5. Kết cấu của luận văn
3.3. Đánh giá chung về quản lý nhân lực tại Công ty VINADES
Dƣới tác động của các nhân tố bên ngoài Công ty (nhƣ môi trƣờng pháp lý, đối thủ cạnh tranh, sự phát triển của khoa học và công nghệ) và các nhân tố bên trong Công ty (nhƣ quan điểm của ban lãnh đạo Công ty; tiềm lực tài chính; tính chất đặc thù công việc của Công ty), công tác QLNL tại Công ty VINADES thời gian qua đã đạt đƣợc một số kết quả đáng khích lệ, song cũng còn một số tồn tại, hạn chế, cụ thể:
3.3.1. Những kết quả đạt được
- Công ty đã quan tâm xây dựng kế hoạch NL theo từng giai đoạn cụ thể, dựa trên cơ sở đánh giá thực trạng đội ngũ NL của Công ty.
- Ban lãnh đạo Công ty đã chủ trƣơng bám sát tình hình thực tế, chú trọng đến phát triển đội ngũ làm công tác QLNL; tích cực tạo điều kiện cho nhân viên đƣợc đào tạo, bồi dƣỡng nâng cao trình độ chuyên môn, kỹ năng công tác nhằm đáp ứng tốt hơn yêu cầu thực tế.
- Số lƣợng cơ cấu nguồn lực hiện tại đảm bảo cho hoạt động kinh doanh của công ty. Công ty có nguồn lực trẻ phù hợp cho định hƣớng phát triển của Công ty.
- Trình độ chuyên môn nghiệp vụ và kỹ năng của NL ngày càng đƣợc nâng cao, phần lớn đáp ứng đƣợc yêu cầu công việc. Đội ngũ lãnh đạo, quản lý của công ty đều giàu kinh nghiệm, có năng lực và tâm huyết với nghề.
- Đội ngũ nhân viên nhiệt tình có trách nhiệm, có tinh thần học hỏi trong công việc. Cán bộ lãnh đạo và phần lớn nhân viên đều có phẩm chất đạo đức tốt, luôn đƣợc rèn luyện về đạo đức nghề nghiệp để phục vụ tốt cho hoạt động kinh doanh và phục vụ cho xã hội. Hiện tƣợng nhảy việc của nhân viên trong công ty rất ít xảy ra. Đây là nhân tố nội lực quan trọng có thể tạo ra sự thay đổi chất lƣợng NL của Công ty.
3.3.2. Những tồn tại, hạn chế
- Công tác hoạch định NL còn hạn chế. Mặc dù đề ra kế hoạch NL theo từng giai đoạn, song chủ yếu giải quyết các nhu cầu NL trƣớc mắt, chƣa chú trọng đến định hƣớng lâu dài, cũng nhƣ gắn chặt với chiến lƣợc, kế hoạch phát triển kinh doanh lâu dài của Công ty.
- Công tác tuyển dụng nhân sự còn bất cập: các nguyên tắc tuyển dụng chƣa đồng nhất và chƣa đƣợc vận dụng một cách triệt để; quá trình phỏng vấn ứng viên còn mang nhiều cảm tính; quá trình tuyển dụng, đánh giá NL chất lƣợng cao còn chƣa bài bản.
- Tiền lƣơng cho NLĐ còn thấp, chƣa đáp ứng mong muốn, kỳ vọng của NLĐ, nhất là số NL chất lƣợng cao; chính sách tiền thƣởng chƣa hợp lý, chƣa thực sự hấp dẫn NLĐ.
- Chƣa có chiến lƣợc, chính sách rõ ràng trong thăng tiến cho NLĐ; công tác bổ nhiệm, cất nhắc NLĐ còn chậm đổi mới, chƣa khuyến khích đƣợc NLĐ phấn đấu để đƣợc đề bạt vào những vị trí cao hơn.
- Cơ cấu NL có trình độ kỹ thuật chuyên môn cao thƣờng có sự biến động do nhu cầu chuyển việc, nghỉ việc.
