1.2.1. Học thuyết nhu cầu của Maslow (1943)
Nhà tâm lý học người Mỹ Abraham Maslow đã nghiên cứu và cho rằng: hành vi của con người bắt nguồn từ nhu cầu của họ và con người có nhiều nhu cầu khác nhau cần được thỏa mãn. Hệ thống nhu cầu do Abraham Maslow xây dựng nên là một trong những mô hình được sử dụng rộng rãi nhất trong nghiên cứu về động cơ cá nhân. Ông nhấn mạnh rằng trong mỗi con người bao giờ cũng tồn tại một hệ thống phức tạp gồm 5 nhóm nhu cầu và sắp xếp theo thứ tự từ thấp đến cao theo hình bậc thang như sau:
- Nhu cầu sinh lý:
Là các đòi hỏi cơ bản về thức ăn, nước uống, chỗ ở, ngủ và các nhu cầu cơ thể
khác. Đó là nhu cầu nằm ở cấp thấp nhất trong hệ thống nhu cầu và là những nhu cầu
mà con người luôn cố gắng để thỏa mãn trước tiên, bởi nó duy trì sự tồn tại tự nhiên của cơ thể, chi phối những mong muốn của con người. Do vậy, con người sẽ thỏa mãn các nhu cầu để tồn tại sự sống trước, sau đó thỏa mãn đến những nhu cầu khác cao hơn.
- Nhu cầu an toàn:
Là nhu cầu được ổn định, chắc chắn, được bảo vệ khỏi các điều bất trắc hoặc nhu cầu tự bảo vệ.
- Nhu cầu xã hội:
Nhu cầu được quan hệ với những người khác để thể hiện và chấp nhận tình cảm, sự chăm sóc và sự hiệp tác. Hay nói cách khác là nhu cầu bạn bè, giao tiếp.
- Nhu cầu được tôn trọng:
Là nhu cầu có địa vị, được người khác công nhận và tôn trọng, cũng như nhu cầu tự tôn trọng mình.
- Nhu cầu tự hoàn thiện:
Là nhu cầu được trưởng thành và phát triển, được biến các năng lực của mình thành hiện thực, hoặc nhu cầu đạt được các thành tích mới và có ý nghĩa, nhu cầu sáng tạo.
Như vậy, theo lý thuyết này, thì trước tiên các nhà lãnh đạo phải quan tâm đến
các nhu cầu vật chất trên cơ sở đó mà nâng dần lên các nhu cầu bậc cao. Thuyết nhu cầu của A. Maslow là thuyết đạt tới đỉnh cao trong việc nhận dạng các nhu cầu tự nhiên của con người nói chung. Cho đến này, chưa có thuyết nào thay thế tốt hơn thuyết này của ông.
Maslow đã khẳng định rằng với mỗi cá nhân người lao động có hệ thống nhu cầu khác nhau và nó được thỏa mãn bằng những cách, những phương tiện khác nhau.
khyến khích thỏa mãn những nhu cầu ở bậc cao hơn. Do đó, người quản lý cần phải quan tâm đến các nhu cầu của người lao động từ đó có biện pháp để thỏa mãn nhu cầu đó một cách hợp lý.
Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow đã có một ẩn ý quan trọng đối với các nhà quản trị đó là muốn lãnh đạo nhân viên thì điều quan trọng là bạn phải hiểu người
lao động của bạn đang ở cấp độ nhu cầu nào. Từ sự hiểu biết đó cho phép bạn đưa ra các giải pháp phù hợp cho việc thỏa mãn nhu cầu của người lao động đồng thời bảo đảm đạt đến các mục tiêu doanh nghiệp người. Do đó, để tạo động lực cho nhân viên,
nhà quản trị cần phải hiểu nhân viên đó đang ở đâu trong hệ thống thứ bậc nhu cầu này và hướng vào sự thỏa mãn nhu cầu ở bậc đó trên cơ sở mục tiêu và điệu kiện cho
phép của tổ chức.
1.2.2. Học thuyết tăng cường tích cực của B.F Skinner
B.F Skinner cho rằng những hành vi được thưởng sẽ có xu hướng được lặp lại,
những hành vi không được thưởng hoặc bị phạt thì có xu hướng không lặp lại. Có ba loại hành vi tăng cường mà người lãnh đạo, quản lý có thể thực hiện để tạo động lực cho người lao động đó là:
- Thứ nhất: Khen thưởng nhân viên (tăng cường dương tính): người lãnh đạo, quản lý khuyến khích nhân viên làm lại những gì mà anh ta làm tốt trước đó. Phần thưởng có thể là những lời khen ngợi, bằng tiền hoặc bằng những quyết định khen thưởng, đề bạt.
