5. Kết cấu của luận văn
3.2.3. Bố trí và sử dụng nhân lực
Việc bố trí và sử dụng nhân sự công ty đƣợc phân bổ phù hợp với cơ cấu nhân sự tại Công ty và chức năng, nhiệm vụ của từng Phòng trực thuộc Công ty, cũng nhƣ trình độ chuyên môn của nhân viên cụ thể nhƣ sau:
- Ban Giám đốc gồm: 01 Giám đốc và 01 Phó Giám đốc phụ trách kinh doanh-kỹ thuật và 01 Phó Giám đốc phục trách kế toán-tài chính.
- Phòng kinh doanh: 30 ngƣời (01 Trƣởng phòng và 02 Phó Trƣởng phòng; 27 nhân viên kinh doanh).
- Phòng chăm sóc khách hàng: 18 ngƣời (01 Trƣởng phòng và 02 Phó Trƣởng phòng; 15 nhân viên). - Phòng dịch vụ-kỹ thuật: 33 ngƣời (01 Trƣởng phòng; 02 Phó Trƣởng phòng và 30 nhân viên). - Phòng kế toán: 10 ngƣời (01 Trƣởng phòng; 01 Phó Trƣởng phòng và 08 nhân viên). - Phòng hành chính-nhân sự: 16 ngƣời (01 Trƣởng phòng; 02 Phó Trƣởng phòng và 13 nhân viên).
Qua thực tế triển khai hoạt động kinh doanh của Công ty, việc bố trí và sử dụng NL của Công ty thời gian qua là hợp lý, góp phần thúc đẩy hiệu quả hoạt động của công ty. Việc bố trí NL Công ty theo hƣớng ƣu tiên tăng cƣờng cho Phòng kinh doanh và Phòng dịch vụ-kỹ thuật vì đây là hai phòng chủ công
của Công ty, quyết định đến năng suất, hiệu quả hoạt động của Công ty. Đối với các Phòng khác trực thuộc Công ty (kế toán, chăm sóc khách hàng, hành chính-nhân sự) số lƣợng biên chế không quá 15 ngƣời là phù hợp.
3.2.4. Công tác đào tạo và bồi dưỡng nhân lực
Hàng quý, Phòng Hành chính-Nhân sự nhận đơn đề xuất đào tạo của các phòng ban sau đó tổng hợp nhu cầu đào tạo và lên kế hoạch đào tạo cho toàn bộ Công ty bao gồm: ngành nghề đào tạo, cấp bậc đào tạo, số lƣợng ngƣời dự kiến đào tạo, nguồn kinh phí đào tạo và thời gian đào tạo. Sau khi xây dựng xong kế hoạch đào tạo tổng thể, Phòng Hành chính-Nhân sự trình Ban Giám đốc phê duyệt và tổ chức thực hiện trong toàn Công ty. Phòng Hành chính-Nhân sự chịu trách nhiệm chính trong quá trình tổ chức đào tạo cho toàn bộ nhân viên Công ty. Các khóa học đƣợc tổ chức chủ yếu thực hiện dƣới hình thức liên kết với các Công ty đào tạo NL trong nƣớc hoặc theo diện cá nhân tự đăng ký các lớp học bồi dƣỡng, nâng cao trình độ chuyên môn. Trong năm 2019, tình hình hoạt động đào tạo tại Công ty nhƣ sau:
Bảng 3.8: Thống kê các khóa học và chi phí đào tạo năm 2019
Đơn vị: đồng
STT Tên khóa học Số lƣợng ngƣời
tham gia
Số tiền/khóa học
Mức độ chi trả
1 Lớp bồi dƣỡng quản trị web 15 2.000.000 100%
2 Lớp bồi dƣỡng vận hành, bảo trì phần mềm mã nguồn mở NukeViet 20 1.500.000 100% 3 Lớp bồi dƣỡng marketing 26 2.000.000 100%
4 Lớp bồi dƣỡng chuyên môn
kỹ thuật cho cộng tác viên 25 100.000 100%
(Nguồn: Báo cáo kết quả công tác đào tạo nhân lực năm 2019 lưu tại Phòng Hành chính-Nhân sự)
Bảng 3.9: Bảng số giờ đào tạo của Công ty năm 2019
Đơn vị: giờ
Quý 1 2 3 4
Số giờ đào tạo 310 360 580 700
(Nguồn: Báo cáo kết quả công tác đào tạo nhân lực năm 2019 lưu tại Phòng Hành chính-Nhân sự)
Nhƣ vậy, thời gian đầu tƣ cho đào tạo và bồi dƣỡng ngày càng nhiều, mỗi ngƣời trong bộ phận hoặc các nhân viên mới đều đƣợc chú ý đào tạo cơ bản. Số giờ đào tạo của năm 2019 tăng lên qua các quý. Số giờ học của quý 4 gấp 2.3 lần so với quý 1 (Quý 4: 700 giờ, quý 1: 310 giờ). Trong công tác đào tạo Công ty đã có nhiều cố gắng và đổi mới để phù hợp với tình hình Công ty và tạo điều kiện thuận lợi đào tạo NL.