3.3.3. Nguyên nhân của những tồn tại, hạn chế
- Ban Giám đốc Công ty chƣa thật sự đổi mới trong tiếp cận, thu hút NNL chất lƣợng cao, có thể mang lại giá trị thặng dƣ lớn cho Công ty trong
việc phát triển, tạo ra các bƣớc phát triển đối với các dòng sản phẩm công nghệ mới, mang tính độc quyền của Công ty.
- Bộ phận chuyên trách QLNL của Công ty (Phòng HC-NS) còn chƣa phát huy hết vai trò, trách nhiệm trong việc tham mƣu kịp thời cho lãnh đạo Công ty về NL nhƣ ban hành các quy định điều chỉnh kịp thời về NL…
- Quá trình lập kế hoạch phát triển NL chƣa đánh giá, dự báo đƣợc các biến động của NL, cũng nhƣ chƣa tính hết các yếu tố có thể tác động tới cung- cầu lao động, chƣa thực sự bám sát vào điều kiện kinh doanh thực tế của Công ty và chủ yếu đáp ứng yêu cầu trong ngắn hạn.
- Do năng suất lao động chƣa cao, cộng với các chi phí của Công ty lớn nên đồng lƣơng của NLĐ bị hạn chế. Mức lƣơng giữa các bộ phận trong công ty lại có sự chênh lệch tƣơng đối lớn khiến một số NLĐ chƣa hài lòng về tính công bằng. Chính sách về lƣơng bổng và thu nhập vẫn chƣa thực sự linh hoạt, đôi khi thu nhập chƣa tƣơng xứng với sức lao động bỏ ra.
- Chính sách tiền thƣởng dựa trên đánh giá thành tích chƣa phù hợp. Việc đánh giá nhiều khi mang tính chủ quan, cào bằng. Điều này là do lãnh đạo Công ty chƣa thực sự quan tâm tới tiền thƣởng và vai trò của nó. Do đó tiền thƣởng chƣa phát huy hết vai trò thúc đẩy tinh thần làm việc của NLĐ. Mức phụ cấp trợ cấp cho nhân viên còn thấp, chƣa thực sự đáp ứng đƣợc nhu cầu cuộc sống ngày càng cao hiện nay.
- Công tác QLNL của Công ty còn thiếu sự điều chỉnh cho phù hợp với tình hình thực tế nhƣ: yêu cầu về chất lƣợng sản phẩm, thị trƣờng cạnh tranh…
Vì vậy, để đảm bảo cho quá trình phát triển bền vững của Công ty trong giai đoạn 2019-2021, Ban Giám đốc Công ty cần quan tâm thực hiện một số giải pháp phù hợp nhằm hoàn thiện công tác phát triển NL của Công ty. Các giải pháp này sẽ đƣợc tác giả đề cập trong chƣơng 4.
CHƢƠNG 4
PHƢƠNG HƢỚNG VÀ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN LÝ NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN PHÁT TRIỂN NGUỒN MỞ VIỆT NAM
4.1. Phƣơng hƣớng và mục tiêu hoàn thiện quản lý nhân lực tại Công ty Cổ phần phát triển nguồn mở Việt Nam Cổ phần phát triển nguồn mở Việt Nam
4.1.1. Phương hướng hoàn thiện quản lý nhân lực tại Công ty VINADES
Là công ty phần mềm nguồn mở đầu tiên của Việt Nam chuyên quản một mã nguồn mở nổi tiếng NuKeViet, phƣơng hƣớng phát triển của Công ty trong thời gian tới trở thành doanh nghiệp hàng đầu trong việc cung cấp các sản phẩm phần mềm công nghệ thông tin cho các cơ quan, tổ chức nhà nƣớc và các cơ sở giáo dục trong cả nƣớc; nâng cao chất lƣợng sản phẩm mà Công ty cung cấp ra thị trƣờng, đầu tƣ quảng bá hình ảnh của Công ty, hoàn chỉnh hệ thống cơ sở vật chất kỹ thuật, quan tâm hơn nữa tới đời sống vật chất và tinh thần NLĐ, duy trì và phát huy mối quan hệ tốt đẹp giữa các thành viên mà Công ty đã tạo dựng đƣợc.
