7. Kết cấu của luận văn
3.2.1.1 Giải pháp nâng cao giám sát điều hành và văn hóa kiểm soát
Môi trường kiểm soát phản ánh văn hoá của một đơn vị, chi phối các thành viên trong đơn vị và đóng vai trò nền tảng cho các hoạt động hữu hiệu của hệ thống kiểm soát nội bộ. Môi trường hoạt động tốt tạo điều kiện cho nhân viên thể hiện được vai trò của mình đồng thời giúp hạn chế những rủi ro xảy ra do năng lực và phẩm chất kém của các cá nhân. Vì vậy, để môi trường quản lý phát huy tốt vai trò cho các yếu tố của quản trị rủi ro, tác giả đề xuất các giải pháp theo các khía cạnh:
Mở rộng đối tượng nhận thức về triết lý quản trị rủi ro của Lãnh đạo cấp cao
Triết lý về quản trị rủi ro là quan điểm, nhận thức và thái độ của Ban giám đốc, điều này tạo nên cách thức mà ngân hàng tiếp cận với rủi ro trong tất cả các hoạt động, từ phát triển chiến lược đến các hoạt động hàng ngày. Triết lý quản lý phản ánh những giá trị mà ngân hàng theo đuổi, tác động đến văn hoá và cách thức đơn vị hoạt động. Triết lý về quản trị rủi ro không chỉ được nhận thức ở cấp quản lý mà còn phải được nhận thức trong toàn bộ nhân viên để hạn chế rủi ro, đặc biệt các nhân viên liên quan đến hoạt động cho vay khách hàng doanh nghiệp. Các triết lý này phải trở thành kim chỉ nam định hướng cho mọi hành động, suy nghĩ đối với tất cả nhân viên trong việc tiếp cận với rủi ro.
Vì vậy, mở rộng đối tượng nhận thức về triết lý quản trị rủi ro của Hội đồng quản trị, Lãnh đạo cấp cao đối với cấp dưới là việc làm rất cần thiết. Thông qua các cuộc họp, hội nghị, các lớp học nghiệp vụ, trao đổi để truyền tải một cách hiệu quả và đạt chất lượng về quan điểm rủi ro trong giai đoạn tới của ngân hàng đến toàn bộ nhân viên trong toàn hệ thống.
Nâng cao văn hoá kiểm soát trong hệ thống
Cần phải thống nhất ý thức tuân thủ pháp luật và coi trọng các quy tắc đạo đức kinh doanh xuyên suốt các cấp điều hành, quản lý.
Luôn nêu cao vai trò, trách nhiệm của bộ phận kiểm soát nội bộ trong việc kiểm tra, tuân thủ đạo đức nghề nghiệp và tính tuân thủ của cán bộ, nhân viên trong toàn hệ thống hiểu được tầm quan trọng của các chuẩn mực đạo đức và ý thức tuân thủ.
Thay đổi quan điểm về tăng trưởng tín dụng. Mức độ tăng trưởng tín dụng phải phù hợp với trình độ và khả năng quản lý rủi ro tín dụng của ngân hàng. Song song với mục tiêu tăng trưởng tín dụng luôn phải đi kèm với chiến
lược quản lý rủi ro tín dụng. Các chiến lược này có thể thay đổi tùy theo sự đánh giá lại rủi ro danh mục tín dụng và sự thay đổi của môi trường kinh doanh. Người đứng đầu đơn vị phải thực sự gương mẫu, khách quan và thượng tôn pháp luật, quan tâm và thực sự coi trọng công tác kiểm tra, kiểm soát nội bộ cả về số lượng và chất lượng.
Tăng cường tính độc lập của chức năng quản lý rủi ro
Bộ phận quản lý rủi ro đóng vai trò chủ chốt trong kiểm soát nội bộ đối với hoạt động tín dụng trong ngân hàng. Tuy nhiên trên thực tế, chức năng, nhiệm vụ hoạt động của bộ phận này tại các chi nhánh còn có nhiều bất cập: chưa phân tách chức năng quản lý rủi ro và chức năng kinh doanh dẫn đến xung đột về lợi ích và không đảm bảo tính minh bạch, độc lập. Do đó, cải tiến mô hình quản lý rủi ro tín dụng, tiếp tục tăng cường và nâng cao hiệu quả năng lực của kiểm soát nội bộ là yêu cầu hàng đầu đặt ra đối với BIDV Việt Nam nói chung và chi nhánh nói riêng.