Công tác đào tạo và bồi dƣỡng NL của Công ty đã có những thành tựu nhất định góp phần nâng cao chất lƣợng NL Công ty: nhân viên của Công ty có điều kiện nâng cao trình độ tay nghề chuyên môn kỹ thuật; số cộng tác viên có thuận lợi đƣợc đào tạo cơ bản trƣớc khi tiến tới đƣợc ký kết hợp đồng lao động theo kỳ vọng. Tuy nhiên, công tác sử dụng NL sau đào tạo còn hạn chế: số cộng tác viên tham gia các khóa đào tạo xong không giúp ích cho sự thăng tiến, thay đổi công việc; Công ty chƣa xây dựng đƣợc chiến lƣợc đào tạo, phát triển dài hạn, kế hoạch đào tạo hiện tại của Công ty là ngắn hạn trong một năm, dẫn đến tình trạng phát triển không có chiều sâu; chƣa đào tạo đƣợc NL nòng cốt trình độ cao đáp ứng nhu cầu phát triển của tƣơng lai; các khóa đào tạo phát triển chủ yếu mang tính chất phục vụ nhu cầu ngắn hạn trƣớc mắt về NL có chất lƣợng cho Công ty.
Bảng 3.10. Khảo sát về công tác đào tạo của Công ty
ĐVT: %
Câu hỏi khảo sát 1 2 3 4 5 TB
Các lớp chuyên đề với nội dung chuyên sâu phù hợp với từng vị trí công tác đƣợc tổ chức thƣờng xuyên
10,4 27,2 24 24 14,4 3,05
Nội dung đào tạo có sự cân đối giữa
lý luận và thực tiễn 14,4 30,4 24 19,2 12 2,84 Công tác đào tạo có sự phù hợp
giữa nội dung đào tạo và kế hoạch sử dụng nhân sự
8,8 12 17,6 21,6 40 3,72
Công tác đào tạo cán bộ có sự cân đối, đồng bộ giữa số lƣợng, chất lƣợng và cơ cấu tham gia
8 32 21,6 20,8 17,6 3,08
Tài liệu học tập và thiết bị giảng dạy phục vụ công tác đào tạo cán bộ đƣợc trang bị một cách đầy đủ
10,4 30,4 24 19,2 16 3,00
(Nguồn: Tổng hợp từ phiếu điều tra)
Với mỗi nhân viên sau khi đƣợc bố trí vị trí công tác, cán bộ quản lý từng phòng ban sẽ sắp xếp để những nhân sự mới này tham gia các khóa đào tạo chuyên môn liên quan đến các công việc cần thực hiện. Các khóa học này thƣờng đƣợc tiến hành dƣới hình thức đào tạo trong công ty và đào tạo ngoài công ty. Các khóa đào tạo ngắn hạn luôn đƣợc triển khai dựa trên kế hoạch công việc cần thực hiện nên luôn đảm bảo sự phù hợp giữa nội dung đào tạo và việc sử dụng nhân sự tại Công ty. Do đó, nội dung “Công tác đào tạo có sự phù hợp giữa nội dung đào tạo và kế hoạch sử dụng nhân sự” nhận đƣợc kết quả đánh giá tích cực với 61,6% cán bộ khảo sát chọn mức điểm 4 và 5
(tƣơng ứng với mức tốt và rất tốt); 17,6% cán bộ cho là bình thƣờng và chỉ có khoảng 20,8% cán bộ đánh giá công tác đào tạo ở mức kém và rất kém, đƣa giá trị trung bình của nội dung khảo sát đạt 3,72 điểm.