Để đạt đƣợc phƣơng hƣớng phát triển nhƣ trên, bên cạnh việc nâng cao số lƣợng, chất lƣợng và tính cạnh tranh cao đối với các dòng sản phẩm chính, Công ty sẽ ƣu tiên coi trọng đổi mới, nâng cao chất lƣợng QLNL hiện có, đồng thời phát triển NL kế cận đáp ứng yêu cầu ngày càng khắt khe của thị trƣờng, đảm bảo hiệu quả kinh doanh và sự phát triển bền vững của Công ty. Đồng thời, Công ty sẽ hoàn thiện cơ cấu tổ chức quản lý, tăng cƣờng NL chất lƣợng cao cho các Phòng trực thuộc, đảm bảo đời sống vật chất và tinh thần cho cán bộ, nhân viên.
4.1.2. Mục tiêu hoàn thiệnquản lý nhân lực tại Công ty VINADES
4.1.2.1. Mục tiêu tổng quát
Tạo ra một NNL có cơ cấu phù hợp, đủ về số lƣợng, chất lƣợng, có trình độ kỹ năng chuyên môn cao, có phẩm chất chính trị, năng động, sáng tạo
và văn minh trong giao tiếp, ứng xử, đáp ứng ngày càng cao hơn các yêu cầu phát triển chung của Công ty.
4.1.2.2. Mục tiêu cụ thể
- Xây dựng, phát triển, tổ chức lại bộ máy QLNL của Công ty đủ mạnh để đáp ứng các yêu cầu, nhiệm vụ đƣợc giao.
- Bồi dƣỡng, nâng cao kiến thức và kỹ năng quản lý doanh nghiệp nhằm xây dựng một đội ngũ cán bộ lãnh đạo, quản lý có đủ năng lực và bản lĩnh giải quyết các vấn đề thực tiễn đặt ra.
- Sử dụng hiệu quả NL hiện có nhằm tăng năng suất lao động, nâng cao hiệu quả hoạt động của Công ty.
- Xây dựng và phát triển một cách toàn diện, đồng bộ hệ thống lƣơng, thƣởng, phụ cấp theo hƣớng tăng thu nhập cho NLĐ tƣơng ứng với sức lao động, chất xám bỏ ra, thúc đẩy NLĐ gắn bó với Công ty. Đồng thời, thỏa mãn nhu cầu vật chất và tinh thần của NLĐ; gắn quyền lợi của NLĐ với hiệu quả hoạt động kinh doanh của Công ty.
- Ƣu tiên đào tạo và bồi dƣỡng đội ngũ cán bộ quản lý, nhân viên có trình độ chuyên môn kỹ thuật cao; đáp ứng đƣợc yêu cầu công việc. Tạo điều kiện thuận lợi để NLĐ đƣợc phát huy các năng lực, sở trƣờng cá nhân.
4.2. Giải pháp hoàn thiện quản lý nhân lực tại Công ty VINADES
4.2.1. Giải pháp cho công tác hoạch định nhân lực
Để hoàn thiện QLNL tại doanh nghiệp, công tác hoạch định NL đóng vai trò rất quan trọng, là khâu mở đầu mà mỗi cán bộ QLNL trong từng doanh nghiệp cần quan tâm thực hiện. Do đó, tại Công ty VINADES, cán bộ QLNL cần nghiên cứu, đánh giá, xác định cụ thể nhu cầu về NL trong từng giai đoạn để đảm bảo đủ số lƣợng, chất lƣợng NL cần thiết. Với mục tiêu đó, công tác hoạch định NL tại Công ty cần đƣợc tiến hành nhƣ sau:
- Xây dựng kế hoạch dài hạn, trung hạn và ngắn hạn về NL, trong đó xác định cụ thể số lƣợng và chất lƣợng NL phù hợp với chức năng, nhiệm vụ
của các Phòng trực thuộc Công ty trong từng giai đoạn khác nhau. Đây là yếu tố then chốt định hƣớng cho các mặt công tác khác liên quan đến NL của Công ty nhƣ tuyển dụng, đào tạo và bồi dƣỡng…Do đó, quá trình việc xây dựng kế hoạch phát triển NL cần chú trọng đến định hƣớng lâu dài, cũng nhƣ gắn chặt với chiến lƣợc, kế hoạch phát triển kinh doanh lâu dài của Công ty.
