6. Kết cấu của luận văn
2.5. ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO VIÊN
VIÊN CHỨC VÀ NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI BỆNH VIỆN MẮT ĐÀ NẴNG 2.5.1. Những kết quả đã đạt được
Trên 95% viên chức cảm thấy hài lòng, cho rằng khối lượng công việc được giao phù hợp với chuyên môn được đào tạo, điều này cho thấy sự hợp lý trong việc tuyển dụng và bố trí sắp xếp nhân sự tại bệnh viện. Và cũng trên 90% viên chức nhận thấy hài lòng với công việc hiện tại, đây là những đánh giá rất quan trọng bởi khi bản thân người lao động yêu thích công việc, và được đảm nhận công việc phù hợp với chuyên môn của bản thân sẽ tạo động lực làm việc, tạo sự say mê hứng thú, giúp họ phát huy hết khả năng, nỗ lực hết mình trong giải quyết công việc.
Các quy định, quy chế, nội quy của bệnh viện được xây dựng và ban hành rất đầy đủ dựa trên quy định của nhà nước và điều kiện cụ thể thực tế, ý kiến của các thành viên trong bệnh viện. Các nội dung này được phổ biến rộng rãi đến các khoa, phòng.
Các chế độ lương, thưởng, thu nhập tăng thêm của bệnh viện được quy định rõ ràng và chi tiết trong Quy chế chi tiêu nội bộ. Mức thu nhập tăng thêm của cán bộ, viên chức, người lao động có xu hướng tăng theo thời gian.
Công tác phúc lợi đã được bệnh viện thực hiện rất tốt, cán bộ, viên chức, người lao động đã nhận được những quyền lợi chính đáng mà họ có quyền được hưởng, ngoài việc quy định của nhà nước, bệnh viện đã có những chính sách hợp lý, có tình nghĩa đối với cán bộ, viên chức, người lao động đã có công sức đóng góp cho đơn vị.
Bệnh viện đã tạo được môi trường làm việc cả về vật chất và tâm lý tốt, các máy móc, trang thiết bị, cơ sở vật chất hiện đại được trang bị đầy đủ tới các khoa, phòng; bầu không khí trong tổ chức luôn đoàn kết, lịch sử, thân thiên. Đây được coi là môi trường lý tưởng để các viên chức làm việc và phát triển khả năng của bản thân.
Từ những đánh giá trên ta có thể nhận thấy viên chức của Bệnh viện Mắt Đà Nẵng đã có động lực và được tạo động lực làm việc bước đầu đạt hiệu quả.
2.5.2. Những hạn chế và nguyên nhân
2.5.2.1. Những hạn chế
Bên cạnh những ưu điểm đã đạt được, động lực làm việc và công tác tạo động lực làm việc cho viên chức của bệnh viện vẫn còn tồn tại một số hạn chế cần khắc phục, cụ thể như sau:
Viên chức trong bệnh viện còn hạn chế về các kĩ năng mềm: kỹ năng giao tiếp, kỹ năng giải quyết công việc, kỹ năng quản lý thời gian…nên đôi
khi đã tạo ấn tượng không tốt cho bệnh nhân đến khám chữa bệnh.
Hiệu suất sử dụng thời gian của viên chức còn hạn chế, thể hiện động lực làm việc của viên chức vẫn ở mức thấp. Viên chức chưa biết cách khai thác triệt để thời gian để hoàn thành công việc, vẫn còn tình trạng một số viên chức lạm dụng thời gian làm việc vào công việc cá nhân.
Chế độ lương, thu nhập tăng thêm chưa có tác dụng kích thích đối với viên chức, chưa đảm bảo được nhu cầu tối thiểu của người lao động. Qua khảo sát thực tế tại đơn vị, cho thấy mức độ không hài lòng của viên chức về chế độ thưởng, thu nhập tăng thêm hơi cao với mức 13,61%, điều này dẫn đến tâm lý chán nản, không khuyến khích được sự cống hiến nhiệt tình, hiệu quả của công việc. Bệnh viện chưa xây dựng được các bảng mô tả công việc cụ thể để dựa vào đó phân công, sắp xếp nhân sự đồng thời làm căn cứ trả lương cho phù hợp với từng vị trí việc làm.
Các hình thức thưởng còn mang tính hình thức, bình quân, mức thưởng chưa cao, chỉ mang tính chất tượng trưng, chưa có tác dụng khuyến khích đến tinh thần nỗ lực cố gắng làm việc của viên chức.
