5. Kết cấu luận văn
3.2. Thực trạng quản trị nguồn nhân lực của ngân hàng TMCP bưu điện Liên Việt ch
Việt chi nhánh Cao Bằng
3.2.1. Công tác hoạch định chiến lược, quy hoạch và kế hoạch phát triển nguồn nhân lực tại ngân hàng TMCP bưu điện Liên Việt chi nhánh Cao Bằng
3.2.1.1. Hoạch định chiến lược nguồn nhân lực
Từ khi thành lập, Ban giám đốc Ngân hàng TMCP Bưu điện Liên Việt -chi nhánh Cao Bằng đã sớm nhận thức được vai trò và tầm quan trọng của quản trị NNL và việc hoạch định chiến lược quản trị NNL... Do đặc thù là đơn vị mới thành lập, chiến lược NNL của ngân hàng TMCP bưu điện Liên Việt hiện nay chính là chiến lược quản trị NNL của Ngân hàng TMCP Bưu điện Liên Việt -chi nhánh Cao Bằng đã và đang triển khai thực hiện. Gần đây, Ngân hàng TMCP Bưu điện Liên Việt -chi nhánh Cao Bằng và ngân hàng TMCP bưu điện Liên Việt đã và đang tổ chức nghiên cứu để từng bước ứng dụng mô hình thẻ điểm cân bằng (balanced scorecard - BSC) cùng các chỉ số hiệu suất cốt yếu (key performance indicator – KPI) trên toàn hệ thống. Qua đó, quá trình quản trị NNL sẽ được phân tích theo khung của bản đồ chiến
lược (một xu hướng hiện đại trong hoạch định, diễn giải và thực thi chiến lược). Chiến lược quản trị NNL tại Ngân hàng TMCP Bưu điện Liên Việt -chi nhánh Cao Bằng chỉ được mô tả ngắn gọn là: Tập trung phát triển đội ngũ, nâng cao khả năng làm việc theo nhóm và xây dựng bản sắc văn hoá riêng. Để có thể hoạch định được chiến lược NNL của Ngân hàng TMCP Bưu điện Liên Việt -chi nhánh Cao Bằng, tác giả đã sử dụng mô hình PEST và SWOT để có được kết quả như sau:
CHÍNH TRỊ KINH TẾ
Tình hình chính trị Việt Nam và tỉnh Cao Bằng được duy trì ổn định là nền tảng cơ bản và quan trọng, đảm bảo cho sự phát triển của Ngân hàng TMCP bưu điện Liên Việt nói chung, sự phát triển của NNL tại Ngân hàng TMCP Bưu điện Liên Việt -chi nhánh Cao Bằng nói riêng.
Kinh tế Việt Nam đang ở trong quá trình tái cấu trúc lại nhằm tìm kiếm những động lực mới cho một giai đoạn phát triển mới. Ngoài ra, tỉnh Cao Bằng là một trong những tỉnh có tốc độ tăng trưởng kinh tế tốt và có hoạt động giao thương với Trung Quốc. Do đó, hoạt động của các ngân hàng có nhiều cơ hội phát triển các sản phẩm dịch vụ của mình.
CÔNG NGHỆ XÃ HỘI
Những thành tựu mới của công nghệ thông tin giúp xây dựng có hiệu quả hoạt động quản lý tại Ngân hàng TMCP bưu điện Liên Việt chi nhánh Cao Bằng với hệ thống điểm giao dịch rộng khắp. Thông qua hạ tầng đó, cách thức kết nối và phát triển nhân viên của ngân hàng.
Đời sống dân cư tại Việt Nam và Cao Bằng đang ngày càng được cải thiện, nhu cầu giao dịch với ngân hàng cũng ngày càng gia tăng. Mở ra triển vọng phát triển tốt cho các tiện ích mới về vay tín chấp, vay tiêu dùng mà Ngân hàng TMCP Bưu điện Liên Việt -chi nhánh Cao Bằng đang triển khai.
