1.3.1. Kinh nghiệm quản lý nhân lực tại một số doanh nghiệp
1.3.1.1. Quản lý nhân lực tại Tập đoàn Công nghiệp - Viễn thông quân đội Viettel quân đội Viettel
Là doanh nghiệp kinh tế quốc phòng 100% vốn nhà nƣớc hoạt động trong lĩnh vực viễn thông, Tập đoàn Công nghiệp - Viễn thông Quân đội có nhiệm vụ vừa sản SXKD các dịch vụ bƣu chính viễn thông – công nghệ thông tin phục vụ phát triển KTXH, vừa bảo đảm thông tin vừa phục vụ nhiệm vụ QPAN.
Viettel là Tập đoàn Viễn thông và Công nghệ thông tin lớn nhất Việt Nam, đồng thời đƣợc đánh giá là một trong những công ty viễn thông có tốc độ phát triển nhanh nhất thế giới và nằm trong Top 15 các công ty viễn thông toàn cầu về số lƣợng thuê bao. Hiện nay, Viettel đã đầu tƣ tại 7 quốc gia ở 3 Châu lục gồm Châu Á, Châu Mỹ, Châu Phi, với tổng dân số hơn 190 triệu. Năm 2012, Viettel đạt doanh thu 7 tỷ USD với hơn 60 triệu thuê bao trên toàn cầu.
Ngay từ khi thành lập, Tập đoàn đã đặc biệt chú trọng xây dựng, phát triển nguồn nhân lực và xác định đây là nhân tố nền tảng, then chốt, giúp tạo ra sự khác biệt, mang lại lợi thế và năng lực cạnh tranh, quyết định sự tồn tại và phát triển nhanh, bền vững của Tập đoàn. Nhận thức đó tuy không mới, nhƣng thành công của Tập đoàn làở chỗ, lãnh đạo, Ban Giám đốc Tập đoàn đã có những chủ trƣơng chiến lƣợc, giải pháp đúng đắn và bƣớc đi đột phá để xây dựng nguồn nhân lực chất lƣợng cao cho từng giai đoạn, từng ngành nghề lao động, đáp ứng yêu cầu nhiệm vụ SXKD và QPAN cả trƣớc mắt và lâu dài. Theo đó, việc xây dựng nguồn nhân lực luôn đƣợc đặt dƣới sự lãnh đạo, chỉ
đạo chặt chẽ, sát sao của Đảng uỷ, Ban Giám đốc Tập đoàn và cấp uỷ, chỉ huy các cấp. Đảng uỷ Tập đoàn đã ra Nghị quyết chuyên đề, các cơ quan, đơn vị thành viên đã xây dựng kế hoạch, chƣơng trình hành động cụ thể để thực hiện vấn đề chiến lƣợc này.
Cùng với việc thƣờng xuyên xây dựng, kiện toàn mô hình tổ chức, Tập đoàn đã thực hiện đồng bộ các cơ chế, chính sách hấp dẫn để thu hút, giữ gìn, đào tạo, bồi dƣỡng nguồn nhân lực bằng các hình thức phù hợp. Tập đoàn đã triển khai xây dựng và áp dụng các bộ quy trình, quy chế trong tuyển chọn, đánh giá chất lƣợng lao động, mô tả chức năng, công việc cho từng vị trí; chủ động phối hợp với các bộ, ban, ngành, cơ sở đào tạo để tạo nguồn nhân lực; trong đó, đặc biệt quan tâm thu hút đội ngũ lao động có chất lƣợng cao, các chuyên gia đầu ngành. Công tác quy hoạch, tuyển dụng của Tập đoàn từng bƣớc đƣợc đổi mới; đã mạnh dạn áp dụng giải pháp thi tuyển vào các vị trí chức danh, làm cơ sở để tuyển dụng, bổ nhiệm, đề bạt cán bộ. Công tác đào tạo, bồi dƣỡng đội ngũ CBCNV đƣợc đẩy mạnh ở các cấp, bằng nhiều hình thức, cả đào tạo ở trong nƣớc và nƣớc ngoài. Tập đoàn có chính sách hỗ trợ về tài chính để khuyến khích, động viên CBCNV tự học nâng cao trình độ, tay nghề; hằng năm, dành 2% doanh thu tạo nguồn ngân sách cho công tác đào tạo, phát triển nguồn nhân lực. Thêm vào đó, Tập đoàn đã hình thành Trung tâm đào tạo Viettel và đang xúc tiến xây dựng Đại học Viettel để thực hiện nhiệm vụ đào tạo, bồi dƣỡng nguồn nhân lực cho Tập đoàn. Năm 2009, Tập đoàn đã đào tạo và gửi đi đào tạo 1.281 cán bộ quản lý các chi nhánh từ cấp Trƣởng phòng trở lên; mở các lớp bồi dƣỡng nghiệp vụ cho hàng ngàn lƣợt CBCNV.
