- Cơ cấu tổ chức hỗn hợp:
Đây là cơ cấu kết hợp giữa việc chuyên môn hóa lực lượng bán hàng theo ngành hàng và khu vực địa lý hoặc kết hợp giữa việc phân bổ nhân viên dựa trên
đặc điểm của khách hàng và vùng địa lý. Mô hình này sẽ tối ưu hóa được những dịch vụ và chất lượng phục vụ khách hàng.
Chẳng hạn, để tận dụng cả hướng chuyên môn hóa theo mặt hàng và tiết kiệm chi phí cho nhân viên bán hàng, có thể kết hợp cấu trúc tổ chức theo mặt hàng với cấu trúc tổ chức theo khu vực địa lý.
TỔNG GIÁM ĐỐC GIÁM ĐỐC BÁN
HÀNG
Kênh siêu thị Kênh đại lý bán buôn Kênh đại lý bán lẻ
Các điểm và tuyến bán hàng Khách hàng
1.2.2. Tuyển dụng và lựa chọn lực lượng bán hàng
1.2.2.1.Xác định nhu cầu
“Phòng bán hàng sẽ nhận dạng nhu cầu tuyển dụng nhân viên bán hàng thông qua: Phân tích tình hình phát triển mở rộng thị trường, mục tiêu tăng thêm các kênh
bán hàng mới hay do thay đổi chiến lược bán hàng hoặc bù đắp vào các chỗ trống do nhân viên nghỉ hoặc chuyển việc.”
1.2.2.2.Mô tả công việc và tiêu chuẩn ứng viên
“Phòng bán hàng sẽ mô tả công việc của những vị trí dựđịnh tuyển dụng. Mỗi vị trí sẽ có những tiêu chuẩn chi tiết khác nhau nhưng đều có chung những nội dung xoanh quanh:
- Trình độ: Mỗi vị trí đòi hỏi trình độ khác nhau, tuy nhiên không phải cứ có
trình độ cao là tốt. Ví dụ: nếu tuyển nhân viên bán hàng với đặc thù công việc là tiếp xúc các cửa hàng trên các tuyến đường thì ứng viên có trình độ đại học sẽ rất khó giữ họ làm việc lâu dài nếu không có sựthăng tiến.
- Kinh nghiệm: Kinh nghiệm thể hiện qua thời gian công tác, tuy nhiên phải
căn cứ vào quy mô của những công ty đã trải qua. Thực tế cho thấy nếu một ứng viên có kinh nghiệm 5 năm làm trưởng phòng bán hàng tại một công ty nhỏthì chưa
thể kết luận người đó có kinh nghiệm hơn một ứng viên có kinh nghiệm 3 năm tại một tập đoàn đa quốc gia hay một công ty có quy mô lớn.
- Kỹ năng: Tuỳ mỗi vị trí đòi hỏi các kỹ năng khác nhau nhưng ngoài những kỹnăng đặc thù cần phải có các kỹnăng chung như: kỹ năng sử dụng máy tính, kỹ năng soạn thảo văn bản, kỹnăng trình bày, kỹnăng xử lý tình huống…
- Hành vi ứng xử: Hành vi ứng xử thể hiện qua cách thức quan hệ và khảnăng
gây thiện cảm với mọi người. Điều này rất cần thiết để nhân viên hoà nhập vào môi
trường làm việc mới.
- Sở thích: Điều này ảnh hưởng rất nhiều đến khả năng làm việc lâu dài cho
công ty cũng như hiệu quả làm việc. Một người nếu có sở thích làm việc liên quan
đến giao tiếp mà tuyển vào làm công việc văn phòng thì khả năng người này xin chuyển công việc là rất cao.”
1.2.2.3.Thông báo tuyển dụng
“Phòng nhân sự sẽ tiến hành thông báo tuyển dụng. Trong thông báo tuyển dụng cần giới thiệu khái quát về công ty, ghi rõ chức danh tuyển, địa điểm nộp hồ sơ, thời gian nộp, địa điểm làm việc, các chếđộ phúc lợi ngoài lương và những giấy tờ mà ứng viên phải nộp. Riêng về lương, thông báo rõ với các vị trí cấp thấp còn
đối với các vị trí cấp cao không nên đề cập đến mà có sự thoả thuận riêng.”
1.2.2.4.Nhận hồ sơ
“Phòng nhân sự sau khi nhận hồ sơ sẽ để riêng theo từng vị trí dự tuyển và theo thứ tự thời gian nhận. Bên cạnh đó, cần lập danh sách ứng viên vào máy tính
để dễ dàng quản lý.”
1.2.2.5.Đánh giá sơ bộ
“Phòng nhân sự đánh giá sơ bộ ứng viên để gạn lọc các ứng viên chưa phù
hợp. Việc đánh giá sơ bộ có thể thông qua các giấy tờ mà ứng viên nộp hoặc mời
ứng viên đến công ty để phỏng vấn sơ bộ.”