Đánh giá cán bộ, viên chức là một trong những khâu quan trọng của quá trình quản lý nhân sự. Đây là hoạt động có ảnh hưởng cực kỳ to lớn đến động lực làm viêc của viên chức, bởi công tác đánh giá có liên quan chặt chẽ đến các lợi ích mà viên chức được hưởng (khen thưởng, đào tạo, đề bạt…). Tuy nhiên, công tác đánh giá tại Bệnh viện vẫn tồn tại một số bất cập như: Công tác đánh giá chưa thực sự được coi trọng, chưa có một hệ thống các tiêu chuẩn đánh giá rõ ràng, cụ thể để công tác đánh giá thực hiện công việc được thực hiện dễ dàng và chính xác. Kết quả đánh giá còn mang tính chủ quan, chưa thực sự được coi trọng, và các tiêu chí đánh giá chưa được xây dựng cụ thể dẫn tới việc thu được kết quả đánh giá chính xác, vẫn mang tính đánh đồng, do đó chưa thực sự phản ánh được năng lực làm việc của viên chức
đồng thời chưa tạo được động lực làm việc cho họ.
2.5.2.2. Nguyên nhân
- Sự nhận thức và hiểu biết về động lực và tạo động lực làm việc của cấp lãnh đạo và nhân viên còn hạn chế. Các chương trình đào tạo, hội thảo về tạo động lực làm việc chưa được lãnh đạo bệnh viện quan tâm tổ chức.
- Công tác đánh giá viên chức còn nhiều hạn chế do chưa xây dựng được tiêu chí đánh giá cụ thể đồng thời chưa xây dựng được bản mô tả công việc làm căn cứ đánh giá với từng viên chức ở các vị trí làm việc khác nhau.
- Cơ chế thi đua, khen thưởng còn mang tính hình thức, chưa thu hút được sự tham gia đông đảo của tập thể. Công tác khen thưởng còn nhiều hạn chế do: chưa xây dựng được tiêu chí khen thưởng cụ thể, tính chất kịp thời của khen thưởng còn hạn chế. Bên cạnh đó, các mức khen thưởng chưa có tác dụng kích thích thời người lao động.
- Chính sách tiền lương, thu nhập tăng thêm chưa thực sự đánh giá được năng lực của người lao động và sức lực họ bỏ ra để cống hiến cho tổ chức.
- Công tác đào tạo, bồi dưỡng đã được chú trọng tuy nhiên tính hiệu quả của đào tạo chưa cao và quá chú trọng đào tạo chuyên môn trong khi các kỹ năng mềm (cách giao tiếp, ứng xử, xử lý tình huống…) còn hạn chế nhưng chương trình đào tạo còn ít.
TỔNG KẾT CHƯƠNG 2
Chương 2 của luận văn đã đề cập đến thực trạng động lực và tạo động lực làm việc của viên chức tại Bệnh viện Mắt Đà Nẵng, qua đó đánh giá được những kết quả đã đạt được và những hạn chế còn tồn tại.
Bệnh viện đã đạt được những kết quả nhất định về đội ngũ nhân sự trẻ, gắn bó đoàn kết; các quy định, quy chế được ban hành đầy đủ và rộng rãi đến các nhân viên; tiền lương, thưởng và thu nhập tăng thêm được quy định khá rõ ràng tại quy chế chi tiêu nội bộ; phúc lợi của đơn vị được thực hiện khá tốt…
Tuy nhiên, vẫn còn tồn tại một số hạn chế đó là: chế độ lương, thưởng chưa có tác dụng kích thích tinh thần làm việc của viên chức, công tác đánh giá viên chức còn mang tính hình thức, các kỹ năng mềm của viên chức còn ở mức hạn chế… Nguyên nhân chủ yếu là do chưa xây dựng được bản mô tả công việc cho từng vị trí làm căn cứ trả lương, các tiêu chí để đánh giá viên chức còn chung chung, chưa cụ thể rõ ràng nên không thể đưa ra được kết quả chính xác… Việc phân tích, đánh giá những ưu, nhược điểm và nguyên nhân đó là cơ sở đề ra các giải pháp giúp phần hoàn thiện công tác tạo động lực làm việc ở Chương 3.