Nguồn: Tổng hợp của tác giả
Hình 3.3: Phân tích PEST cho nguồn nhân lực Ngân hàng TMCP Bưu điện Liên Việt - chi nhánh Cao Bằng
M ÔI T R Ư Ờ N G B Ê N T R O N G
- Sứ mệnh, tầm nhìn rõ ràng - Ủng hộ của lãnh đạo
- Sự hỗ trợ từ Ngân hàng TMCP bưu điện Liên Việt
- Đội ngũ năng động - Ít nhân tố trì trệ
- Xung lực hệ thống mới
- Đội ngũ trẻ
- Hệ thống chưa hoàn thiện - Thiếu hạ tầng đào tạo - Nhân lực phân tán
- Văn hoá tổ chức mờ nhạt - Áp lực tăng trưởng nhanh
MÔI TR Ư Ờ NG BÊN NGOÀI CƠ HỘI THÁCH THỨC - Sức hút ngành ngân hàng - Tiềm năng ngành bán lẻ - Tiến bộ công nghệ
- Sự hỗ trợ của đối tác tư vấn - Văn hoá bản địa ít xung đột
- Rủi ro về chính sách vĩ mô - Gia tăng mức độ cạnh tranh - Chất lượng nhân lực thấp - Quản trị sự thay đổi
Nguồn: Tổng hợp của tác giả
Hình 3.4: Phân tích SWOT nguồn nhân lực tại Ngân hàng TMCP Bưu điện Liên Việt -chi nhánh Cao Bằng
Dựa vào kết quả các phân tích PEST và SWOT, có thể thấy rằng NNL tại Ngân hàng TMCP Bưu điện Liên Việt -chi nhánh Cao Bằng đang có vị thế tốt cùng những điều kiện tương đối thuận lợi cho sự phát triển. Chiến lược quản trị NNL của Ngân hàng TMCP Bưu điện Liên Việt -chi nhánh Cao Bằng một mức độ nhất định đã có sự gắn kết với sứ mệnh chung của ngân hàng TMCP bưu điện Liên Việt, có tính tương thích giữa chiến lược với môi trường. Do đó, bước đầu có thể đảm bảo hiệu quả thực thi của chiến lược.
Mặc dù vậy, hiện các thông tin chi tiết về quy trình cũng như nội dung của chiến lược NNL vẫn chưa được phổ biến. Theo khảo sát trong nghiên cứu này, có đến khoảng hơn 32% người được hỏi đã trả lời ‘không rõ’ về chiến lược NNL của đơn vị. Đây là một hạn chế về nhận thức chiến lược và là điểm điểm cần khắc phục trong
công tác truyền thông nội bộ.
Bảng 3.8. Kết quả khảo sát về thông tin chiến lược quản trị nguồn nhân lực
Tiêu chí Số lượng người trả lời Tỷ trọng Người %
Anh chị có biết về chiến lược quản trị NNL của ngân hàng TMCP Bưu điện Liên Việt chi nhánh Cao Bằng
1. Có 39 67,24
Trong đó:
Do vô tình được biết 11 18,96
Do được tổ chức phổ biến 25 43,1
Do được tham gia xây dựng 3 5,18
2. Không 19 32,76
Tổng 58 100
Nguồn: Kết quả khảo sát của tác giả 3.2.1.2. Quy hoạch phát triển nguồn nhân lực
Về chiến lược phát triển NNL, thông tin về quy hoạch NNL tại Ngân hàng TMCP Bưu điện Liên Việt -chi nhánh Cao Bằng chưa được phổ biến rộng rãi. Một số chương trình phát triển NNL có tính chất dài hạn đã và đang được triển khai tại chi nhánh như sau:
“Chương trình xây dựng hệ thống nền tảng cốt lõi dựa trên chuẩn về hiệu suất và sự gắn kết giữa từng hoạt động thực thi với các mục tiêu chiến lược của đơn vị.
Chương trình tái cấu trúc bộ máy theo hướng tập trung và chuyên môn hoá, từ các công tác chuyên môn như xử lý tín dụng, xử lý nợ, quản trị rủi ro cho đến các lĩnh vực phụ trợ như công tác bảo vệ, quản lý xe chuyên dụng.
