ĐVT: tỷđồng
TT Chỉ tiêu
Năm 2017 Năm 2018 Năm 2019
KH Thực hiện Tỷ lệ hoàn thành KH Thực hiện Tỷ lệ hoàn thành KH Thực hiện Tỷ lệ hoàn thành 1 Miền bắc 400 315 78,75 420 378 90,00 550 621,6 113,02 2 Miền Nam 350 188,7 53,91 390 208,7 53,51 440 252,7 57,43
Tổng doanh thu 750 586,9 78,25 810 701,2 86,57 990 1020,8 103,11
Nguồn: Ban tài chính, kế toán, kiểm toán
“Như vậy, nhìn vào bảng kết quả thực hiện kế hoạch doanh số bán hàng của khu vực Miền Bắc thì năm 2017 đạt 79% do trong năm 2017 Tổng công ty Thương
mại Hà Nội mới triển khai phát triển thị trường ở một số tỉnh phía bắc nên còn gặp nhiều khó khăn do địa bàn mới cộng với đội ngũ nhân lực còn nhiều hạn chế. Đến
thể thấy rằng tình hình đã có tiến triển tốt hơn, đã có sự gia tăng doanh số bán hàng
đáng kể lên 378 tỷ đồng tương ứng tăng với tốc độ tăng là 20% so với năm 2017.
Đến năm 2019 vượt kế hoạch về doanh số 13%.”
Với khu vực Miền Nam, nhìn vào bảng trên ta có thể thấy rằng: Năm 2017 đạt 53,91%. Đến năm 2019 thì tình hình khu vực Miền Nam có vẻnhư đã khả quan hơn đạt 57,43% kế hoạch về doanh số bán hàng. Trong năm 2019 do còn chịu ảnh
hưởng nhiều bởi tình hình kinh tế thế giới cũng như của nước ta nên ảnh hưởng không nhỏ tới tình hình kinh doanh của công ty, đồng thời cũng do tình hình kinh
doanh của công ty cũng có nhiều vấn đề vềLLBH tại miền Nam cũng gây nên tình
hình kinh doanh không tốt. Việc không hoàn thành kế hoạch bán hàng của các khu vực trên trong năm 2019 là một tín hiệu không tốt đối với việc quản trị lực lượng bán hàng.
“Với tình hình cạnh tranh mạnh mẽnhư hiện nay và sự xâm nhập của các sản phẩm mới của các hãng xuất nhập khẩu thực phẩm nước ngoài thì việc tìm ra nguyên nhân sâu xa của vấn đề trên để có những giải pháp kịp thời là việc vô cùng quan trọng đối với các giám đốc bán hàng của công ty, đểtăng khảnăng cạnh tranh và doanh thu của công ty.
Việc không đạt kế hoạch bán hàng của các khu vực nói trên là do một số các
nguyên nhân sau đây:
Các khu vực rộng, các nhân viên bán hàng không có thời gian để vừa tiếp xúc với những khách hàng hiện tại cũng như những khách hàng mới tăng thêm. Việc không có thời gian để chăm sóc khách hàng cũng như tìm hiểu về diễn biến thị trường sẽ làm ảnh hưởng đến hiệu quả bán hàng rất nhiều, làm giảm doanh số
bán hàng.
Các đối thủ cạnh tranh hiện tại đang đẩy mạnh việc tìm kiếm thêm khách hàng mới để mở rộng hệ thống phân phối của mình và các đối thủ cạnh tranh mới ra nhập thị trường đang cố gắng tìm kiếm khách hàng mới để thiết lập hệ thống kênh phân phối, đã làm cho việc doanh số bán hàng của công ty cũng bị giảm đi nhiều ở các khu vực này.”
Việc đánh giá các nhân viên bán hàng ở Tổng công ty Thương mại Hà Nội
được thực hiện bởi trưởng nhóm bán hàng trực tiếp của nhân viên và được thực hiện mỗi quý một lần vào đầu quý tiếp theo.
Dựa vào các chỉ tiêu đưa ra, vào thời điểm đầu quý tiếp theo giám đốc bán hàng cấp miền sẽ tập hợp số liệu và đánh giá các nhân viên dựa trên kết qủa làm việc của nhân viên đó trong quý. Sau đó giám đốc bán hàng cấp miền đưa ra mức
thưởng quý cho từng nhân viên bán hàng rồi chuyển xuống phòng kế toán chuyển
lương và thưởng cho nhân viên bán hàng. Quá trình đánh giá nhân viên của Công ty mang tính chất chủ quan và một chiều, chưa có sựđánh giá hai chiều giữa nhân viên
và giám đốc. Việc áp dụng chỉ tiêu Chi phí chăm sóc khách hàng còn chưa rõ ràng
do vậy quyết định mức thưởng cho nhân viên bán hàng hàng quý luôn gây ra những thắc mắc, không đồng tình. Họthường có những phản ứng sau lưng giám đốc, điều
đó gây ra tâm lý không thoải mái, không hài lòng với những gì họ bỏ ra và những gì họđược hưởng.