Ngoài nội dung đƣợc đánh giá cao nhƣ trên thì công tác đào tạo, bồi dƣỡng NL vẫn còn tồn tại nhiều hạn chế khiến nội dung khảo sát bị đánh giá thấp, cụ thể nhƣ: nội dung “Các lớp chuyên đề với nội dung chuyên sâu phù hợp với từng vị trí công tác đƣợc tổ chức thƣờng xuyên” chỉ đạt 3,05 điểm. Bên cạnh đó, do việc xây dựng các chƣơng trình đào tạo còn nặng về lý thuyết mà không bám sát hoạt động thực tiễn tại Công ty nên hiệu quả đào tạo không cao và nội dung khảo sát có đến 44,8% cán bộ đánh giá ở mức 1 và mức 2 điểm, số điểm trung bình của nội dung khảo sát chỉ đạt 2,84 điểm.
Ngoài ra, do nguồn kinh phí bố trí cho hoạt động đào tạo tại Công ty còn hạn hẹp nên số lƣợng nhân viên đƣợc tham gia đào tạo không đảm bảo 100%, hệ thống tài liệu, thiết bị giảng dạy phục vụ đào tạo không đảm bảo tiêu chuẩn. Điều này thể hiện khi các nội dung khảo sát bị cán bộ đánh giá thấp chủ yếu ở mức 1 và 2 điểm nhƣ nội dung “Công tác đào tạo cán bộ có sự cân đối, đồng bộ giữa số lƣợng, chất lƣợng và cơ cấu tham gia” với gần 40% cán bộ cho 1 và 2 điểm và nội dung “Tài liệu học tập và thiết bị giảng dạy phục vụ công tác đào tạo nhân viên đƣợc trang bị một cách đầy đủ” có 40,8% đánh giá kém và rất kém. Điểm đánh giá trung bình của 2 nội dung này chỉ đạt lần lƣợt là 3,08 và 3,00 điểm.
Nhƣ vậy, công tác đào tạo, bồi dƣỡng NL tại Công ty hiện nay có những thành công và hạn chế nhất định. Do đó, thời gian tới, Công ty cần có những biện pháp khắc phục những hạn chế tạo điều kiện nâng cao chất lƣợng NL của Công ty.
3.2.5. Công tác kiểm tra và giám sát việc thực hiện kế hoạch nhân lực
Công tác kiểm tra và giám sát việc thực hiện kế hoạch NL là một trong những mặt công tác đƣợc Công ty VINADES quan tâm thực hiện
thƣờng xuyên, có kế hoạch cụ thể. Trên cơ sở đó, Công ty kịp thời phát hiện những hạn chế, thiếu sót, lỗ hổng để có biện pháp điều chỉnh cho hợp lý, từ đó giúp cho việc nâng cao chất lƣợng,hiệu quả NL tại các bộ phận trong Công ty, đảm bảo cho hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty.
Công tác kiểm tra và giám sát việc thực hiện kế hoạch NL tại Công ty VINADES đƣợc thực hiện bởi Ban Giám đốc và đại diện lãnh đạo Phòng Hành chính-Nhân sự trên cơ sở kế hoạch đƣợc Ban Giám đốc Công ty phê duyệt. Kế hoạch kiểm tra và giám sát việc thực hiện kế hoạch NL tại Công ty do Phòng Hành chính-Nhân sự phụ trách, đƣợc phân chia thành kế hoạch định kỳ hàng tháng và kế hoạch đột xuất. Kiểm tra, giám sát việc thực hiện kế hoạch NL đƣợc tiến hành đối với các Phòng, ban của Công ty, đƣợc thực hiện ở tất cả các khâu từ việc hoạch định NL, tuyển dụng NL; bố trí, sắp xếp vị trí công việc, xây dựng kế hoạch bồi dƣỡng, đào tạo nhân viên và thực hiện chính sách thù lao, đãi ngộ NL, đảm bảo quyền lợi cho NLĐ trong Công ty.