Chương trình xây dựng văn hoá doanh nghiệp trên nền chung của Ngân hàng TMCP Bưu điện Liên Việt -chi nhánh Cao Bằng tổng, kết nối và biến tổ chức thành ngôi nhà thứ hai của mỗi thành viên.
quát của đội ngũ điều hành cao cấp. Mỗi chương trình từ lúc nghiên cứu khả thi, thiết kế đến tổ chức thực hiện đều có sự phân công đội ngũ phụ trách cụ thể. Đồng thời, có sự quán triệt về tính bám sát giữa từng chương trình với chiến lược đã đề ra”. (Ngân hàng TMCP Bưu điện Liên Việt chi nhánh Cao Bằng, quy hoạch phát triển nguồn nhân lực của chi nhánh)
Nhận xét chung về công tác hoạch định dài hạn (chiến lược và quy hoạch) NNL tại Ngân hàng TMCP Bưu điện Liên Việt -chi nhánh Cao Bằng là tương đối bài bản. Góp phần vào việc nhanh chóng xây dựng mô hình quản trị nhân lực tiên tiến theo hướng nâng cao lợi thế cạnh tranh về con người và phát triển bền vững. Tuy nhiên, công tác này còn mặt thiếu xót là chưa khuyến khích để phát huy được trí tuệ và sự hưởng ứng của tập thể lao động.
3.2.1.3. Kế hoạch phát triển nguồn nhân lực
Kế hoạch quản trị NNL tại ngân hàng được chia làm hai nhóm:
Nhóm 1 là các kế hoạch được đặt ra nhằm từng bước thực hiện các chương trình dài hạn đã đặt ra trước đó của ngân hàng. Thường những công việc này liên quan đế việc xây dựng các ý tưởng, các sang kiến mới hoặc thiết lập các ứng dụng mới trong quản trị NNL. Các chương trình này được quản lý bởi các nhóm dự án được thành lập trong một khoảng thời gian nhất định và có sự tham gia của các tư vấn bên ngoài, thường là các chuyên gia cao cấp.
Nhóm 2 là các kế hoạch được thực hiện nhằm thực hiện cụ thể hóa cho các kế hoạch dài hạn như việc tuyển dụng, xây dựng chương trình đào tạo và việc sử dụng nguồn lực hợp lý. Công việc này được thực hiện bởi bộ phận nhân sự của ngân hàng. Phòng chức năng này được chịu trách nhiệm bởi bộ phận nhân sự và hoạt động thường xuyên, liên tục, ít cần thuê những chuyên gia bên ngoài.
Thông thường, các kế hoạch nhân sự chủ chốt tại Ngân hàng TMCP Bưu điện Liên Việt -chi nhánh Cao Bằng đều được xây dựng, triển khai và tổng kết theo năm, hướng tới các mục tiêu ngắn và trung hạn. Sau đó, tuỳ vào yêu cầu công tác trong từng năm mà được tiếp tục phân nhỏ giai đoạn thành các kế hoạch quý, kế hoạch tháng. Để thuận lợi cho công tác quản trị chung, kỳ kế hoạch nhân sự tại Ngân hàng TMCP Bưu điện Liên Việt -chi nhánh Cao Bằng được lập khớp với kỳ kế hoạch tài
chính và vẫn chịu chi phối nhiều bởi các chỉ tiêu kinh doanh cùng kỳ. Điều đó cho thấy mức độ định hướng của kế hoạch nhân sự trong hệ thống kế hoạch chung tại là chưa cao.