2.3.6.2.Xử lý các kết quảđánh giá
“Các giám đốc bán hàng cần phải xem xét các kết quả mâu thuẫn nhau từ mỗi tiêu chuẩn đo kết quảvà hành vi cư xử, điều hoà chúng và đi tới một vài kết luận về
nhân viên của mình.
Kết quả đánh giá nhân viên bán hàng của giám đốc bán hàng được chuyển giao lại cho phòng nhân sự của công ty, và đây là cơ sở quan trọng để phòng nhân sựxét thưởng và tăng lương cho nhân viên bán hàng.
Hiện tại các kết quảđánh giá của giám đốc bán hàng chỉ để xét lương thưởng
cho nhân viên, chưa đưa ra những ý kiến phản hồi đểđiều chỉnh những hành vi của nhân viên bán hàng. Chẳng hạn, nếu một nhân viên nào đó chưa hoàn thành chỉ tiêu
công ty đề ra hoặc có những hành vi cư xử chưa tốt thì giám đốc bán hàng có thể
phản hồi thông tin đó cho nhân viên, đồng thời đưa ra những giải pháp hoặc chỉ dẫn giúp họ điều chỉnh hành vi và làm việc tốt hơn trong năm tới. Đối với những nhân viên có kết quả tốt thì nên động viên khuyến khích để họ tiếp tục phát huy khảnăng
2.4.Đánh giá Quản trị lực lượng bán hàng của Tổng công ty thương mại Hà Nội
2.4.1.Những kết quảđã đạt được
“Mặc dù thời gian hoạt động chưa dài nhưng Tổng công ty Thương mại Hà Nội đã đạt được những thành tựu đáng kể về xây dựng, quản lý, đánh giá và phát
triển lực lượng bán hàng, cụ thể như: Lựa chọn được hình thức và cơ cấu tổ chức lực lượng bán hàng hợp lý, phù hợp với đặc điểm sản phẩm của công ty. Cùng với việc lựa chọn được một hình thức và cơ cấu tổ chức lực lượng bán hàng hợp lý là lực lượng bán hàng đã xây dựng được một mạng lưới bán hàng rộng khắp đất nước. Hiện nay, Kênh phân phối là một trong ba thế mạnh cốt lõi của Tổng công ty
Thương mại Hà Nội với 03 trung tâm phân phối chính tại Hà Nội, TP. Hồ Chí Minh
và Đà Nẵng, 23 chi nhánh tại hầu hết các tỉnh lớn trên toàn quốc.”
Lực lượng bán hàng của công ty trong 3 năm qua không ngừng tăng lên, tỷ lệ
nam chiếm nhiều hơn nữ, độ tuổi chủ yếu dưới 30 tuối, trình độ của lực lượng bán hàng ở mức khá, số nhân sự tốt nghiệp cao đẳng và đại học chiếm đa số. Và lực
lượng bán hàng này chủ yếu bên trong doanh nghiệp. Cơ cấu lao động trẻ, năng động, nhiệt tình, chất lượng LLBH đáp ứng yêu cầu của công ty.
Về quy mô lực lượng bán hàng bán hàng: Trong 3 năm qua công ty đã xây
dựng được một bộ phận bán hàng với số lượng khá phù hợp với yêu cầu đề ra của công ty. Những căn cứchính đểxác định quy mô bán hàng là dựa vào mục tiêu phát triển thị trường và đạt doanh số cao của công ty. Với quy mô này công ty phải tiếp tục hoàn thiện đểvươn ra thịtrường các khu vực khác trong cảnước. Do đó quy mô
LLBH của công ty đã có ưu điểm là đáp ứng được nhu cầu nhân sự của bộ phận bán hàng cả về chất lượng và sốlượng, căn cứ xác định quy mô phù hợp với đặc điểm của doanh nghiệp. Công ty đã xác định quy mô LLBH của mình dựa vào năng suất
lao động thực tế của họ.
