạn bên ngoài. Trong đó chủ yếu là hình thức lực lượng bán hàng tự học, tự nghiên cứu. Đối tượng đào tạo một nửa là LLBH mới, một nữa là đào tạo lại nhân viên và quản lý bán hàng. Ngân sách đào tạo không ngừng tăng lên đặc biệt 2 năm 2018, 2019. Công ty chưa xây dựng được một quy
trình đào tạo khoa học và hợp lý, tuy ngân sách đào tạo có tăng nhưng vẫn ở mức thấp. Việc đào tạo vẫn còn giới hạn về số học viên cũng như thời gian thực hiện đào
tạo. Sốlượng và chất lượng đào tạo không ngừng tăng lên, LLBH được trang bị khá tốt về kiến thức chuyên môn, sản phẩm. Sử dụng khá đa dạng các hình thức đào tạo
và các đối tượng đào tạo, tạo điều kiện để lực lượng bán hàng được trang bị thêm kiến thức và kỹnăng.
Về công tác tạo động lực cho lực lượng bán hàng: Như ta biết Năng suất làm việc = năng lực + động lực làm việc do đó công ty đã và đang hoàn thiện từng bước chính sách tiền lương của LLBH, lương của LLBH được trảtheo lương cứng cùng với các khoản phụ cấp tiền ăn, điện thoại, xăng xe. Ngoài ra công ty áp dụng hệ
thống hoa hồng đôi với nhân viên kinh doanh, hoa hồng được xác định trên phần
trăm sản phẩm bán được. Hàng năm công ty có chính sách tặng quà vào các ngày lễ như 30/4, 1/5, lễ tết của dân tộc, quốc tế phụ nữ, tết thiếu nhi…Đồng thời công ty có chính sách du lịch nghỉ mát cho nhân viên làm việc tại công ty tùy theo thời gian công tác. Mặt khác công ty áp dụng chế độBHXH và BHYT theo quy định 48 của bộ tài chính, công ty trợ cấp đối với những đối tượng đau ôm, bệnh tật và thai sản
theo quy định trong điều lệ công ty. Do đó cở bản công ty đã xây dựng được một hệ thống quy trình tạo động lực cho nhân viên, nhưng hiệu quả của nó chưa tốt lắm. Vẫn còn một số nhân viên chưa thực sự hài lòng với mức lương mình được hưởng, và công ty vẫn áp dụng tương đối ít biện pháp phi tài chính. Công tác tạo động lực làm việc cho LLBH đã kích thích được nhân viên làm việc, tạo niệm tin cho nhân viên, giúp cho công ty phát huy sức mạnh tập thể và tinh thần làm việc hăng say của nhân viên.