7. Kết cấu của luận văn
1.5.2 Cơ cấu tổ chức NHTM
Theo Nghị định số 59/2009/NĐ-CP ngày 16/7/2009 quy định về tổ chức và hoạt động của NHTM, cơ cấu tổ chức NHTM được quy định như sau:
Hội đồng quản trị
HĐQT là bộ máy quyền lực cao nhất của NHTM. Mọi hoạt động của NH đều đặt dưới quyền quản trị của HĐQT.
- Đối với NHTM Nhà nước: toàn bộ thành viên của HĐQT do Chính phủ quyết định bổ nhiệm hoặc Chính phủ ủy nhiệm cho Thống đốc NHNN quyết định bổ nhiệm, miễn nhiệm sau khi có thoả thuận với Ban tổ chức cán bộ Chính phủ. Nhiệm kỳ của HĐQT là 5 năm, HĐQT phải có tối thiểu 03 thành viên và không quá 11 thành viên.
- Đối với NHTM cổ phần: HĐQT do đại diện cổ đông bầu ra, thành viên 3 – 11 người, nhiệm kỳ 2 – 5 năm.
Ban giám đốc/Ban điều hành: điều hành hoạt động của NH đặt dưới quyền của Tổng giám đốc hoặc giám đốc.
- Đối với NHTM Nhà nước: Tổng giám đốc và các phó Tổng giám đốc do Chính phủ hoặc Thống đốc bổ nhiệm.
- Đối với NHTMCP: Tổng giám đốc và các phó Tổng giám đốc do HĐQT bổ nhiệm và được Thống đốc chuẩn y.
Nhiệm kỳ của Tổng giám đốc không quá 05 năm.
Ban Kiểm soát: có nhiệm vụ kiểm tra hoạt động tài chính, giám sát việc chấp hành chế độ hạch toán, sự an toàn trong hoạt động của NHTM, thực hiện kiểm toán nội bộ hoạt động từng thời kỳ, từng lĩnh vực nhằm đánh giá chính xác hoạt động kinh doanh và thực trạng tài chính của NHTM. Ban kiểm soát phải có tối thiểu 3 người, trong đó có một người là trưởng ban và ít nhất phải có một nữa số thành viên là cán bộ chuyên trách. Ban kiểm soát có bộ phận
giúp việc và được sử dụng hệ thống kiểm tra, KSNB của NHTM để thực hiện các nhiệm vụ của mình.
1.6 Kinh nghiệm tổ chức KSNB theo hướng kiểm soát rủi ro trong hoạt động cho vay của các ngân hàng trên thế giới và bài học kinh nghiệm [36]
Ủy ban Basel đã nghiên cứu và tổng hợp các bài học kinh nghiệm từ thất bại của hệ thống kiểm soát nội bộ trong NHTM qua các đợt khủng hoảng toàn cầu nhằm xác định, củng cố tầm quan trọng của việc tăng cường hệ thống KSNB, chứng minh việc KSNB không đầy đủ có thể dẫn đến thiệt hại đáng kể cho các ngân hàng.
Quản lý giám sát và Văn hoá kiểm soát
Ban điều hành đã không chú trọng vài trò của hệ thống kiểm soát nội bộ trong ngân hàng thông qua lời nói và hành động của họ, đặc biệt thể hiện qua các tiêu chí đánh giá lương, thưởng, đề bạt cán bộ.
Ban điều hành cũng chưa xây dựng được cơ cấu tổ chức có quy định rõ ràng về quyền hạn và trách nhiệm giải trình. Kết quả là một bộ phận trong ngân hàng không thực hiện trách nhiệm giải trình với bất cứ ai trong ban điều hành. Do đó, không một nhà quản lý cao cấp nào có thể hiểu hết toàn diện các hoạt động của các bộ phận dẫn tới không đảm bảo thực hiện các mục tiêu cuối cùng.