Bên cạnh đó, Tập đoàn luôn quan tâm chăm lo nâng cao đời sống vật chất, tinh thần, tạo điều kiện và môi trƣờng thuận lợi để CBCNV phát huy tài năng. Các chính sách tiền lƣơng, tiền thƣởng, phúc lợi xã hội cũng thƣờng
xuyên đƣợc đổi mới, phù hợp với thực tiễn; trong đó, chú trọng thực hiện chính sách ƣu đãi đặc biệt cho lao động có chất lƣợng cao và các chuyên gia giỏi... Qua đó, tạo động lực thu hút và thúc đẩy CBCNV nâng cao trình độ, tay nghề, không ngừng sáng tạo để xây dựng Tập đoàn.
1.3.1.2. Quản lý nhân lực tại Tập đoàn FPT
Công ty Cổ phần FPT (FPT Corporation) là công ty đa quốc gia, hiện đang hoạt động trên bốn lĩnh vực: Công nghệ thông tin và viễn thông; Tài chính và ngân hàng; Bất động sản; Giáo dục và đào tạo. FPT cũng không ngừng tập trung phát triển các hoạt động kinh doanh chia theo từng lĩnh vực, trong đó các mảng kinh doanh truyền thống luôn đƣợc chú trọng đầu tƣ và đạt đƣợc các kết quả tích cực. Đó là: Tích hợp hệ thống, Xuất khẩu phần mềm, Viễn thông, Đào tạo và Phân phối sản phẩm công nghệ viễn thông. FPT hiện có: 10 công ty thành viên hoạt động trên các lãnh vực trên và 3 Công ty liên kết: Công ty Cổ phần Chứng khoán FPT (FPT Securities), Công ty Cổ phần Quản lý quỹ đầu tƣ FPT (FPT Capital), Ngân hàng Thƣơng mại Cổ phần Tiên Phong.
Văn hóa FPT đƣợc gói gọn trong 6 chữ: “TÔN ĐỔI ĐỒNG – CHÍ GƢƠNG SÁNG”, trong đó: “TÔN ĐỔI ĐỒNG” nghĩa là: “tôn trọng các nhân – tinh thần mới – tinh thần đồng đội” là những giá trị mà tất cả ngƣời FPT đều chia sẻ. “CHÍ GƢƠNG SÁNG” nghĩ là: “chí công – gƣơng mẫu – sáng suốt” là những phẩm chất cần có của nhà lãnh đạo FPT.
Về cơ cấu bộ máy quản lý gồm có: Ban kế hoạch tài chính, Ban tổ chức cán bộ, Văn phòng công ty, Ban truyền thông, Ban đảm bảo chất lƣợng, Ban xây dựng và phát triển hạ tầng, Ban công nghệ thông tin, Ban kinh doanh, Văn phòng đoàn thể. Vê cơ cấu tổ chức phòng nhân sự, trong mỗi một đơn vị
của mình, từ cấp công ty thanh viên, chi nhánh, đại học đều đƣợc sắp xếp một bộ phận nhân sự, trên hết tất cả các phòng nhân sự nhỏ này đều chịu sự quản lý của Ban nhân sự toàn tập đoàn. Với cơ cấu nhƣ trên mỗi một mảng chuyên biệt trong hoạt động nhân sự sẽ đƣợc đảm nhiệm bởi các chuyên gia trong từng lĩnh vực, các chuyên gia này lại báo cáo công việc của mình cho giám đốc nhân sự, và từ đó đảm bảo tính chuyên nghiệp, thống nhất và hệ thống trong toàn bộ các khâu tổ chức nhân sự.