Về công tác huấn luyện và đào tạo lực lượng bán hàng: Qua 3 năm công ty đã đào tạo được một đội ngũ bán hàng đạt trình độ khá tốt, công ty sử dụng 3 hình thức
chức, tham gia các khoá đào tạo ngắn hạn bên ngoài. Trong đó chủ yếu là hình thức lực lượng bán hàng tự học, tự nghiên cứu. Đối tượng đào tạo một nửa là LLBH mới, một nữa là đào tạo lại nhân viên và quản lý bán hàng. Ngân sách đào tạo không ngừng tăng lên đặc biệt 2 năm 2018, 2019. Công ty chưa xây dựng được một quy
trình đào tạo khoa học và hợp lý, tuy ngân sách đào tạo có tăng nhưng vẫn ở mức thấp. Việc đào tạo vẫn còn giới hạn về số học viên cũng như thời gian thực hiện đào
tạo. Sốlượng và chất lượng đào tạo không ngừng tăng lên, LLBH được trang bị khá tốt về kiến thức chuyên môn, sản phẩm. Sử dụng khá đa dạng các hình thức đào tạo
và các đối tượng đào tạo, tạo điều kiện để lực lượng bán hàng được trang bị thêm kiến thức và kỹnăng.
Về công tác tạo động lực cho lực lượng bán hàng: Như ta biết Năng suất làm việc = năng lực + động lực làm việc do đó công ty đã và đang hoàn thiện từng bước chính sách tiền lương của LLBH, lương của LLBH được trảtheo lương cứng cùng với các khoản phụ cấp tiền ăn, điện thoại, xăng xe. Ngoài ra công ty áp dụng hệ
thống hoa hồng đôi với nhân viên kinh doanh, hoa hồng được xác định trên phần
trăm sản phẩm bán được. Hàng năm công ty có chính sách tặng quà vào các ngày lễ như 30/4, 1/5, lễ tết của dân tộc, quốc tế phụ nữ, tết thiếu nhi…Đồng thời công ty có chính sách du lịch nghỉ mát cho nhân viên làm việc tại công ty tùy theo thời gian công tác. Mặt khác công ty áp dụng chế độBHXH và BHYT theo quy định 48 của bộ tài chính, công ty trợ cấp đối với những đối tượng đau ôm, bệnh tật và thai sản
theo quy định trong điều lệ công ty. Do đó cở bản công ty đã xây dựng được một hệ thống quy trình tạo động lực cho nhân viên, nhưng hiệu quả của nó chưa tốt lắm. Vẫn còn một số nhân viên chưa thực sự hài lòng với mức lương mình được hưởng, và công ty vẫn áp dụng tương đối ít biện pháp phi tài chính. Công tác tạo động lực làm việc cho LLBH đã kích thích được nhân viên làm việc, tạo niệm tin cho nhân viên, giúp cho công ty phát huy sức mạnh tập thể và tinh thần làm việc hăng say của nhân viên.
2.4.2.Hạn chếtồn tại
Bên cạnh những mặt đạt được nêu trên thì hoạt động quản trị bán hàng lực
“- Mặc dù các Phó tổng giám đốc phụ trách về bán hàng đã lựa chọn được hình thức và cơ cấu tổ chức hợp lý nhưng cơ cấu tổ chức lực lượng bán hàng vẫn
chưa hoàn chỉnh, trong cơ cấu cần bố trí lực lượng bán hàng kết hợp giữa bố trí theo khu vực địa lý kết hợp với sản phẩm, như vậy sẽ khai thác tận dụng hết khả năng
của từng nhân viên bán hàng, tạo điều kiện tốt cho họ hoàn thành nhiệm vụ của mình một cách tốt nhất. Bên cạnh đó do công ty chủ yếu tuyển dụng nhân lực thuộc nhóm trẻ tuổi có tuổi đời chủ yếu dưới 30, và trình độ tuyển dụng của công ty yên cầu từ trung cấp trở nên kết cấu của công ty tương đối hoàn chỉnh và đạt yêu cầu đề ra. Nhưng do những người tuyển dụng vào công ty hâu như kỹ năng bán hàng và
phân tích thịtrường còn hạn chế.”
Bên cạnh đó quymô mà công ty đưa ra vẫn còn chưa thực sự phù hợp với yêu cầu đề ra. Mặt khác căn cứxác định quy mô còn hạn chế, công ty chưa có kế hoạch và quy trình khoa học để xác định quy mô LLBH . Hơn nữa khi xác định quy mô lực lượng bán hàng công ty chưa đưa ra được chi phì của quy mô đó như thế nào,
nên đôi lúc công ty dơi vào thế bịđộng.