CHƯƠNG 3
GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NHÂN VIÊN BỆNH VIỆN MẮT HIỆN NAY
3.1. ĐỊNH HƯỚNG PHÁT TRIỂN BỆNH VIỆN MẮT ĐÀ NẴNGTRONG THỜI GIAN TỚI VÀ NHỮNG VẤN ĐỀ ĐẶT RA ĐỐI VỚI TRONG THỜI GIAN TỚI VÀ NHỮNG VẤN ĐỀ ĐẶT RA ĐỐI VỚI VIỆC TẠO ĐỘNG LỰC CHO NHÂN SỰ BỆNH VIỆN
3.1.1. Định hướng phát triển Bệnh viện Mắt trong thời gian tới
Phát triển ngành y tế là chiến lược quan trọng trong đường lối phát triển kinh tế - xã hội của thành phố Đà Nẵng, nhằm mục tiêu phát triển con người toàn diện cả về thể chất lẫn tinh thần, đáp ứng yêu cầu phát triển nguồn nhân lực cho sự nghiệp xây dựng và bảo vệ Tổ quốc. Nhận thức đúng đắn vai trò, ý nghĩa của công tác bảo vệ, chăm sóc và nâng cao sức khỏe nhân dân, Bệnh viện Mắt Đà Nẵng đã và đang cố gắng từng ngày, hoàn thành các mục tiêu về phát triển nhân lực, trình độ chuyên môn và cơ sở vật chất.
Hoàn thành vượt chỉ tiêu kế hoạch hàng năm, đẩy mạnh và mở rộng các dịch vụ khám và điều trị đạt hiệu quả cao, triển khai và áp dụng các kỹ thuật mới trong chẩn đoán và điều trị.
Tiếp tục củng cố và hoàn thiện bệnh viện theo đúng chuẩn hạng II cả về số lượng và chất lượng; xây dựng bệnh viện đạt loại tốt theo bộ tiêu chí chất lượng của Bộ Y tế.
Tiếp tục cải cách công tác khám, chữa bệnh, giảm bớt phiền hà cho người bệnh, hoàn thiện quy trình khám bệnh, thời gian trả kết quả các loại xét nghiệm và các thủ tục vào viện, ra viện, chuyển viện, thanh toán ra viện, giảm bớt thời gian chờ đợi cho người bệnh. Nâng cao sự hài lòng của người bệnh.
Tăng cường công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực; cử cán bộ đi tập huấn chuyên môn ở tuyến trên và đào tạo tại đơn vị để đáp ứng yêu cầu
chuyên môn của hạng bệnh viện.
Kiện toàn tổ chức bộ máy, căn cứ yêu cầu về chuyên môn và nhân lực thực tế, bệnh viện tiến hành thành lập các khoa, phòng mới đáp ứng các yêu cầu về chuyên môn cũng như đáp ứng nhu cầu cao cho sự phát triển: khoa khám điều trị quốc tế và yêu cầu, phòng quản lý chất lượng bệnh viện, phòng NCKH và đào tạo, khoa thẩm mỹ, Phòng công tác xã hội, Phòng Marketing và quan hệ quốc tế…Nâng cao hiệu quả quản lý nhà nước thông qua đổi mới cơ chế quản lý, quản lý theo hệ thống, phát huy tính năng động, sáng tạo của các khoa phòng trong việc quản lý và sử dụng nguồn lực.
Hoàn thiện xây dựng cơ bản, đầu tư trang thiết bị, hiện đại hóa bệnh viện ngang tầm các bệnh viện cùng cấp.
3.1.2. Những vấn đề đặt ra đối với việc tạo động lực làm việc cho nhân sựBệnh viện Bệnh viện
Hoàn thiện vấn đề tạo động lực cho cán bộ, viên chức bệnh viện là biện pháp góp phần khuyến khích họ hăng say làm việc, làm việc đạt hiệu quả cao nhất, giúp họ thấy mình cũng được coi trọng, được đóng góp công sức của mình cho bệnh viện và họ xứng đáng được khen thưởng cho những đóng góp đó.
Xây dựng chi tiết bản mô tả công việc nhằm cân đối nhu cầu nhân lực y tế về số lượng, cơ cấu và chất lượng theo từng chuyên khoa. Rà soát nhân lực về số lượng, cơ cấu trình độ, những bất cập trong bố trí, sử dụng nhân lực. Đặc biệt quan tâm tạo điều kiện về môi trường làm việc để giữ chân người giỏi, để họ tích cực cống hiến có hiệu quả cho bệnh viện.
Tiến hành xây dựng và hoàn thiện hệ thống đánh giá thực hiện công việc dựa trên việc quản lý chặt chẽ các hạng mục công việc được giao.
Xây dựng văn hoá trong đơn vị, phát huy sáng tạo của viên chức, công đoàn, đoàn thanh niên thúc đẩy các phong trào hoạt động quần chúng,
tạo dựng mối quan hệ tốt đẹp và tăng thêm tính đoàn kết giữa các thành viên trong đơn vị.
Tiền lương, tiền thưởng là động lực khuyến khích vật chất trực tiếp đối với người lao động. Do vậy tiền lương, thưởng cần được trả tương xứng với sức lao động thực tế của họ bỏ ra, tránh sự cào bằng dựa trên bằng cấp.