Với đội ngũ nhân viên có trình độ cao, năng động, FPT liên tục gặt hái đƣợc nhiều thành công, cho ra đời các sản phẩm mới, đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của khách hàng và đảm bảo sức cạnh tranh trên thị trƣờng. Sau 30 năm thành lập doanh thu (2018): 23.214 tỷ VN.Giá trị vốn hóa thị trƣờng (2018): 30.000 tỷ VND. Quy mô nhân sự (2018): 28.000 ngƣời . Để đạt đƣợc những thành tựu nổi bật trên, đằng sau sự tăng trƣởng trong lĩnh vực công nghệ thông tin và viễn thông là sức mạnh đóng góp tập thể, là khả năng quản lý nguồn nhân lực của đội ngũ lãnh đạo. Đó là tài sản quý báu nhất và nền tảng tạo ra mọi thành công của FPT. Bên cạnh việc đầu tƣ và phát triển chuyên môn, FPT chú trọng trong việc đào tạo đội ngũ cán bộ trẻ sẵn sàng tiếp bƣớc cũng nhƣ kế thừa lớp đàn anh, duy trì và phát triển Tập đoàn đến một tầm cao mới. Công tác quản lý nhân lực luôn đƣợc chú trọng, nguồn nhân lực không chỉ tăng về số lƣợng mà còn tăng cả về chất lƣợng, chính sách đãi ngộ cho nhân viên công ty càng ngày càng cải thiện để tạo động lực cho nhân viên cống hiến hết mình vì sự phát triển chung của tập thể.
1.3.2. Bài học kinh nghiệm rút ra cho Vishipel
Những bài học kinh nghiệm về QLNL tại tập đoàn viễn thông quân đội Viettel, và tập đoàn FTP sẽ giúp cho Công ty Vishipel có những chính sách thích hợp để có thể phát huy tối đa hiệu quả của NL trong quá trình sản xuất kinh doanh. Với những bài học kinh nghiệm qúy báu này, hy vọng trong giai đoạn tới Vishipel sẽ nâng cao chất lƣợng NL đáp ứng yêu cầu trong thời đại mới:
Thứ nhất,luôncoi trọng và quyết tâm thực thi chính sách đào tạo phù hợp với điều kiện của DN. Đó là nhân tố quyết định tạo ra NL chất lƣợng cao cho sự phát triển nhanh và bền vững.
Thứ hai,thực hiện việc phát hiện, bồi dƣỡng và trọng dụng nhân tài, phát triển nhân lực cần đi đôi với xây dựng và hoàn thiện hệ thống giá trị của con ngƣời trong thời đại hiện nay nhƣ trách nhiệm công dân, tinh thần học tập, trau dồi tri thức, có ý thức và năng lực làm chủ bản thân, làm chủ xã hội, sống có nghĩa tình, có văn hóa, có lý tƣởng.
Thứ ba,Phát triển nhân lực phải gắn với nâng cao chất lƣợng chăm sóc sức khỏe ngƣời dân, chính sách lƣơng - thƣởng, bảo đảm an sinh xã hội.
Thứ tư,Cần có sự nghiên cứu, tổng kết thƣờng kỳ về nhân lực trong công ty để đƣa ra hƣớng phát triển cho công ty trong tƣơng lai.
CHƢƠNG 2
PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 2.1. Phƣơng pháp thu thập tài liệu
Thu thập dữ liệu là một giai đoạn có ý nghĩa vô cùng quan trọng đối với quá trìnhnghiên cứu các hiện tƣợng kinh tế xã hội. Tuy nhiên việc thu thập dữ liệu lại thƣờng tốn nhiều thời gian, công sức và chi phí; do đó cần phải nắm chắc các phƣơng pháp thu thập dữliệu để từ đó chọn ra các phƣơng pháp thích hợp với hiện tƣợng, làm cơ sở để lập kế hoạch thu thập dữ liệu một cách khoa học, nhằm để đạt đƣợc hiệu quả cao nhất.
