Một số giải pháp chủ yếu hoàn thiện công tác quản lý nhân lựctạ

4.2.1. Cần xây dựng quy chế tuyển dụng nhất quán và phù hợp với thực tế của công ty tế của công ty

Lập và trình kế hoạch tuyển dụng,yêu cầu tuyểndụng, lập phƣơng án tổ chức tuyểndụng, thông báo tuyển dụng và hồ sơ ứngtuyển, tổ chức thi tuyển hoặc phỏng vấn tuyểndụng, thửviệc đánh giá thửviệc.

Khung năng lực: là một bản mô tả về năng lực mà mỗi ngƣời, trong cƣơng vị công tác của mình có thể hoàn thành nhiệm vụ đƣợc giao. Một khung năng lực nói chung chỉ ra yêu cầu về năng lực chung, năng lực cụ thể và những diễn giải chi tiết về năng lực cụ thể.

Bảng dƣới đây là một ví dụ về yêu cầu năng lực đối với Trƣởng phòng hoặc Giám đốc các trung tâm trực thuộc.

Bảng 4.1. Yêu cầu năng lực đối với vị trí Trƣởng phòng (Giám đốc trung tâm, đơn vị)

STT Năng lực Cấp độ (Max =5)

1 Học hỏi không ngừng 4

2 Giao tiếp 3

3 Xây dựng mối quan hệ/mạng lƣới

quanhệ 3

4 Phát triển nhân viên 3

5 Hoạch định và tổ chức 3

7 Tầm nhìn và định hƣớng chiến lƣợc

4

• Năng lực chung là những năng lực cho một vị trí công việc mà một ngƣời làm việc cần để đảm nhiệm và thực hiện tốt vai trò, nhiệm vụ của mình nhƣ: năng lực về tƣ duy, năng lực chuyên môn, năng lực về tổ chức điều hành, năng lực về giao tiếp ứng xử...

• Năng lực cụ thể là mô tả về những lĩnh vực, những mặt hoạt động chính mà một vị trí công tác phải thực hiện trong mỗi năng lực chung. Mỗi năng lực cụ thể đƣợc diễn giải bằng một số mệnh đề để đảm bảo sự thống nhất về cách hiểu về mỗi năng lực. Khung năng lực này đặc trƣng cho mỗi công việc hoặc nhóm công việc. Vishipel cần xây dựng khung năng lực hợp lý giúp đơn vị có thể lựa chọn, tuyển dụng, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực và có chế độ với ngƣời lao động theo cách phù hợp với tầm nhìn chiến lƣợc và mục tiêu của đơn vị.

Trong thời gian qua, việc tuyển dụng và điều động nhân sự của Vishipel đôi khi vẫn bị sự chi phối từ các mối quan hệ khác nhau, hay ngƣời lao động là ngƣời nhà, ngƣời thân của một số lãnh đạo dẫn đến việc ngƣời tài không đƣợc điều vào đúng vị trí cũng nhƣ khả năng của họ, làm giảm hiệu quả công việc ảnh hƣởng tới tiến độ thực hiện các chiến lƣợc SXKD đề ra.Để có đội ngũ cán bộ có chất lƣợng cao thì một trong những cách làm tích cực đó là quản lý đầu vào, cụ thể:

• Khi tuyển mới đều phải thi tuyển 100% để có sự cạnh tranh, sàng lọc nên mặt bằng trình độ nhìn chung cải thiện hơn.

cao hoặc có kinh nghiệm công tác trong đơn vị khác góp phần nâng cao chất lƣợng nguồn nhân lực cho đơn vị.

• Việc tuyển dụng, phân công và sắp xếp lao động hợp lý góp phần bảo đảm sử dụng hợp lý sức lao động, phát huy đƣợc tính chủ động và sáng tạo của mỗi NLĐ, tạo điều kiện duy trì và nâng cao khả năng làm việc lâu dài cũng nhƣ sự hứng thú của NLĐ, đồng thời vẫn bảo đảm sử dụng có hiệu quả các nguồn vật chất kỹ thuật nhƣ: máy móc thiết bị, vật tƣ trong quá trình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.

4.2.2. Nâng cao chất lượng đào tạo, bồi dưỡng cán bộ và phát triển nhân lực nhân lực

Lập kế hoạch đào tạo hợp lý dựa trên nhu cầu thực tế và kế hoạch của đơn vị cũng nhƣ quy hoạch phát triển chiến lƣợc nguồn nhân lực để giải quyết tình trạng thiếu nhân lực có tay nghề, trình độ kỹ thuật cao, đáp ứng nhu cầu của cuộc Cách mạng công nghiệp 4.0 hiện nay.