- Thứ hai: Sử dụng hình phạt (tăng cường âm tính): người lãnh đạo, quản lý phê
bình nhân viên về khuyết điểm anh ta đã mắc phải, chỉ cho nhân viên biết những gì họ không được làm và cụ thể họ cần sửa chữa những gì.
- Thứ ba: Làm ngơ: người lãnh đạo, nhà quản lý có thể làm ngơ, coi như không biết việc làm sai của nhân viên. Sự lựa chọn này chỉ thích hợp khi người lãnh đạo, quản lý cho rằng việc làm sai đó của nhân viên chỉ là nhất thời, nó không nghiêm trọng đến mức sử dụng hình phạt.
Ông khuyến cáo rằng, trong tổ chức, người lãnh đạo, quản lý không nên quá tập trung vào những thiếu sót, khuyết điểm của nhân viên, thay vào đó cần sử dụng các biện pháp khen thưởng, giúp đỡ cải thiện và nâng cao hiệu quả công việc. Người
lãnh đạo, quản lý cần sử dụng nhiều phương thức để công khai khen ngợi nhân viên. Phê bình cần đi đôi với tán dương, hạn chế tối đa phê bình nhân viên một cách trực diện trước tập thể.
1.2.3. Học thuyết hai nhân tố của F.Herzberg (1959)
F.Herzberg đưa ra hệ thống hai yếu tố về sự thỏa mãn công việc và tạo động lực trong lao động. Ông chia các yếu tố tác động đến người lao động thành hai nhóm:
nhóm yếu tố có tác dụng tạo động lực cho người lao động và nhóm các yếu tố duy trì (thuộc về môi trường tổ chức).
- Nhóm 1: Bao gồm các yếu tố then chốt để tạo động lực và sự thỏa mãn trong công việc như sự thành đạt, sự thừa nhận thành tích, bản thân bên trong công việc, trách nhiệm lao động, sự thăng tiến. Đó là các yếu tố thuộc về công việc và về nhu cầu của bản thân người lao động. Khi những nhu cầu này được thỏa mãn thì sẽ tạo được động lực cho người lao động.
- Nhóm 2: Bao gồm các yếu tố thuộc về môi trường tổ chức như các chế độ và chính sách quản trị của doanh nghiệp, sự giám sát công việc, tiền lương, các mối quan
hệ trong tổ chức, điều kiện làm việc. Đây là các yếu tố thuộc về môi trường tổ chức có tác dụng suy trì và ngăn ngừa sự không thỏa mãn trong công việc.
Khi các yếu tố này được thỏa mãn, đôi khi họ coi đó là điều tất nhiên. Nhưng nếu không có chúng, họ sẽ trở nên bất mãn và hiệu suất làm việc giảm sút. Tập hợp các yếu tố thứ hai là những yếu tố có tác dụng thúc đẩy thật sự, liên quan đến bản chất công việc. Khi thiếu vắng các yếu tố thúc đẩy, người công nhân sẽ biểu lộ sự không hài lòng, lười biếng và thiếu sự thích thú làm việc. Những điều này gây ra sự bất ổn về mặt tinh thần. Vì vậy, theo Herzberg, thay vì cố gắng cải thiện các yếu tố duy trì, các nhà quản trị nên gia tăng các yếu tố thúc đẩy nếu muốn có sự hưởng ứng tích cực của nhân viên.
1.2.4. Học thuyết công bằng của Stacy Adams
Học thuyết công bằng của J.Stacy Adams đề cập đến vấn đề nhận thức của người lao động về mức độ được đối xử công bằng và đúng đắn trong tổ chức. J.Stacy
trong tổ chức có xu hướng so sánh sự đóng góp của họ với các quyền lợi (như mức lương, phần thưởng và các đãi ngộ khác) mà họ nhận được, so sánh các quyền lợi của
họ với các quyền lợi của người khác. Neu người lao động nhận được mức lương, phần thưởng và các chế độ đãi ngộ khác tương ứng với mức độ đóng góp của họ và ngang bằng với những người cùng có mức độ đóng góp thì họ cảm thấy được đối xử công bằng. Ngược lại nếu các quyền lợi thấp hơn, họ sẽ bất mãn và làm việc không hết khả năng. Trường hợp, người lao động nhận thấy rằng phần thưởng và đãi ngộ cao hơn so với điều họ mong muốn thì họ sẽ làm việc chăm chỉ hơn, tuy nhiên về lâu
dài không còn tác dụng khuyến khích.