Nhận diện và đánh giá rủi ro
Trong thời gian qua, việc đánh giá các nguy cơ không đầy đủ có thể gây ra các thiệt hại cho ngân hàng. Trong một số trường hợp, với khả năng sinh lời cao của một số khoản vay, khoản đầu tư,… đã làm cho Ban lãnh đạo xao lãng việc đánh giá đầy đủ các rủi ro cũng như không thực hiện kiểm soát liên tục các hoạt động đã gây ra các tổn thất lớn cho ngân hàng.
Ngân hàng cũng có thể gánh chịu tổn thất nếu ban lãnh đạo không kịp điều chỉnh quy trình đánh giá rủi ro khi có sự thay đổi của môi trường kinh doanh phát sinh các loại rủi ro mới.
Hoạt động kiểm soát và phân công nhiệm vụ:
Khi xem xét thiệt hại từ các ngân hàng lớn, các nhà giám sát nhận thấy các ngân hàng này thường bỏ qua một số nguyên tắc KSNB quan trọng như giao trách nhiệm cho một cá nhân được đánh giá cao trong việc giám sát hai hoặc nhiều vị trí có xung đột về lợi ích, dẫn tới cá nhân đó vừa có khả năng thao tác dữ liệu tài chính vì lợi ích cá nhân hoặc để che dấu thua lỗ.
Hoặc việc vi phạm nguyên tắc phân công, có thể dẫn tới việc một cá nhân đồng thời được giao phê duyệt giải ngân và giải ngân trực tiếp tới khách hàng; hoặc quản lý khách hàng và tài khoản khách hàng; hoặc đánh giá tính đầy đủ của hồ sơ tín dụng và giám sát hoạt động khách hàng sau giải ngân,…
Thông tin và truyền thông
Nhiều ngân hàng chịu thiệt hại vì thông tin không đáng tin cậy, không đầy đủ hoặc truyền thông trong NH kém hiệu quả. Trong một số trường hợp, thông tin tài chính nội bộ sai lệch hoặc dữ liệu bên ngoài thiếu chính xác lại được sử dụng để đánh giá tình trạng tài chính, hoặc các hoạt động tuy nhỏ nhưng rủi ro cao không được xem xét đến trong báo cáo quản trị. Một số ngân hàng không thông tin đầy đủ đến toàn thể nhân viên về nhiệm vụ và trách nhiệm kiểm soát của họ, không phổ biến các chính sách của NH qua các kênh như thư tín điện tử nên không đảm bảo các chính sách đó đã được toàn bộ nhân viên đọc, hiểu và duy trì. Hậu quả là, nhiều chính sách quản trị quan trọng của NH đã không được thực thi. Nếu ngân hàng thiết lập được kênh thông tin cho nhân viên phản ánh các hành vi có biểu hiện sai phạm trong toàn bộ đơn vị thì Ban điều hành đã có thể xác định và xử lý kịp thời các sai phạm.
Thực tế cho thấy nhiều ngân hàng đã phải gánh chịu thiệt hại do hoạt động giám sát hệ thống KSNB kém hiệu quả. Xuất phát từ nhiều nguyên nhân: - Theo đuổi mục tiêu lợi nhuận dẫn tới chưa xây dựng quy trình giám thường xuyên, liên tục, hoặc đánh giá độc lập chưa đầy đủ.
- Không xem xét và ứng phó với các hoạt động bất thường hàng ngày của nhân viên và cán bộ phụ trách.
- Bộ máy kiểm toán nội bộ hoạt động kém hiệu quả do: hoạt động manh mún, thiếu hiểu biết thấu đáo nghiệp vụ kinh doanh và không xử lý dứt điểm các vấn đề đã được phát hiện.
- Kiểm toán nội bộ không phát huy được vai trò khi Ban giám đốc không đôn đốc, theo dõi sát sao việc khắc phục các tổn tại đã được phát hiện bởi kiểm toán nội bộ.