1.2.2.6.Mời phỏng vấn
Tuỳ mỗi công ty có thể phỏng vấn một hoặc nhiều lần. Phòng nhân sự sau khi xếp đặt người tham gia phỏng vấn sẽ mời ứng viên đến phỏng vấn. Tuy nhiên, cần
tránh trường hợp phỏng vấn trùng lặp ( nội dung và đối tượng ), đặc biệt phải bố trí
người phỏng vấn phù hợp.”
1.2.2.7.Thông báo trúng tuyển và hẹn ngày làm việc
Thông báo trúng tuyển là một khâu không thể thiếu và có ảnh hưởng rất lớn
đến tâm lý của nhân viên khi làm việc. Phòng nhân sự có thể thông báo qua điện thoại hay gửi thư thông báo, đồng thời hẹn người trúng tuyển đến ký hợp đồng. Trong hợp đồng có các nội dung như: vị trí công tác, ngày làm việc, chế độ lương
và phúc lợi. Bên cạnh đó, công ty nên có một bảng mô tả công việc đính kèm với hợp đồng nhận việc.”
1.2.2.8. Bố trí và lựa chọn lực lượng bán hàng
“Đây cũng là một bước hết sức quan trọng ảnh hưởng đến tâm lý làm việc của nhân viên. Một sự chuẩn bị chu đáo đồng nghĩa với việc thể hiện sự trân trọng của công ty với nhân viên mới và cũng thể hiện sự chuyên nghiệp trong làm việc.”
1.2.3. Đào tạo lực lượng bán hàng
“Đào tạo nhân viên là một công việc hết sức quan trọng trong mọi tổ chức.
Đào tạo nhân viên để nhân viên làm được việc, đào tạo để cải thiện hiệu quả làm việc, đào tạo để thuyên chuyển nhân viên cho vị trí mới, đào tạo để giao nhiệm vụ
quan trọng hơn - thăng cấp…”
1.2.3.1.Phân tích nhu cầu đào tạo
“Công ty tiến hành đào tạo trong các trường hợp khi tuyển dụng nhân viên mới hay khi thuyên chuyển nhân viên sang bộ phận mới hoặc khi có sản phẩm mới,
có định hướng chiến lược kinh doanh mới, có thịtrường mới hoặc có các chính sách mới hay quy chế mới. Ngoài ra, khi hiệu quả làm việc của nhân viên chưa cao hay nhân viên chưa đáp ứng một số yêu cầu nhất định cũng sẽ tiến hành tổ chức đào
tạo.”
1.2.3.2.Nội dung đào tạo
Một chương trình đào tạo lực lượng bán hàng có thể thiết kế để tăng cường kiến thức và kỹnăng của một nhân viên trong việc áp dụng kiến thức đó ở phạm vi chung hoặc ở vài phạm vi rất chuyên môn. Nội dung của đào tạo lực lượng bán bao gồm:
Đào tạo về kiến thức:
Khối lượng kiến thức mà các nhân viên bán hàng cần có sẽ phụ thuộc vào doanh nghiệp và trình độ kỹ thuật của sản xuất kinh doanh. Một nhà chuyên môn
trong lĩnh vực quản trị bán hàng cho rằng 80% huấn luyện nhân viên mới nên đề
cập các kiến thức về khách hàng và khu vực, địa bàn kinh doanh. Ở đây, nhân viên bán hàng được huấn luyện và cung cấp các kiến thức cơ bản ở 5 lĩnh vực: doanh nghiệp, sản phẩm, quá trình bán hàng, khách hàng và thịtrường.
Kiến thức về doanh nghiệp: bao gồm lịch sử doanh nghiệp, các thủ tục hành chính, thu nhập, các chương trình hành động, các tiêu chuẩn pháp lý, chính sách
khen thưởng, các chỉ tiêu báo cáo thường xuyên. Phần lớn các kiến thức này được trình bày bằng văn bản, tài liệu doanh nghiệp.
Kiến thức về sản phẩm: các nhân viên mới cần được học cẩn thận và thật nhiều về các sản phẩm và các dịch vụ mà họ sẽ bán và cạnh tranh. Điều này gồm
các đặc trưng kỹ thuật, các tiêu chuẩn tiến hành, các yêu cầu của khách hàng đặc biệt, các yếu điểm và cả những tình huống, những sai sót có thể xảy ra trong bán hàng. Nhân viên cần biết rõ ưu điểm và nhược điểm của sản phẩm cạnh tranh cũng
chính như các sản phẩm của mình. Ngoài ra, họ cũng cần hiểu tường tận cách các khách hàng sử dụng sản phẩm của mình.