Hệ thống kế hoạch NNL tại Ngân hàng TMCP Bưu điện Liên Việt -chi nhánh Cao Bằng về cơ bản đã được thiết lập đồng bộ, tuân thủ các quy định của pháp luật và có tính khả thi tốt. Các bản kế hoạch đã quan tâm khá toàn diện đến các khía cạnh như: mục tiêu, nội dung và cách thức thực hiện công việc; dự trù nguồn lực; quy định tiến độ và trách nhiệm cá nhân. Tuy nhiên, phần lớn các kế hoạch quản trị NNL tại Ngân hàng TMCP Bưu điện Liên Việt -chi nhánh Cao Bằng hiện chưa xác định được một cách cụ thể và khoa học các phương pháp kiểm soát. Hoạt động kiểm soát gần như được mặc định và bị phụ thuộc lớn vào năng lực của người phụ trách.
3.2.2. Tổ chức quản trị nguồn nhân lực
3.2.2.1. Tuyển dụng nguồn nhân lực
“Ngân hàng TMCP Bưu điện Liên Việt -chi nhánh Cao Bằng luôn xác định yếu tố nhân lực giữ vai trò cốt lõi trong hoạt động sản xuất kinh doanh, nếu số lượng lao động không đảm bảo thì sẽ ảnh hưởng rất lớn đến quá trình hoạt động của ngân hàng. Vì thế số lượng lao động phải luôn đảm bảo tính đầy đủ, đáp ứng quy mô hoạt động của ngân hàng.
Căn cứ vào kế hoạch phát triển của ngân hàng và nhu cầu về lao động cho các ví trí cần bổ sung, các đơn vị sẽ rà soát NNL hiện có, xây dựng kế hoạch điều chuyển nội bộ, sắp xếp lại NNL dôi dư, xác định nhu cầu tuyển dụng và lập kế hoạch tuyển dụng, chuyển về bộ phận nhân sự để tổng hợp và trình lãnh đạo công ty xét duyệt kế hoạch tuyển dụng cho năm tiếp theo. Thực tế chú trọng vào hoạt động tuyển dụng, nâng cao chất lượng tuyển dụng thông qua các tiêu chí từ nguồn tuyển dụng, hồ sơ, quy trình tuyển dụng”. (Ngân hàng TMCP Bưu điện Liên Việt chi nhánh Cao Bằng, quy hoạch phát triển nguồn nhân lực của chi nhánh)
Nguồn tuyển dụng: nguồn tuyển dụng nhân sự chủ yếu là bên trong ngân hàng. Tuy Ngân hàng TMCP Bưu điện Liên Việt -chi nhánh Cao Bằng thông báo tuyển dụng trên các phương tiện thông tin đại chúng, nhưng số lượng hồ sơ nhận được đều có sự giới thiệu của các thành viên của Ngân hàng TMCP Bưu điện Liên Việt -chi
nhánh Cao Bằng. Đây cũng là những hạn chế cần được khắc phục, để đơn vị có nhiều nguồn tuyển dụng chất lượng hơn.
Bảng 3.9: Hồ sơ đăng ký tuyển dụng tại giai đoạn 2016 - 2018
ĐVT: ứng viên
Tiêu chí 2016 2017 2018
Tổng số ứng viên nộp hồ sơ 75 79 87
Nguồn ứng viên từ bên ngoài 34 37 42
Nguồn nội bộ 41 42 45
Nguồn: LienVietPostBank Cao Bằng – Phòng Quản lý hành chính
Khi ngân hàng có nhu cầu mở rộng nhân sự để đáp ứng yêu cầu của công việc hoặc khi có sự biến động của nhân sự, phòng hành chính tổ chức/ bộ phận nhân sự sẽ thực hiện việc điều chuyển trong nội bộ trước, sau đó nếu không có đủ nhân sự theo yêu cầu của vị trí công việc, bộ phận nhân sự sẽ đăng tuyển dụng nguồn lực bên ngoài. Những ứng viên sẽ được lựa chọn thông qua các vòng thi và phỏng vấn, nếu đáp ứng yêu cầu sẽ được bổ nhiệm vào vị trí công tác.