- Quá trình lập kế hoạch NL cần đánh giá, dự báo đƣợc các biến động của NL, cũng nhƣ các yếu tố có thể tác động tới cung-cầu lao động (nhƣ tình hình kinh tế xã hội, chính trị thay đổi; sự cạnh tranh của các doanh nghiệp cùng lĩnh vực; các quy định pháp lý liên quan đến thị trƣờng lao động; chiến lƣợc phát triển của doanh nghiệp…), tình hình triển khai hoạt động kinh doanh thực tế của Công ty.
- Đánh giá hoạt động kinh doanh của Công ty hàng năm, hàng quý, tháng để dự báo, đánh giá, cân đối và chuẩn bị NL phù hợp cho từng thời điểm cụ thể.
- Xác định rõ chất lƣợng NL hiện tại, phân loại, đánh giá mặt hạn chế của từng Phòng trong Công ty, xác định đúng năng lực của nhân viên để hoạch định và xây dựng cơ cấu NL cho sát với yêu cầu, nhiệm vụ kinh doanh của Công ty.
- Đảm bảo cán bộ làm công tác hoạch định NL của Công ty đủ năng lực, trình độ chuyên môn, phẩm chất đạo đức và có khả năng hoàn thành tốt mọi nhiệm vụ đƣợc giao.
4.2.2. Giải pháp cho công tác tuyển dụng nhân lực
4.2.2.1. Phân định trách nhiệm rõ ràng trong công tác tuyển dụng nhân lực
Công tác tuyển dụng NL tại Công ty cần nhận đƣợc sự chỉ đạo, đôn đốc sát sao của Ban Giám đốc. Ngoài ra, cần có sự phối hợp chặt chẽ giữa bộ phận nhân sự với các bộ phận phòng ban khác trong Công ty.
Ban Giám đốc
Phê duyệt ngân sách tuyển dụng, nhu cầu tuyển dụng và các đề xuất của các Phòng liên quan. Tham gia phỏng vấn trực tiếp ứng viên đối với các vị trí
tuyển dụng quan trọng trong Công ty…Giám đốc đại diện cho ngƣời sử dụng lao động của Công ty ký kết hợp đồng lao động với ứng viên đƣợc tuyển dụng mới.
Phòng Hành chính-Nhân sự
Tham mƣu, tƣ vấn và chịu trách nhiệm trƣớc ban Giám đốc về các hoạt động tuyển dụngNL của Công ty. Xây dựng và hoàn thiện bộ tiêu chí đánh giá cho từng vị trí công việc sau mỗi đợt tuyển dụng.
4.2.2.2. Xây dựng khung năng lực làm cơ sở cho công tác tuyển dụng
Khung năng lực một tập hợp các năng lực về kiến thức, trình độ kỹ năng chuyên môn và các đặc điểm cá nhân cần có để hoàn thành công việc. Khung năng lực đƣợc sử dụng làm cơ sở để tuyển dụng đội ngũ lãnh đạo quản lý, cũng nhƣ nhân viên lao động; đồng thờiđây cũng là cơ sở quan trọng để xây dựng chƣơng trình quy hoạch cán bộ lãnh đạo/quản lý. Khung năng lực giúp nhà quản lý nắm đƣợc toàn diện các yêu cầu của công việc; phân biệt giữa các năng lực có thể đào tạo, những năng lực tiềm tàng và năng lực cần phải đáp ứng ngay khi tuyển dụng nhân sự.