Tiếp tục hoàn thiện và phát triển các chế độ phúc lợi tại đơn vị, nhằm mục đích đem lại cho người lao động thấy được sự quan tâm của đơn vị, đời sống được cải thiện và nâng cao, ổn định công việc.
Các chính sách hỗ trợ đào tạo, phát triển của bệnh viện cần được áp dụng trong từng giai đoạn, từng thời kỳ nhất định. Đào tạo cán bộ, viên chức để phát triển, nâng cao khả năng chuyên môn, phát huy được năng lực vốn có được tích luỹ trong từng cá nhân, góp phần nâng cao hiệu quả trong giải quyết công việc.
3.2. GIẢI PHÁP CHỦ YẾU NHẰM TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO VIÊN CHỨC BỆNH VIỆN MẮT ĐÀ NẴNG
3.2.1. Nâng cao nhận thức của lãnh đạo Bệnh viện về tạo động lực cho viên chức và người lao động
Vấn đề động lực, tạo động lực làm việc cho người lao động trong mọi tổ chức nói chung hay cho viên chức trong bệnh viện nói riêng không phải là vấn đề còn nhiều mới mẻ, tuy nhiên trên thực tế nội dung này chưa thực sự được các cấp lãnh đạo quan tâm. Vì vậy, trong thời gian tới để đạt hiệu quả cao trong công tác tạo động lực làm việc cho viên chức tại Bệnh viện Mắt Đà Nẵng, lãnh đạo bệnh viện cần chủ động tìm hiểu các vấn đề liên quan đến động lực và tạo động lực thông qua:
Việc nắm chắc các quy định của pháp luật về chế độ, chính sách cho người lao động được tìm hiểu qua sách báo, tài liệu nghiên cứu của các tác giả trong và ngoài nước. Đồng thời, cử cán bộ đi học hoặc mở các lớp đào tạo các
kỹ năng quản lý để nâng cao nhận thức cũng như cách thức làm việc thực tế của lãnh đạo.
3.2.2. Xây dựng các quy chế, quy định trách nhiệm của lãnh đạo Bệnhviện trong việc quan tâm đến lợi ích của viên chức và người lao viện trong việc quan tâm đến lợi ích của viên chức và người lao động
Tại các bệnh viện công lập, hoạt động chính là cung cấp dịch vụ khám chữa bệnh cho nhân dân, được giao quyền tự chủ, tự chịu trách nhiệm về tài chính, nguồn thu, đề tài, dự án, quản lý nhân lực, việc nhà quản lý – người đứng đầu đơn vị phải đáp ứng đầy đủ yêu cầu về năng lực quản lý, trình độ chuyên môn, ý thức trách nhiệm là đòi hỏi bức thiết của thời đại.
Trong nhiều năm qua, bệnh viện Mắt Đà Nẵng đã xây dựng và triển khai nhiều quy chế, quy định trong việc chăm lo, bảo vệ lợi ích của viên chức, tuy nhiên quy định về trách nhiệm của lãnh đạo vẫn còn hạn chế. Do vậy, đề cao trách nhiệm của người đứng đầu là nhấn mạnh đến vai trò, chức năng, nhiệm vụ quản lý của họ trong đơn vị.
Để trao quyền tự chủ, tự chịu trách nhiệm cho những người đứng đầu, điều cần thiết là hoàn thiện quy chế, quy định rõ chế độ trách nhiệm? Cần phân định rạch ròi việc nào do tập thể chịu trách nhiệm, việc nào do người đứng đầu chịu trách nhiệm. Quy định trách nhiệm người đứng đầu là cần thiết, nhưng không phải bất cứ việc gì do cấp dưới hay nhân viên gây ra, từ nhỏ đến lớn, đều quy trách nhiệm cho người đứng đầu. Cùng với việc quy định trách nhiệm người đứng đầu, phải có quy định về chức trách của viên chức ở vị trí nào, chức năng, nhiệm vụ và trách nhiệm ra sao. Hoàn thiện được những quy định như vậy thì sẽ có công cụ để vận hành bộ máy tốt hơn và giải quyết được các mối quan hệ giữa tập thể và cá nhân, quan hệ giữa người đứng đầu và cấp dưới cũng như đổi mới công tác lựa chọn nhân sự để người đứng đầu thực quyền hơn.
3.2.3. Hoàn thiện chính sách về thu nhập tiền lương và phúc lợi
Tiền lương, thu nhập tăng thêm là công cụ rất hữu hiệu trong việc tạo động lực cho viên chức. Tuy nhiên, tỷ lệ viên chức chưa hài lòng với tiền lương, thu nhập tăng thêm tại bệnh viện là khá cao. Các mức thu nhập này chưa có tác dụng khuyến khích tinh thần làm việc của viên chức, chưa phản