KẾT LUẬN CHƯƠNG 1
Hệ thống kiểm soát nội bộ được thiết lập trong một tổ chức để cung cấp sự đảm bảo hợp lý nhằm đạt được ba mục tiêu: Báo cáo tài chính đáng tin cậy; Các luật lệ và quy định được tuân thủ; và Hoạt động hữu hiệu và hiệu quả. Một hệ thống KSNB thường bao gồm năm yếu tố: Môi trường kiểm soát, đánh giá rủi ro, các hoạt động kiểm soát, thông tin và truyền thông, và giám sát.
Trong chương này, tác giả trình bày khái quát những lý luận cơ bản về hệ thống KSNB; quá trình hình thành, phát triển và các định nghĩa, yếu tố cấu thành hệ thống kiểm soát nội bộ theo Basel II.
8 yếu tố của COSO 2004 bao gồm: Môi trường quản lý, thiết lập các mục tiêu, nhận dạng sự kiện tiềm tàng, đánh giá rủi ro, phản ứng với rủi ro, hoạt động kiểm soát và truyền thông, giám sát;
Hiệp ước Basel II được xây dựng với mục đích hoàn thiện các kỹ thuật quản trị rủi ro bao gồm 3 trụ cột và 13 nguyên tắc. Trong đó 3 trụ cột bao gồm (1) Yêu cầu vốn tối thiểu, (2) Rà soát giám sát, (3) Nguyên tắc thị trường. 12 nguyên tắc tóm gọn trong 5 yếu tố liên quan: giám sát điều hành và văn hoá kiểm soát; Nhận diện và đánh giá rủi ro; Các hoạt động kiểm soát và phân công nhiệm vụ; Thông tin và truyền thông; Giám sát và các hoạt động hiệu chỉnh. Nguyên tắc 13 liên quan đến việc đánh giá hệ thống kiểm soát nội bộ của các cơ quan giám sát ngân hàng.
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG KIỂM SOÁT NỘI BỘ HOẠT ĐỘNG CHO VAY KHÁCH HÀNG DOANH NGHIỆP TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN ĐẦU TƯ & PHÁT TRIỂN VIỆT NAM – CHI NHÁNH BÌNH ĐỊNH
2.1 Giới thiệu sơ lược về Ngân hàng Thương mại cổ phần Đầu tư & Phát triển Việt Nam – Chi nhánh Bình Định
2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của BIDV Bình Định
2.1.1.2 Quá trình thành lập
Ngày 30/03/1977 Chi nhánh Ngân hàng Kiến thiết tỉnh Nghĩa Bình - tiền thân của NH TMCP Đầu tư & Phát triển Việt Nam – Chi nhánh Bình Định hiện nay - ra đời, trực thuộc Ngân hàng Kiến thiết Việt Nam, theo Quyết định số 580 ngày 15/11/1976 của Bộ Tài chính. Chi nhánh hoạt động ở 2 khu vực Bắc và Nam tỉnh Nghĩa Bình, phía Nam vừa là Ngân hàng tỉnh vừa là Ngân hàng cơ sở.
Thi hành Quyết định số 401/CT và Pháp lệnh Ngân hàng – Hợp Tác Xã Tín dụng và Công ty Tài chính do Hội đồng Bộ trưởng công bố ngày 23/05/1990, ngày 26/11/1990 Thống đốc NHNN Việt Nam có Quyết định số 105/NH-QĐ quyết định chuyển các Chi nhánh Ngân hàng Đầu tư và Xây dựng khu vực, các tỉnh, thành phố, đặc khu, công trình trọng điểm thành các Chi nhánh Ngân hàng Đầu tư & Phát triển tỉnh, thành phố, đặc khu, công trình trọng điểm thuộc Ngân hàng Đầu tư & Phát triển Việt Nam, Chi nhánh Ngân hàng Đầu tư & Phát triển tỉnh Bình Định được thành lập với biên chế 44 người. Sau khi có Quyết định số 293/QĐ-NH5 của Thống đốc NHNN Việt Nam về việc chuyển NH ĐT&PT Việt Nam sang kinh doanh thương mại thực
lại cho phù hợp với đặc điểm, môi trường kinh doanh, biên chế tinh gọn nhưng đủ mạnh để cạnh tranh với các NHTM trên địa bàn và trong khu vực.