Việc xây dựng khung năng lực làm cơ sở cho công tác tuyển dụng gồm các bƣớc nhƣ xác định mục đích của việc xây dựng khung năng lực, chuẩn hóa hệ thống các chức danh, xác định những năng lực cần có phù hợp với đặc thù công việc trong doanh nghiệp, tiến hành sắp xếp năng lực cho từng vị trí trong doanh nghiệp và đánh giá năng lực của từng cá nhân.
4.2.2.3. Phân tích nhu cầu và lên kế hoạch tuyển dụng
Giải pháp hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân sự đầu tiên là phải đo lƣờng và dự báo nhu cầu tuyển dụng. Mỗi một giai đoạn và tình hình phát triển, công ty sẽ có những kế hoạch ngắn hạn và dài hạn khác nhau. Và tƣơng ứng với mỗi giai đoạn, một lƣợng nhân sự sẽ đƣợc tuyển để đáp ứng kịp thời với nhu cầu của công ty.
Nhân viên Phòng HC-NS cần phải lên kế hoạch tuyển bao nhiêu ngƣời cho từng vị trí. Song song đó phải lên phƣơng án dự trù dựa trên tình hình thị
trƣờng lao động hiện tại, xu hƣớng tìm kiếm việc làm của NLĐ, cũng nhƣ những vấn đề khác liên quan đến tính chất công việc.
4.2.2.4. Tiếp cận nguồn sinh viên thực tập
Nhiều doanh nghiệp thƣờng bỏ qua nguồn lực này trong khi trên thực tế đây là những ứng cử viên vô cùng tiềm năng. Sinh viên năm cuối mới ra trƣờng có một điểm chung là mong muốn đƣợc làm việc và thể hiện bản thân. Yếu tố này thúc đẩy tinh thần làm việc rất lớn nên Công ty cũng cần xây dựng quan hệ chặt chẽ với các trƣờng có giảng dạy những môn học phù hợp với lĩnh vực hoạt động của Công ty liên quan đến công nghệ thông tin. Trên thực tế, hiện có nhiều công ty công nghệ lớn trong nƣớc săn tìm số sinh viên giỏi tốt nghiệp từ các cơ sở đào tạo trong nƣớc để bổ sung NL.
4.2.2.5. Đào tạo và nâng cao trình độ cho nhân viên Phòng Hành chính-Nhân sự
Chất lƣợng NL và hiệu quả tuyển dụng NL phụ thuộc rất lớn vào trình độ chuyên môn, cách thức làm việc của bộ phận làm công tác tuyển dụng NL của Công ty cũng nhƣ trình độ, chuyên môn nghiệp vụ của cán bộ QLNL. Khi cán bộ quản lý có trình độ chuyên môn kịp thời nắm bắt đƣợc nhu cầu nhân sự từ đó có kế hoạch tuyển dụng cụ thể cho từng thời kỳ. Để nâng cao hiệu quả tuyển dụng NL, bộ phận QLNL phảicó kinh nghiệm trong việc tham mƣu, tƣ vấn cho ban lãnh đạo công ty về cáchoạt động liên quan tới tuyển dụng nhƣ: hoạch định nhân sự làm căn cứ chophòng, đơn vị đề xuất nhu cầu tuyển dụng theo năm, đợt; đề xuất mức lƣơng cho vị trícông việc cần tuyển, tiêu chí, dự toán chi phí, kênh đăng tuyển và các phƣơngpháp tuyển; Xây dựng và hoàn thiện bộ tiêu chí đánh giá sau mỗi đợt tuyển dụng; Chịu trách nhiệm trƣớc ban lãnh đạo về công tác tuyển dụng. Bên cạnh đó, cần phân định trách nhiệm rõ ràng trong công tác tuyển dụng; tăng cƣờng công tác phối hợp giữa bộ phận nhân sự với các bộ phận phòng ban chức năng khác trong Công ty nhằm giúp hoàn thiện và nâng cao công tác tuyển dụng NL của Công ty.
4.2.3. Giải pháp cho công tác bố trí và sử dụng nhân lực
Để nâng cao chất lƣợng công tác bố trí và sử dụng NL, Công ty cần