Người lao động luôn có xu hướng so sánh tỷ lệ quyền lợi/đóng góp của mình với tỷ lệ quyền lợi/đóng góp của những người khác, thể hiện:
Các quy nề l iợ cá nhân Các quy nề l iợ c aủ nh ngữ người khác Đóng góp c a cá nhânủ Đóng góp c a nh ng ngủ ữ ười khác
Do vậy để thiết lập và duy trì sự công bằng trong tổ chức nhằm tạo động lực cho người lao động làm việc, tổ chức cần phải xây dựng hệ thống đánh giá tốt, với những tiêu thức đánh giá hợp lý, phương pháp đánh giá rõ ràng, thực hiện đánh giá một cách công bằng, công khai nhằm mục đích phản ánh chính xác kết quả thực hiện công việc và đóng góp của người lao động. Đồng thời tiến hành chi trả lương, thưởng
và các hoạt động quản trị nhân lực khác phải dựa trên kết quả đánh giá thực hiện công
việc. Bên cạnh đó, cần phải tránh sự phân biệt đối xử giữa những người lao động trong tập thể vì bất kỳ lý do nào như giới tính, độ tuổi, dân tộc hay tôn giáo...
1.2.5. Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom (1964)
Thuyết kỳ vọng của của giáo sư, tiến sĩ khoa học trường Đại học Michigan (Hoa
Kỳ) đưa ra là một lý thuyết rất quan trọng trong lý thuyết tạo động cơ làm việc trong tổ
chức, bổ sung lý thuyết về tháp nhu cầu của A. Maslow. Khác với Maslow, Victor Vrom
không tập trung nhiều vào nghiên cứu nhu cầu mà chủ yếu tập trung vào nghiên cứu kết
quả. Thuyết kỳ vọng của V. Vroom được xây dựng theo công thức:
Trong đó:
- Tính hấp dẫn (phần thưởng): phản ánh mức độ quan trọng của phần thưởng đối với người thực hiện công việc, điều này được thể hiện qua mối quan hệ giữa phần
thưởng và mục tiêu cá nhân.
- Kỳ vọng (thực hiện công việc): là niềm tin của nhân viên rằng nếu nỗ lực làm việc thì nhiệm vụ sẽ được hoàn thành tốt
- Phương tiện (niềm tin): là niềm tin của nhân viên rằng họ sẽ nhận được đền đáp khi hoàn thành nhiệm vụ, điều này thể hiện qua mối quan hệ giữa hành động và sự đền đáp.
Thành quả của ba yếu tố này là sự động viên - nguồn sức mạnh mà nhà lãnh đạo có thể sử dụng để giúp tổ chức mình hoàn thành mục tiêu đã đề ra. Học thuyết này nhấn mạnh đến công tác trả công, trả thưởng cho NLĐ. Đây là một vấn đề rất nhạy cảm và có tác động lớn đối với NLĐ. NLĐ muốn tối đa hóa độ thỏa mãn được kỳ vọng của mình, còn nhà quản lý phải quan tâm đến mức tiền công, tiền thưởng để đảm bảo chi phí đó không vượt quá kết quả làm được của NLĐ nhưngvẫn đảm bảo sức hấp dẫn đối với họ. Lý thuyết này của Victor H. Vroom có thể được áp dụng trong quản lý nhân viên tại cơ quan, doanh nghiệp, theo đó các nhà quản lý nên hoạch
định các chính sách quản trị nhân lực sao cho các chính sách này phải thể hiện rõ mối
quan hệ giữa nỗ lực và thành tích, giữa thành tích- kết quả và phần thưởng, đồng thời
tạo nên sự hấp dẫn của các kết quả/ phần thưởng đối với NLĐ.
1.2.6. Vận dụng các học thuyết tạo động lực
Các học thuyết trên có xuất phát điểm nghiên cứu và cách nhìn nhận khác nhau, mỗi học thuyết đều có những ưu - nhược điểm riêng. Tùy thuộc vào thời điểm nghiên cứu và sự phát triển của xã hội mà các học thuyết có mức độ đúng đắn và áp dụng vào thực tế khác nhau. Chẳng hạn, học thuyết của Maslow trên thực tế các nhu cầu không phải lúc nào cũng xuất phát từ thấp đến cao, hay như học thuyết hai yếu tố của F. Herzberg thì các nhóm yếu tố không thể phân định rạch ròi như vậy hoặc như đánh giá sự công bằng theo học thuyết của Stacy Adam cho cá nhân và tập thể là không hề dễ dàng. Vì vậy, không có học thuyết nào là toàn diện, hoàn chỉnh áp dụng trong mọi điều kiện, hoàn cảnh.