Trong luận văn thì hầu hết nguồn tài liệu và dữ liệu đƣợc tác giả sử dụng là tài liệu thứ cấp, các dữ liệu sau khi thu thập đƣợc tiến hành chọn lọc, phân loại, tổng hợp và sắp xếp có hệ thống vào hệ thống các tiêu chí đánh giá cho phù hợp. Kết hợp với các phƣơng pháp phân tích thống kê mô tả để đánh giá các chỉ tiêu, yếu tố của hoạt động quản lý và sử dụng nhân lực tại Vishipel. Kết hợp với các phƣơng pháp phân tích sử dụng bảng biểu, sơ đồ để phân tích các thông tin, số liệu làm rõ vấn đề nghiên cứu.
2.1.1. Thu thập tài liệu thứ cấp
Tƣ liệu thứ cấp là dữ liệu đã có sẵn, không phải do mình thu thập, đã công bố nên dễ thu thập, ít tốn thời gian, tiền bạc trong quá trình thu thập nhƣng là loại tài liệu quan trọng trong việc nghiên cứu trong khoa học xã hội nói chung cũng nhƣ nghiên cứu quản lý nhân sự nói riêng.
Các nguồn thu thập dữ liệu thứ cấp mà tác giả sử dụng trong luận văn:
- Các luận vănThạc sỹ, luận án Tiến sỹđã bảo vệ thành công trong những năm gần đây.
- Các bài nghiên cứu đăng tải trên các tạp chí hội thảo khoa học quốc gia và quốc tế.
- Sách tham khảo và chuyên khảo.
- Các giáo trình về quản lý kinh tế.
- Các trang web trên mạng internet.
- Các luận chứng khoa học, khái niệm,có thể thu thập đƣợc từ các sáchgiáo trình, các sách tham khảo và chuyên khảo, các bài báo khoa học, …
- Các báo cáo thƣờng niên của Công ty Vishipel giai đoạn 2011 – 2018, báo cáo tài chính, báo cáo nhân lực của Công ty Vishipel.
2.1.2. Thu thập tài liệu sơ cấp
Tƣ liệu sơ cấp là những dữ liệu chƣa có sẵn, đƣợc thu thập lần đầu, do chính ngƣời nghiên cứu thu thập. Trong thực tế, khi tƣ liệu thứ cấp không đáp ứng đƣợc yêu cầu nghiên cứu, hoặc không tìm đƣợc tƣ liệu thứ cấp phù hợp thì các nhà nghiên cứu sẽ phải tiến hành thu thập tƣ liệu sơ cấp.
Tƣ liệu sơ cấp đƣợc tác giả thu thập thông qua phỏng vấn, trao đổi trực tiếp với lãnh đạo công ty, lãnh đạo và nhân viên phòng Tổ chức lao động, NLĐ trong Vishipel để có đƣợc thông tin liên quan đến vấn đề nghiên cứu cũng nhƣ hỏi điều tra phỏng vấn để làm dữ liệu cho vấn đề nghiên cứu.
2.1.3. Phương pháp điều tra xã hội học
Phƣơng pháp điều tra xã hội học là phƣơng pháp khoa học để thu thập thông tin xã hội phục vụ một vấn đề, một sự kiện khoa học nào đó, ở đây là khoa học quản lý nhân lực của công ty Vishipel. Phƣơng pháp điều tra xã hội học rất cần thiết cho tác giả không chỉ trong quá trình nghiên cứu mà còn cả trong quá trình đánh giá kết quả, lựa chọn phƣơng pháp nghiên cứu, củng cố các luận cứ.
lý và ngƣời lao động trong công ty thông qua phiếu câu hỏi để có kết quả khách quan hơn. Phiếu câu hỏi có hai nội dung cần quan tâm:
• Bao nhiêu câu hỏi? hỏi về vấn đề gì (cụ thể nhƣ trong bảng hỏi đáp đính kèm cuối luận văn này)
• Trật tự lôgic của các câu hỏi: phép suy luận đƣợc sử dụng trong quá trình tổ chức bộ câu hỏi, có thể sử dụng phép suy luận diễn dịch, quy nạp hoặc loại suy để tổ chức bộ câu hỏi.