Bộ phận quản lý rủi ro tại chi nhánh phải độc lập với sự điều hành của Ban giám đốc, phải chịu trách nhiệm báo cáo trực tiếp lên khối quản lý rủi ro trung ương. Theo đó khối quản lý rủi ro tại chi nhánh phải đạt các yêu cầu sau:
- Độc lập khỏi chức năng kinh doanh.
- Chịu trách nhiệm đưa ra các quyết định tín dụng trên cơ sở thẩm định rủi ro, đảm bảo tính độc lập khách quan với bộ phận quan hệ khách hàng và sự chi phối ý chí của Ban giám đốc.
Giải pháp nhân sự
Xây dựng hệ thống lương thưởng, đãi ngộ dựa trên rủi ro: xây dựng KPI5 áp dụng tới từng cá nhân, phòng ban và áp dụng KPI tách biệt cho các chức năng kinh doanh, quản trị rủi ro, giám sát tuân thủ.
Xây dựng các tiêu chuẩn cán bộ quản lý rủi ro tín dụng phù hợp với nguyên tắc Basel II. Đó là một đội ngũ làm công tác quản lý rủi ro có kinh nghiệm, có kiến thức và khả năng nhanh nhạy khi xem xét, đánh giá các đề xuất tín dụng. Chi nhánh phải xây dựng một hệ thống tiêu chuẩn đối với các cán bộ thuộc phòng quản lý rủi ro: có trình độ chuyên môn, kinh nghiệm thực tế, có thời gian trải qua công tác tại bộ phận khách hàng doanh nghiệp/cá nhân tối thiểu 5 năm… các yêu cầu này sẽ giúp cho đội ngũ cán bộ quản lý rủi ro tín dụng có đủ trình độ, kinh nghiệm thực tế để xử lý nhanh chóng, hiệu quả và một sự thận trọng hợp lý trong quá trình phân tích, thẩm định và giám sát tín dụng.
Nâng cao tính chuyên nghiệp của cán bộ làm công tác cho vay khách hàng doanh nghiệp, theo đó mỗi cán bộ quản lý khách hàng phải thực hiện chức năng, nhiệm vụ của mình một cách đầy đủ, hết lòng vì công việc chung trong việc xử lý mối quan hệ giữa các bộ phận.
Thực hiện luân chuyển cán bộ trong quản lý khách hàng cũng như luân chuyển giữa các bộ phận nghiệp vụ khác để giảm trừ những tiêu cực do mối quan hệ được tạo lập quá lâu dài.
Đối với các khách hàng có dư nợ lớn, cần phân công tối thiểu 2 cán bộ QLKH phụ trách hồ sơ để giảm thiểu các rủi ro trong việc kiểm soát hồ sơ vay. Bổ sung thêm nhân sự cho bộ phận quản lý rủi ro, quản trị tín dụng để có thể đảm nhiệm công tác soát xét, quản lý rủi ro trong các quá trình một cách hợp lý, tránh quá tải công việc dẫn tới bỏ qua các rủi ro vốn có.
Đảm bảo phân tách trách nhiệm trong hoạt động quản trị tín
dụng
Thiết lập các bộ phận làm công tác thẩm định và phê duyệt tín dụng riêng biệt. Đảm bảo sự tách biệt giữa đơn vị xếp hạng tín dụng và đơn vị phê
duyệt định hạng tín dụng. Đơn vị định giá tài sản bảo đảm với đơn vị kinh doanh.
Công tác quản trị tín dụng: đảm bảo phân tách độc lập chức năng hỗ trợ tín dụng và khởi tạo tín dụng.
Công tác quản lý nợ có vấn đề: đảm bảo phân tách trách nhiệm giữa đơn vị bán hàng và đơn vị thu hồi nợ xấu.