Trong nội dung bài luận này, em sẽ vận dụng kết hợp các học thuyết theo từng
vấn đề. Vận dụng học thuyết nhu cầu của Maslow để phân tích nhu cầu của người lao
động và sự ảnh hưởng của nhu cầu đến họ. Vận dụng học thuyết tăng cường tích cực của B.F. Skinner để đưa ra các biện pháp khen thưởng, giúp đỡ cải thiện những thiếu sót của nhân viên. Phân tích nhân tố tác động và duy trì động lực lao động dựa trên học thuyết của F. Herzberg. Vận dụng học thuyết công bằng của Stacy Adam để nghiên cứu những biện pháp kích thích về vật chất và tinh thần nhằm tạo động lực cho người lao động như tiền lương, phúc lợi, đánh giá công việc... Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom được sử dụng để phân tích công tác tiền lương, đào tạo, phát triển nhân viên...
1.3. CÁC NỘI DUNG CƠ BẢN CỦA TẠO ĐỘNG Lực LAO ĐỘNG TRONG DOANH NGHIỆP
1.3.1. Xác định mục tiêu tạo động lực lao động
Mỗi doanh nghiệp luôn có các mục tiêu ngắn hạn, dài hạn riêng và đây chính là mục đích để tổ chức định hướng những hoạt động của mình. Khi NLĐ nắm rõ mục
tiêu hoạt động của tổ chức họ sẽ dễ dàng xác định được phương hướng, mục đích làm
việc của bản thân. Có như vậy, NLĐ mới hiểu được họ làm những công việc đó để làm gì và nó có đóng góp gì cho tổ chức. Do đó, các nhà quản trị không những nắm chắc mục tiêu hoạt động của tổ chức mà còn phải có các biện pháp giúp NLĐ nắm vững được các mục tiêu để họ có thể chủ động đóng góp công sức để đạt được mục tiêu mà tổ chức mình đề ra. Việc xác định mục tiêu của tạo động lực lao động là một trong những khâu quan trọng của công tác này. Mục tiêu của tạo động lực cho NLĐ nhằm thúc đẩy năng suất lao động tăng lên, hiệu quả, chất lượng công việc được nâng
cao. Các chính sách tạo động lực sẽ nhằm thỏa mãn các nhu cầu của NLĐ, để họ có động lực làm việc hăng say, cống hiến và sáng tạo. Đồng thời mục tiêu của tạo động lực cũng hướng đến chất lượng nguồn nhân lực tăng lên, khi các biện pháp tạo động lực áp dụng phù hợp với nhu cầu của NLĐ và tình hình thực tế trong tổ chức thì bên cạnh việc người lao động làm việc hăng say, họ cũng sẽ có ý thức vươn lên trong tổ chức, tự giác học tập, tự chủ động, sáng tạo trong công việc để tạo ra hiệu quả công việc tốt nhất.
1.3.2. Xác định nhu cầu của người lao động
Trước hết, mỗi doanh nghiệp khi lựa chọn các phương pháp tạo động lực cho nhân viên của mình thì cần phải xác định nhu cầu của NLĐ. Bởi vì, nghiên cứu nhu cầu của NLĐ thì mới biết được họ mong muốn cái gì, từ đó doanh nghiệp đưa ra các phương pháp tạo động lực phù hợp đáp ứng được nhu cầu của họ thì việc tạo động lực sẽ đem lại kết quả như mong muốn. Với mỗi cá nhân khác nhau trong xã hội có những nhu cầu rất khác nhau tùy theo quan điểm của họ. Có thể chia nhu cầu thành 2 nhóm cơ bản:
- Nhu cầu vật chất: Lợi ích vật chất hướng vào sự thỏa mãn những nhu cầu tồn tại, thiết yếu của con người khi tham gia hoạt động của tổ chức bao gồm: thu nhập cao, chế độ phúc lợi tốt, hỗ trợ tài chính từ tổ chức... Nhà quản trị cần tìm hiểu xem nhu cầu vật chất của người lao động như thế nào để có những chính sách phù hợp, kịp thời thỏa mãn nhu cầu vật chất của họ trong phạm vi và điều kiện cho phép.