Hoạt động tuyển dụng của công ty trong những năm qua chưa hiệu quả, nhất
là trong điều kiện hiện nay thì việc tuyển dụng được nhân tài là việc càng khó khăn hơn. Quy trình tuyển dụng rườm rà, tốn chi phí, chưa khoa học, chất lượng vẫn còn hạn chế. Tiêu chuẩn tuyển dụng cho mỗi vị trí chưa rõ ràng, khi tuyển dụng chưa đảm bảo được 3 yếu tố cần có của mỗi ứng viên là chuyên môn, kinh nghiệm và tính cách.
“Các chương trình đào tạo và huấn luyện cho lực lượng bán hàng chưa nhiều
và chưa đầy đủ, các giám đốc bán hàng mới chỉ dừng lại ở việc đào tạo về kiến thức sản phẩm một cách sơ sài, chưa cập nhật thường xuyên các thông tin sản phẩm mới trên thị trường cho nhân viên mới và cũ đồng thời các giám đốc bán hàng mới chỉ
dừng lại ở đào tạo về kiến thức chuyên môn sản phẩm về sản phẩm mà chưa chú ý đến việc đào tạo về trình độ chuyên môn cho lực lượng bán hàng. Chưa coi đào tạo là một sựđầu tư, còn quá coi trọng chi phí đào tạo. Chưa xác định nhu cầu đào tạo một cách chính xác, trong quá trình đào tạo công tác kiểm tra, kiểm soát còn hạn chế. Hình thức đào tạo chủ yếu vẫn là tinh thần tự học, tụ tìm hiểu của nhân viên
nên chất lượng chưa thực sự hiệu quả.”
Về công tác tạo động lực cho lực lượng bán hàng: Tổng công ty Thương mại Hà Nội Chưa có sựquan tâm đến các biện pháp phi tài chính như tạo sựthi đua, gặp gỡ các nhà quản trị… Mức lương của công ty đưa ra còn thấp nên nhân viên chưa
thực sự làm việc hết mình vì công ty.
“Tổng công ty Thương mại Hà Nội chưa có một cơ chế cụ thể để kiểm tra
giám sát các đại diện bán hàng, các chỉ tiêu đánh giá các đại diện bán hàng còn thiếu đồng bộ và chính sách khuyến khích chưa mạnh và chưa hiệu quả nhiều.”
2.4.3.Nguyên nhân hạn chế
Do Tổng công ty Thương mại Hà Nội chủ yếu tuyển dụng nhân lực thuộc nhóm trẻ tuổi có tuổi đời chủ yếu dưới 30, và trình độ tuyển dụng của công ty yên cầu từ
trung cấp trở nên kết cấu của công ty tương đối hoàn chỉnh và đạt yêu cầu đề ra.
Nhưng do những người tuyển dụng vào công ty hâu như kỹ năng bán hàng và phân
tích thị trường còn hạn chế. Bên cạnh đó quy mô mà công ty đưa ra vẫn còn chưa
thực sự phù hợp với yêu cầu đề ra. Mặt khác căn cứ xác định quy mô còn hạn chế,
công ty chưa có kế hoạch và quy trình khoa học đểxác định quy mô LLBH . Hơn nữa
khi xác định quy mô lực lượng bán hàng công ty chưa đưa ra được chi phì của quy
mô đó như thếnào, nên đôi lúc công ty dơi vào thế bịđộng.
Công ty vẫn còn chưa chú trọng đến định mức vềtài chính như lợi nhuận gộp, tổng lãi gộp hay chi phí phải bỏ ra do hệ thống cơ sở vật chất phục vụ hoạt động
bán hàng chưa hiện đại hóa, và hệ thống thống tin quản lý của công ty chưa hiệu quả nên công ty hạn chế áp dụng đa dạng các định mức. Mặt khác do công ty các
năm trước chưa xâm nhập sâu vào thịtrường bán lẻ, nên việc áp dụng định mức trên
cơ sở hành vi ứng xử của lực lượng bán hàng còn kho khăn.
Ban lãnh đạo, các nhà quản lý công ty vẫn chưa thực sự coi trọng công tác đào
tạo, chưa nhận thấy vai trò của nó. Vẫn có cái nhìn phiến diện vềđào tạo xong nhân viên sẽ ra đi làm lợi cho đối thủ cạnh tranh. Mặt khác chi phí cho đào tạo còn hạn chế, hệ thống thông tin quản lý quá trình đào tạo chưa đảm bảo.
Công ty chưa xác định được nhu cầu của nhân viên mình và chưa thực sự hiểu họ. Hơn nữa một phần do chi phí có hạn nên các biện pháp tạo động lực chưa được phát huy tác dụng triệt để.