Trƣớc khi Ban Giám đốc trực tiếp đi kiểm tra, giám sát việc thực hiện kế hoạch NL trong toàn thể Công ty, các Phòng, ban trong Công ty sẽ tự kiểm tra, rà soát, đánh giá về mặt công tác trên tại đơn vị mình phụ trách để báo cáo Ban Giám đốc. Căn cứ vào kết quả tự kiểm tra, giám sát của các Phòng, ban và dƣới sự theo dõi của Phòng Hành chính-Nhân sự, Ban Giám đốc sẽ quyết định tiến hành kiểm tra, giám sát nhân sự trong toàn bộ Công ty hay chỉ tập trung vào từng Phòng, ban cụ thể. Kết quả kiểm tra, giám sát, đánh giá việc thực hiện kế hoạch NL đƣợc báo cáo Ban Giám đốc. Trên cơ sở đó, Ban Giám đốc sẽ quyết định đến việc điều chỉnh các chính sách về NL của Công ty hiện tại hay không hoặc điều chỉnh cụ thể ở từng khâu trong công tác QLNL, đảm bảo sự công bằng, khách quan trong lao động; đòi hỏi NLĐ phải thực hiện nghiêm túc phần việc của mình, nếu không sẽ bị đánh giá về phẩm chất, năng
lực, từ đó sẽ bị giảm trừ lƣơng, thu nhập. Quá trình kiểm tra, giám sát đòi hỏi phải đƣợc thực hiện công tâm, khách quan, chính xác, kịp thời, vận dụng linh hoạt các hình thức đan xen, tránh ảnh hƣởng tâm lý không tốt đến NLĐ, làm mất động lực lao động, ảnh hƣởng chung đến hoạt động kinh doanh của Công ty.
3.2.6. Thù lao và đãi ngộ nhân lực
3.2.6.1. Thực trạng tiền lương
Để đảm bảo chính sách tiền lƣơng phù hợp, tuân thủ pháp luật , Ban lãnh đạo công ty đã xác định mặt bằng mức lƣơng bình quân của các vị trí lao động trong cùng ngành và trong cùng khu vực địa lý. Việc tìm hiểu và tuân thủ đúng các quy định của pháp luật về vấn đề lao động trƣớc khi xây dựng quy chế trả lƣơng là bắt buộc và phải xem xét mức lƣơng tối thiểu do nhà nƣớc quy định để xây dựng mức lƣơng tối thiểu riêng cho công ty. Căn cứ vào vị trí địa lý của công ty tại trung tâm Tp Hà Nội thì công ty thuộc vùng I trong danh mục các địa bàn áp dụng mức lƣơng tối thiểu vùng. Trong 3 năm qua, mức lƣơng tối thiểu ở công ty đã đƣợc điều chỉnh dựa trên mức lƣơng tối thiểu vùng I do nhà nƣớc quy định.
Bảng 3.11. Quy định về mức lƣơng tối thiểu tại công ty
Đơn vị tính: VNĐ
STT Nội dung Mức lƣơng tối thiểu (đồng/tháng)
2015 2016 2017 2018 2019
1 Theo nghị định của
Chính phủ 3.100.000 3.100.000 3.750.000 3.980.000 4.420.000 2 Theo quy định của
Công ty 3.500.000 3.970.000 4.250.000 4.750.000 5.250.000
(Nguồn: Theo nghiên cứu và thu thập dữ liệu của tác giả)
Hiện Công ty áp dụng cách tính trả lƣơng cho NLĐ nhƣ sau:
Trong đó: Tiền tăng ca đƣợc tính theo quy định của nhà nƣớc: -Vào ngày thƣờng, ít nhất bằng 150%.