Cũng từ năm 1995 đến nay, hoạt động kinh doanh của Chi nhánh phát triển không ngừng cả về quy mô hoạt động cũng như chất lượng phục vụ.
Cuối năm 2006, thực hiện theo Quyết định số 888/2005/QĐ-NHNN ngày 16/06/2005 của Thống đốc NHNN Việt Nam về việc mở, thành lập và chấm dứt hoạt động Sở giao dịch, chi nhánh, văn phòng đại diện, đơn vị sự nghiệp của các ngân hàng thương mại, Ngân hàng Đầu tư & Phát triển Việt Nam đã quyết định nâng cấp Chi nhánh cấp 2 trực thuộc BIDV Bình Định thành chi nhánh cấp 1 – BIDV Phú Tài trực thuộc BIDV Việt Nam. Số liệu hoạt động chính thức giữa 2 Chi nhánh được phân định từ ngày 01/01/2007.
Đến tháng 5/2012, BIDV đã được cổ phần hóa, thay đổi hình thức sở hữu thành ngân hàng thương mại cổ phần, và BIDV Bình Định chính thức có tên đầy đủ là Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam - Chi nhánh Bình Định.
Qua 40 năm hoạt động, BIDV Bình Định đã đạt được nhiều thành tựu đáng kể: là Đơn vị kinh doanh đặc biệt xuất sắc, lá cờ đầu toàn hệ thống BIDV, huân chương lao động hạng 3, hạng 2, liên tục được bằng khen của Thống đốc NHNN về thành tích xuất sắc…
2.1.1.2. Chức năng, nhiệm vụ
Huy động vốn
Nhận tiền gửi thanh toán, tiền gửi không kỳ hạn, tiền gửi có kỳ hạn bằng đồng Việt Nam và ngoại tệ của các cá nhân, tổ chức.
Phát hành chứng chỉ tiền gửi, trái phiếu và giấy tờ có giá khác để huy động vốn của các tổ chức, cá nhân trong và ngoài nước khi được Ngân hàng nhà nước Việt Nam và BIDV Việt Nam chấp thuận.
Các hình thức huy động vốn khác theo quy định của Ngân hàng Nhà nước.
Hoạt động tín dụng
Cho vay ngắn hạn đáp ứng nhu cầu vốn cho sản xuất, kinh doanh, dịch vụ, cải thiện đời sống.
Cho vay trung, dài hạn thực hiện các dự án đầu tư phát triển sản xuất, kinh doanh, dịch vụ, đời sống.
Cho vay theo quyết định của Chính phủ trong trường hợp cần thiết.
Chiết khấu giấy tờ có giá đối với tổ chức, cá nhân.
Bảo lãnh đấu thầu, thực hiện hợp đồng, hoàn tạm ứng, chất lượng sản phẩm công trình, thanh toán và các hình thức bảo lãnh khác đối với các tổ chức, cá nhân trong và ngoài nước.
Cho vay đồng tài trợ, đồng bảo lãnh với các tổ chức tín dụng khác
Ủy thác và nhận ủy thác cho vay đối với các tổ chức, cá nhân khác.
Thực hiện nghiệp vụ thuê tài chính thông qua ủy thác của các Công ty cho thuê tài chính.
Dịch vụ khác
Cung ứng các dịch vụ thanh toán trong và ngoài nước cho khách hàng. Cung ứng dịch vụ rút, chuyển tiền tự động qua hệ thống máy ATM.
Thực hiện dịch vụ thu hộ, chi hộ. Tư vấn tài chính, tiền tệ, tín dụng cho khách hàng.
Đại lý bảo hiểm cho Công ty bảo hiểm Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam. Đại lý thanh toán thẻ Western Union, thanh toán Master Card.