Trong những năm gần đây, ngân hàng TMCP bưu điện Liên Việt luôn ưu tiên nguồn tuyển dụng theo nguồn tuyển dụng nội bộ. Năm 2016 trong tổng số 75 ứng viên nộp hồ sơ tuyển dụng thì có đến 41 ứng viên từ nguồn nội bộ, chiếm đến 55%; đến năm 2018, sau 3 năm xu hướng này chưa có sự thay đổi, số ứng viên từ nguồn nội bộ vẫn chiếm đến hơn 50% tổng số ứng viên nộp hồ sơ tuyển dụng.
Tuy nhiên, dù tuyển dụng ở bất cứ nguồn nào, thì Ngân hàng TMCP Bưu điện Liên Việt -chi nhánh Cao Bằng cũng căn cứ vào chất lượng NNL để tuyển dụng. Những ứng viên nào có số điểm thi tuyển bằng nhau, thì Hội động tuyển dụng mới xem xét các yếu tố phụ như nguồn tuyển dụng nội bộ để cân nhắc tuyển dụng.
Bảng 3.10: Một số tiêu chí đánh giá hoạt động tuyển dụng của Ngân hàng TMCP Bưu điện Liên Việt - chi nhánh Cao Bằng giai đoạn 2016 – 2018 Tiêu chí ĐVT 2016 2017 2018
Tổng số hồ sơ nộp Bộ 75 79 87
Số hồ sơ đạt yêu cầu Bộ 73 75 76
Số hồ sơ không đạt yêu cầu Bộ 2 4 11
Số lượng tuyển dụng Người 7 12 6
Số lượng nhân viên bỏ việc (trong 2
tháng thử việc) Người 0 0 0
Nguồn: LienVietPostBank - Cao Bằng – Phòng Quản lý hành chính
Trong giai đoạn 2016 - 2018 những chính sách tuyển dụng của Ngân hàng TMCP Bưu điện Liên Việt -chi nhánh Cao Bằng gần như không có nhiều thay đổi, hồ sơ tuyển dụng vẫn từ nguồn nội bộ, vẫn áp dụng những hình thức thông báo tuyển dụng truyền thống… tuy nhiên hiệu quả mang lại không giống nhau. Năm 2016 trong các đợt tuyển dụng có tổng 75 bộ hồ sơ đăng ký tham gia dự tuyển, năm 2017 tăng lên 79 bộ (tăng 5,3%). Trong năm 2018, số lượng hồ sơ nộp tuyển dụng tiếp tục tăng ở mức 87 bộ.
Việc số lượng hồ sơ không đạt yêu cầu chỉ chiếm một tỷ lệ nhỏ. Bởi tuyển dụng trong ngành ngân hàng thường đòi hỏi một số tiêu chuẩn về bằng cấp chuyên môn, kỹ năng nghiệp vụ chuyên ngành, nên lượng hồ sơ dự tuyển dụng thường sẽ ít hơn các ngành nghề khác và đòi hỏi các ứng viên phải tự nghiên cứu rất kỹ các tiêu chuẩn tuyển dụng trước khi cân nhắc nộp hồ sơ. Ngoài ra, khoảng trên 50% lượng hồ sơ là từ nguồn tuyển dụng từ nguồn tuyển dụng nội bộ, nên các tiêu chuẩn đã được nghiên cứu kỹ từ trước khi giới thiệu nhân sự cho đơn vị.
Số lượng nhân viên được tuyển dụng tăng giảm qua các năm theo nhu cầu về lao động của Ngân hàng TMCP Bưu điện Liên Việt -chi nhánh Cao Bằng. Trong năm 2016, số lao động được tuyển dụng là 7 người, năm 2017 chỉ tuyển dụng 12 người, nhưng trong năm 2018 số lượng tuyển dụng chỉ là 6 người. Tỷ lệ giảm, tăng lượng ứng viên được tuyển dụng cũng một phần bắt nguồn từ nhu cầu tuyển dụng của công ty, ngoài ra nó còn phản ánh năng lực cũng như trình độ của ứng viên các năm sau
cao hơn năm trước, đồng thời phản ánh được phần nào hiệu quả hoạt động tuyển dụng của đơn vị trong những năm gần đây. Một vấn đề đáng lưu ý, số lượng nhân viên bỏ