Kiến thức về quá trình bán hàng: các nhân viên bán hàng cần được huấn luyện về những công việc cơ bản của quá trình bán hàng như: xác định mục tiêu bán hàng, lên kế hoạch thực hiện, xác định các kỹ thuật bán hàng,...
Kiến thức về khách hàng: để thành công các nhân viên cần hiểu tường tận các
khách hàng và các đặc điểm ở khu vực của họ. Các nhu cầu, nguồn ảnh hưởng của cạnh tranh và các ưu điểm của khách hàng là một lĩnh vực quan trọng mà một nhân viên mới cần biết và cần có khả năng để phối hợp đưa chúng vào quá trình bán
hàng.
Kiến thức về thịtrường: một nhân viên cần biết và hiểu một cái gì đó đang xảy ra ở thị trường, nơi mà người đó đang hoạt động. Điều này gồm các thông tin về các
đối thủ cạnh tranh và các hoạt động cạnh tranh của họ, các phát triển về công nghệ và các xu hướng và các điều kiện kinh tế.
Đào tạo kỹnăng bán hàng và kỹnăng quản trị bán hàng
Các chương trình đào tạo thường dành một lượng thời gian đáng kểđể đào tạo các kỹ năng. Nếu các nhân viên bán hàng được lựa chọn với trình độ và khả năng tương xứng thì sau đó đào tạo có thể tiến hành thực hiện chính các kỹnăng ở3 lĩnh
vực: kỹ thuật bán hàng; quản trị thời gian và khu vực, giao tiếp và lên kế hoạch. Các kỹ thuật bán hàng: một nhân viên bán hàng có thểđược đào tạo bằng hình thức đào tạo tại hiện trường. Theo hình thức này, thường là một nhà quản trị bán hàng kèm cặp trực tiếp một hoặc một số nhân viên bán hàng. Sau khóa đào tạo cần có sựđánh giá và so sánh chính xác giữa mục tiêu huấn luyện và kết quả thực hành công việc bán hàng hàng ngày của nhân viên. Phần lớn quá trình đào tạo tại hiện
trường sẽ diễn ra trước mặt khách hàng với sự theo dõi của nhà quản trị và các hoạt
động bán hàng được thực hiện. Người quản trị không chỉ trực tiếp ăn mặc như
khách hàng mà còn cần là nhà quan sát đứng ngoài.
1.2.3.3. Các hình thức đào tạo và chuyên gia phụtrách đào tạo
Các hình thức đào tạo
-Đào tạo tại công ty (tập trung): Tại công ty sẽ có bộ phận chuyên đào tạo hoặc thuê chuyên gia bên ngoài. Sử dụng hình thức này có thể tiết kiệm được chi
phí đào tạo. Áp dụng đối với một số công ty lớn muốn đào tạo nhân viên ngay tại công ty mình. Chuyên gia đào tạo của công ty: Là những người làm việc tại công ty, với nhiệm vụ duy nhất là đào tạo các nhân viên mới để làm việc.
-Đào tạo tại trung tâm: Hình thức này DN gửi nhân viên đến những trung tâm chuyên về đào tạo, với hình thức này thì nhân viên sẽ được đào tạo bởi đội ngũ
chuyên gia có bài bản, chuyên nghiệp nhưng công ty phải bỏ ra một khoản chi phí lớn đểđào tạo nhân viên.
-Đào tạo qua làm việc: đây là hình thức được khá nhiều công ty sử dụng đó là
vừa làm việc vừa đào tạo. Công ty sử dụng đội ngũ nhân viên đang làm việc trực tiếp hướng dẫn cho nhân viên mới. Với hình thức này công ty sẽ tiết kiệm được chi
phí đào tạo tuy nhiên có thểkhông được bài bản, chuyên nghiệp.
1.2.4. Đãi ngộlực lượng bán hàng
Thông thường, lực lượng bán hàng thường bao gồm các nhu cầu cơ bản sau: Thu nhập: thu nhập của lực lượng bán hàng thường tỷ lệ thuận với kết quả
bán hàng nhằm khuyến khích lực lượng bán hàng gia tăng doanh số.
Môi trường làm việc: môi trường làm việc thân thiện, gắn bó với nhau, cùng chia sẻ thành quảvà cùng hướng đích.
Cách quản lý của người lãnh đạo: người lãnh đạo ứng dụng tốt lãnh đạo theo tình huống, chú trọng vai trò nhân viên, quan tâm đến huấn luyện, đào tạo, phát triển nhân viên. Phương pháp lãnh đạo phổ biến trong bán hàng là quản trị theo mục tiêu.
Đối xử công bằng: đãi ngộ lực lượng bán hàng cần tuân thủ nguyên tắc làm nhiều hưởng nhiều. Cơ chế khen thưởng, kỷ luật, luân chuyển, đề bạt...phải công khai dân chủ.