Cung ứng các dịch vụ khác như mua bán ngoại tệ, Homebanking, thu tiền điện, điện thoại, nước, chi trả lương, đại lý phát hành chứng khoán, vận chuyển tiền, giữ hộ tài sản, chứng từ có giá …
2.1.2 Cơ cấu tổ chức [5]
2.1.2.1 Sơ đồ tổ chức
Sơ đồ 2.1: Mô hình tổ chức quản lý của BIDV Bình Định
PGD Nguyễn Tất Thành Phòng quản lý rủi ro Khối QHKH Khối tác nghiệp Khối quản lý nội bộ Khối trực thuộc Khối QLRR Ban Giám Đốc PGD Phan Bội Châu PGD Quy nhơn PGD Trần Hưng Đạo PGD Nguyễn Thái Học PGD Lam Sơn Phòng Kế hoạch – Tài chính Phòng Tổ chức – Hành chính Phòng QTTD Phòng GDKH DN P.QL&DV Kho quỹ Phòng GDKH cá nhân Phòng Khách hàng 1 Phòng Khách hàng 3 Phòng Khách hàng 2 Phòng Khách hàng 4
2.1.2.2 Chức năng của các phòng ban
Các Phòng khách hàng doanh nghiệp (bao gồm Khách hàng 1,2,4)
Tham mưu, đề xuất chính sách, kế hoạch phát triển quan hệ khách hàng. Trực tiếp tiếp thị và bán sản phẩm (sản phẩm bán buôn, kinh doanh vốn và tiền tệ,…). Chịu trách nhiệm thiết lập, duy trì và phát triển quan hệ hợp tác với khách hàng và bán sản phẩm của ngân hàng.
Trực tiếp đề xuất hạn mức, giới hạn tín dụng và đề xuất tín dụng.Theo dõi, quản lý tình hình hoạt động của khách hàng. Kiểm tra giám sát quá trình sử dụng vốn vay, tài sản đảm bảo nợ vay.
Phân loại, rà soát phát hiện rủi ro. Lập báo cáo phân tích, đề xuất các biện pháp phòng ngừa, xử lý rủi ro. Thực hiện xếp hạng tín dụng nội bộ cho khách hàng.
Phòng khách hàng cá nhân (Phòng Khách hàng 3)
Thực hiện công tác tiếp thị và phát triển khách hàng cá nhân. Tiếp nhận, triển khai và phát triển các sản phẩm tín dụng, dịch vụ ngân hàng dành cho khách hàng cá nhân của BIDV.
Thực hiện công tác bán sản phẩm và dịch vụ ngân hàng bán lẻ.
Thực hiện công tác tín dụng: tiếp xúc, tìm hiểu, tiếp nhận hồ sơ vay; lập báo cáo thẩm định, đề xuất trình cấp tín dụng; tiếp nhận, kiểm tra hồ sơ giải ngân; theo dõi, kiểm tra, giám sát tình hình sử dụng vốn vay, tài sản đảm bảo nợ vay. Thực hiện phân loại nợ, xếp hạng tín dụng, chấm điểm khách hàng.
Phòng Quản lý rủi ro
Thực hiện công tác quản lý tín dụng: tham mưu đề xuất chính sách, biện pháp phát triển và nâng cao chất lượng hoạt động tín dụng; Quản lý, giám sát, phân tích, đánh giá rủi ro tiềm ẩn đối với danh mục tín dụng,…
Thực hiện công tác quản lý rủi ro tín dụng: đề xuất, xây dựng các quy định, biện pháp QLRR tín dụng; Phối hợp, hỗ trợ phòng khách hàng để phát
hiện, xử lý các khoản nợ có vấn đề; chịu trách nhiệm về việc thiết lập, vận hành, thực hiện và kiểm tra giám sát hệ thống quản lý rủi ro của Chi nhánh.
Công tác quản lý rủi ro tác nghiệp: phổ biến quy trình về QLRR tác