Nâng cao kỹ năng thực hành, năng lực tự tạo việc làm, năng lực thích ứng với sự biến đổi công nghệ và thực tế sản xuất để tạo điều kiện cho các đơn vị chủ động gắn đào tạo với yêu cầu của sản xuất, tạo thuận lợi cho ngƣời lao động đƣợc tham gia học tập.

Từng bƣớc xây dựng chƣơng trình đào tạo nghề phù hợp với quy mô và lĩnh vực kinh doanh của Công ty. Chƣơng trình đào tạo nâng cao chất lƣợng nguồn nhân lực đƣợc xây dựng theo hƣớng tiếp cận với trình độ tiên tiến trong khu vực và trên thế giới và cần giải quyết tốt mối quan hệ giữa mục tiêu đào tạo – nội dung đào tạo – phƣơng pháp đào tạo.

Gắn liền công tác đào tạo với các công tác khác nhƣ đánh giá thực hiện công việc, chế độ đãi ngộ, thăng tiến phát triển. Xây dựng một hệ thống khen

thƣởng và thực hiện khen thƣởng kịp thời đối với những cá nhân, những bộ phận thực hiện tốt công tác đào tạo và có kết quả cao.

4.2.3. Cần phải có sự đánh giá khách quan và sát thực đối với nhân viên

Dựa trên bảng mô tả công việc và tiêu chuẩn chức danh, xây dựng và áp dụng bảng chấm điểm cụ thể cho nhân viên để thực hiên việc đánh giá nhân viên trong doanh nghiệp. Bảng chấm điểm nhân viên phải đảm bảo đƣợc các nội dung đánh giá về chuyên môn nghiệp vụ, tác phong làm việc, mức độ chuyên cần và mức độ tin cậy, trung thành của nhân viên.

Bảng chấm điểm đƣợc thực hiện bởi các lãnh đạo trực tiếp của nhân viên, cụ thể là tổ trƣởng, Phó phòng và Trƣởng phòng (tƣơng đƣơng sẽ là Phó Giám đốc, Giám đốc tại cái trung tâm trực thuộc).

Kết quả đánh giá của mỗi nhân viên phải đƣợc thông báo công khai, minh bạch và lƣu giữ trong hồ sơ cá nhân phục vụ cho mục đích khen thƣởng, quy hoạch, đề bạt cán bộ và bồi dƣỡng đào tạo nhân viên chính xác và kịp thời.

Quá trình đánh giá nhân lực thƣờng căn cứ vào những tiêu chí cụ thể nhƣ: Mức độ phù hợp với các phòng ban chức năng và các bộ phận; Thời gian hoàn thành công việc đƣợc giao; Số lƣợng và chất lƣợng hoàn thành công việc thực hiện; Thu nhập danh nghĩa và thu nhập thực tế của NLĐ. Căn cứ vào đó, lãnh đạo trực tiếp của NLĐ cần có những cách nhìn xác đáng để đánh giá chính xác nhân viên của mình.

Áp dụng hình thức đánh giá giữa các chủ thể trong tổ chức. Cụ thể: cấp trên đánh giá cấp dƣới, đồng nghiệp đánh giá lẫn nhau, cấp dƣới đánh giá cấp trên, khách hàng đánh giá chất lƣợng thực hiện công việc.

Đảm bảo tính khách quan khi đánh giá thực hiện công việc. Tránh những sai lầm khi đánh giá nhƣ: xây dựng tiêu chuẩn đánh giá không rõ ràng, xu hƣớng bình quân dân chủ, xu hƣớng thái quá…

Bộ phận nhân sự của Vishipel phải chủ động tổ chức thực hiện thƣờng xuyên công tác đánh giá thực hiện công việc của CBCNV, nhƣ sau:

• Huấn luyện các nhà quản lý và những ngƣời làm công tác đánh giá về kỹ năng thực hiện công việc của nhân viên.

• Thảo luận với nhân viên về nội dung, phạm vi đánh giá. • Xác định mục tiêu và kết quả mới cho nhân viên.

Lựa chọn phƣơng pháp đánh giá thích hợp

4.2.4. Cần đổi mới quy chế tiền lương, tiền thưởng theo hướng cạnh tranh hơn

Việc phân phối tiền lƣơng phải dựa trên cơ sở xác định một cách chính xác tỷ lệ tham gia đóng góp của từng đơn vị, từng ngƣời thực sự tham gia đóng góp vào việc đáp ứng thỏa mãn nhu cầu của đối tác, khách hàng, ngƣời tiêu dùng vào thành quả lao động chung của tập thể.

Lợi ích phát triển của Vishipel và lợi ích cá nhân NLĐ phải đƣợc đảm bảo hài hoà giữa đôi bên; cuối mỗi kỳ, đơn vị cần lập ra các góp ý để CBCNV có thể đóng góp ý kiến của mình về hình thức trả lƣơng có thỏa mãn không, có phù hợp với năng lực của mình hay không.