Cơ hội thăng tiến: doanh nghiệp cần chú trọng xây dựng lộ trình công danh cho phép mỗi nhân viên bán hàng thấy được tiêu chuẩn, cơ hội và môi trường, các
điều kiện cần thiết để phát triển bản thân.
Được đào tạo: bán hàng trong bối cảnh mới đòi hỏi phải có nhiều kiến thức và kỹnăng. Nhu cầu được đào tạo nhằm thỏa mãn hai nhu cầu thăng tiến và đạt được thành tích tốt.
Các công cụ chủ yếu mà nhà quản trị có thể sử dụng là: thưởng, tăng lương, đề
bạt thăng chức.
- Thưởng: là khoản giá trị trả thêm cho việc thực hiện tốt các mục tiêu đã đề ra của nhân viên bán hàng.
Để thưởng cho nhân viên, doanh nghiệp có thể sử dụng bằng tiền, hiện vật, hoặc các dịch vụ nghỉ ngơi, vui chơi giải trí
Phần thưởng hiển nhiên nhất chính là tiền bạc. Tiền bạc gắn với thành tích sẽ
giúp mọi người cảm thấy hạnh phúc và thành công. Việc kiếm được nhiều tiền dựa trên nỗ lực của chính mình là nguồn động lực và nhiệt huyết vô tận. Tiền bạc rất có
ý nghĩa bởi chúng có thểdùng đểmua xe hơi, quần áo, nhà cửa hay căn hộ tốt hơn,
những món đồđẳng cấp và một phong cách sống được đề cao.
Bất cứ một người chủ doanh nghiệp nào hoặc người quản lý bán hàng nào hỏi tôi làm thế nào để thúc đẩy nhân viên mà không cần thưởng nhiều tiền hơn, tôi sẽ
nói với họ là tôi không biết. Nhân viên bán hàng luôn nghĩ về khoản tiền họ sẽ kiếm
được, khoản tiền họ có và khoản chi phí họ tiêu tốn cho cuộc sống.
- Tăng lương: đây là hình thức động viên cao hơn thưởng. Tăng lương là một hình thức động viên dài hạn. Nhân viên sẽ được hưởng một lượng giá trị tăng thêm
cho công việc của mình đang thực hiện trong những khoảng thời gian dài liên tục
Tăng lương sẽ là động lực mạnh để gắn bó lâu dài nhân viên với công ty. Hình thức này sẽ giúp công ty giữ được những nhân viên có năng lực và đảm bảo
cho công ty duy trì được lực lượng bán hàng có chất lượng và ổn định.
- Đề bạt, thăng chức: là hình thức động viên cao nhất trong 3 hình thức động
viên đã nêu. Ngoài việc mong muốn đạt được nhiều giá trị vật chất, con người còn mong muốn nhiều điều khác vượt trên cả vật chất, đặc biệt là khi đã được lượng giá trị vật chất tương đối đủ so với yêu cầu.
Được đề bạt hoặc thăng tiến đến một vị trí có nhiều trách nhiệm hơn là động lực quan trọng đối với nhân viên bán hàng. Điều đó giúp họ cảm thấy mình là người
đặc biệt và quan trọng. Họ sẽ cảm thấy mình là người chiến thắng. Bất kỳ đề nghị
hoặc cơ hội mà người quản lý bán hàng có thể sử dụng đểgiúp nhân viên thăng tiến trong nghề nghiệp đều là động lực thúc đẩy mạnh mẽ.
Nhiều nhân viên bán hàng hy vọng sẽđược đề bạt vào vị trí giám sát và quản
lý bán hàng trong tương lai. Nhưng hãy cẩn thận. Hầu hết các nhân viên bán hàng xuất sắc đều không phải là một người quản lý tốt và sựthăng tiến của một nhân viên
bán hàng thành người quản lý có thể thực sự gây hại cho cá nhân đó lẫn công ty. Bạn có thể mất đi một nhân viên bán hàng tốt và chỉ nhận lại một quản lý tồi-tức tổn thất gấp đôi. Nhưng người quản lý bán hàng có thểđặt ra các nấc thang khác nhau
cho nhân viên bán hàng như cố vấn kinh doanh, rồi phó phòng kinh doanh, sau đó
lên chức giám đốc kinh doanh hay giám đốc kinh doanh cấp cao. Bạn có thểđề bạt nhân viên bán hàng thông qua thứ hạng trong bộ phận bán hàng.
Tăng lương chỉ dừng lại ở mức độ là những khích lệ về mặt vật chất. Những nhân viên bán hàng có khả năng nổi trội hơn, nếu không được phát huy hết khả năng thì họ sẽ mất dần động lực làm việc và có xu hướng tìm kiếm một cơ hội thăng