-Vào ngày nghỉ hàng tuần, ít nhất bằng 200%.
-Vào ngày nghỉ lễ, ngày nghỉ có hƣởng lƣơng, ít nhất bằng 300%, chƣa kể tiền lƣơng ngày lễ, ngày nghỉ có hƣởng lƣơng đối với NLĐ hƣởng lƣơng ngày.
Bên cạnh đó, khi tác giả tiến hành bảng hỏi mức độ hài lòng của NLĐ về chính sách tiền lƣơng trong Công ty thì thu đƣợc kết quả thể hiện qua hình sau:
Bảng 3.12. Bảng tổng hợp số liệu kết quả điều tra
STT Chỉ tiêu Số
phiếu
Tỷ trọng(%) II Chính sách tiền lƣơng
4 Tiền lƣơng tƣơng ứng với kết quả làm việc 90 100
Không hài lòng 9 10
Không có ý kiến 9 10
Hài lòng 72 80
5
Nhân viên có thể sống dựa hoàn toàn vào tiền lƣơng
từ công ty 90 100 Không hài lòng 812 13,33 Không có ý kiến 6 6,67 Hài lòng 72 80 6 Chính sách trả lƣơng là công bằng 90 100 Không hài lòng 6 6,67 Không có ý kiến 9 10 Hài lòng 75 83,33
Với câu hỏi số 4“Tiền lƣơng có tƣơng ứng với kết quả làm việc”, thông qua điều tra khảo sát, kết quả là có 80% số ngƣời đƣợc hỏi cho rằng họ hài lòng với việc trả lƣơng tƣơng ứng với kết quả làm việc. Đây là con số nhất trí tƣơng đối cao. Chứng tỏ công ty có cách thức tính lƣơng dựa trên kết quả làm việc thực tế của NLĐ mang lại hiệu quả tốt. Bên cạnh các ý kiến đồng tình thì vẫn còn 10% số ngƣời đƣợc hỏi là chƣa tán thành. Những ngƣời này cho rằng tiền lƣơng mà họ đƣợc trả chƣa tƣơng xứng với những gì họ làm. Công ty cần phải xem xét lại cách thức đánh giá và trả lƣơng của mình cho NLĐ. Còn lại 10% những ngƣời đƣợc hỏi không có ý kiến gì về việc tiền lƣơng có tƣơng ứng với kết quả làm việc hay không. Những ngƣời này ở trạng thái trung gian, họ không tán thành cũng không phản đối cách mà công ty đang trả lƣơng cho NLĐ trên cơ sở công việc. Công ty cần xem xét và đƣa những ngƣời này về trạng thái ủng hộ công ty để tránh suy nghĩ tiêu cực.
Với nội dung câu hỏi số 5 “Nhân viên có thể sống dựa hoàn toàn vào
tiền lƣơng từ công ty” thì có tới 13,33% không hài lòng. Theo họ NLĐ không chỉ dựa hoàn toàn vào tiền lƣơng từ công ty mà sống. Ngoài mức lƣơng thụ hƣởng từ công ty, để trang trải cuộc sống họ phải có thêm các nguồn thu từ các hoạt động khác ví dụ nhƣ trồng trọt chăn nuôi hoặc kinh doanh…Đây là con số tƣơng đối lớn, chứng tỏ mức thu nhập hiện nay còn chƣa đáp ứng đƣợc cuộc sống của một số bộ phận NLĐ. Số NLĐ hài lòng với nội dung này chiếm quá nửa số ngƣời đƣợc hỏi, chiếm 80%. Còn lại 6,67% số ngƣời đƣợc hỏi không đƣa ra ý kiến về việc có thể sống dựa vào đồng lƣơng từ công ty hay không.
Với nội dung câu hỏi số 6 “Chính sách trả lƣơng là công bằng” thì có tới 83,33% số ngƣời đƣợc hỏi hài lòng với nội dung này. Đây là con số thể hiện sự nhất trí cao trong cách đánh giá và trả lƣơng cho NLĐ mà công ty đang tiến hành. Bên cạnh đó cũng có 6,67% số ngƣời đƣợc hỏi không hài lòng tính công