Nội dung của phiếu điều tra phỏng vấn: (Chi tiết tại phụ lục).
2.2. Phương pháp xử lý tài liệu 2.2.1. Phương pháp thống kê so sánh 2.2.1. Phương pháp thống kê so sánh
Thông qua các dữ liệu thứ cấp thu thập đƣợc để phân tích thực trạng công tác quản lý nguồn nhân lựctại tổ chức, đơn vị. Trên cơ sở đó đánh giá đƣợc thực trạng những mặt mạnh, mặt hạn chế, những thuận lợi, khó khăn của Vishipel và tìm ra giải pháp cho vấn đề. Từ các tƣ liệu thứ cấp đƣợc công ty cung cấp nhƣ báo cáo kết quả kinh doanh, kết quả tuyển dụng, tiến hành so sánh để tìm ra sự chênh lệch số liệu giữa các năm, thấy đƣợc sự tăng lên hay giảm đi của các chỉ tiêu. Phƣơng pháp này đƣợc sử dụng ở trong Chƣơng 3 - Phân tích và đánh giá thực trạng quản lý nhân lực tại công Vishipel.
2.2.2. Phương pháp phân tích – tổng hợp
Sau khi sử dụng phƣơng pháp thống kê so sánh tác giả đã dùng phƣơng pháp tổng hợp để thấy rõ nhất bản chất của vấn đề cần nghiên cứu, nguyên nhân của sự tăng giảm các yếu tố của dữ liệu thứ cấp từ đó đề ra đƣợc các giải pháp cho vấn đề. Phƣơng pháp này đƣợc sử dụng trong toàn bộ luận văn và chủ yếu trong Chƣơng 3. Từ các thông tin đƣợc thu thậpkết hợp với các phƣơng pháp thống kê so sánh, tổng hợp các dữ liệu đã có từ phƣơng pháp thu thập dữ
liệu sơ cấp và thứ cấp, tiến hành phân tích những cơ hội, thách thức hay điểm mạnh, điểm yếu của Vishipel trong công tác quản lý nhân lƣ̣c..
CHƢƠNG 3
THỰC TRẠNG QUẢN LÝ NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH MTV THÔNG TIN ĐIỆN TỬ HÀNG HẢI VIỆT NAM
3.1. Giới thiệu khái quát vềVishipel
3.1.1. Sự hình thành và phát triển củaVishipel
Tiền thân của Vishipel là đội Thông tin liên lạc đƣợc thành lập từ năm 1955 trực thuộc Tổng cục đƣờng biển, ngày 02/07/1982, Công tyThông tin Điện tử Hàng hải Việt Nam (Công ty Vishipel) đƣợc chính thức thành lập theo Quyết định số 951/1982/QĐ/TCCB-LĐ của Bộ trƣởng Bộ Giao thông Vận tải.
Công ty Vishipel là một doanh nghiệp nhà nƣớc chủ yếu hoạt động công ích theo kế hoạch của nhà nƣớc, trực thuộc Bộ giao thông hoạt động trong lĩnh vực viễn thông, cung cấp các dịch vụ viễn thông sử dụng trên đất liền, trên biển cũng nhƣ trên không. Công ty Vishipel quản lý và khai thác một số hạ tầng mạng viễn thông quan trọng của Việt nam trụ sở chính đặt tại Hải phòng, có 37 đơn vị trực thuộc là các Đài Thông tin duyên hải, các Trung tâm dịch vụ đặt tại các tỉnh thành ven biển, hình thành nên Hệ thống các Đài Thông tin duyên hải Việt Nam đảm bảo thông tin liên lạc trên biển theo các quy định của Tổ chức Hàng hải Quốc tếvà các tổ chức quốc tế khác. Vishipel hoàn toàn đáp ứng yêu cầu của Chính phủ, các tổ chức phi chính phủ, các tổ chức, cá nhân trong và ngoài nƣớc qua các dịch vụ, sản phẩm viễn thông tin