Nghiên cứu các hình thức tổ chức trả lƣơng cho ngƣời lao động theo hƣớng đa dạng hóa, nhằm khai thác nỗ lực tối đa của NLĐ cống hiến hết mình để thực hiện mục tiêu chiến lƣợc của Vishipel đề ra.

thích vật chất, tinh thần cho ngƣời lao động trong Vishipel. Hàng năm Công ty trích từ quỹ khen thƣởng ra một số tiền để thƣởng cho các cá nhân tập thể có thành tích xuất sắc trong công việc. Các khoản khen thƣởng bổ sung vào các quý, 6 tháng đầu năm, cả năm. Nhƣng đơn vị cần đƣa ra những khoản khen thƣởng khác để tạo động lực cho ngƣời lao động hăng say làm việc.

Cần xác lập các tiêu thức xét thƣởng một cách chính xác và kịp thời nhằm phát huy đƣợc cả động lực vật chất lẫn động lực tinh thần của cánbộ công nhân viên, tạo ra đƣợc một phong trào thi đua lành mạnh cho ngƣời lao động trong đơn vị mang lại hiệu quả thiết thực cho doanh nghiệp.

Quan tâm hơn nữa trong việc xét thƣởng cho những cá nhân, tập thể có sáng kiến, sáng tạo trong quản lý, thực hiện công việc và giải pháp kỹ thuật đƣợc áp dụng có hiệu quả, giảm tải công sức lao động thuần tuý, cải thiện NSLĐ.

Khi đƣợc hƣởng các hình thức phúc lợi, NLĐ đƣợc sự quan tâm của Công ty đến đời sống của họ và chính điều này làm cho họ gắn bó với đơn vị. Dù ở cƣơng vị cao hay thấp, hoàn thành tốt công việc hay chỉ đạt yêu cầu… thì đều đƣợc hƣởng phúc lợi. Cần xây dựng cơ chế phúc lợi xã hội nhƣ hoàn thiện, rõ ràng để khích lệ, động viên NLĐ không ngừng nỗ lực, phát triển. Chăm lo đời sống hằng ngày của NLĐ cũng là đóng góp chung cho sự phát triển của đơn vị.

4.2.5. Cần xây dựngvăn hóa doanh nghiệpvà tác phong làm việc chuyên nghiệp cho người lao động

Cần xây dựng một tập thể đoàn kết, một văn hoá Vishipel vững mạnh. Đây là một trong những nội dung hết sức quan trọng trong công tác QLNL, tập thể có đoàn kết thống nhất thì mới hoàn thành đƣợc nhiệm vụ chung đề ra. Nội dung này đòi hỏi Ban lãnh đạo phải thƣờng xuyên quan tâm, tạo cho mọi

ngƣời ý thức làm việc tập thể, biết quan tâm lẫn nhau cùng giúp đỡ nhau trong cuộc sống và trong công tác SXKD của mình. Phát hiện những mâu thuẫn nảy sinh giữa các cá nhân bên trong doanh nghiệp để kịp thời giải quyết, thƣờng xuyên để mọi ngƣời gắn bó với nhau cùng phấn đấu. Có nhƣ vậy CBCNV mới có điều kiện làm việc tốt và dốc sức thực hiện nhiệm vụ của Công ty là ngƣời bạn đồng hành của ngƣời đi biển.Để có đƣợc văn hóa doanh nghiệp, Công ty cần triển khai xây dựng với những nội dung chủ yếu sau:

• Tìm hiểu môi trƣởng và các yếu tổ ảnh hƣởng đến chiến lƣợc phát triển của Công ty trong tƣơng lai.

• Xác định giá trị cốt lõi, tầm nhìn, sứ mệnh của Công ty.

• Đánh giá văn hóa hiện tại và xác định những yếu tố văn hóa nào cần thay đổi, xác định khoảng cách văn hóa, xác định những yếu tố văn hóa còn thiếu để bổ sung.

• Xây dựng kế hoạch hành động: Phổ biến kiến thức chung cho toàn thể thành viên trong Công ty, thông qua các buổi họp hàng tháng, quý, năm; phát động các cuộc thi để nhân viên tìm hiểu về Công ty. Công ty cần ban hành thêmquy chế về tác phong, hành vi theo đúng chuẩn mực của NLĐ. Sau một thời gian thực hiện nghiêm túc quy chế, nhân viên sẽ thực hiện một cách tự nguyện. Đồng thời, Công ty có thể thay đổi kiến trúc, màu sắc, các nghi thức ,… tạo nên những yếu tố hữu hình riêng biệt.

• Tạo động lực cho sự thay đổi: tôn vinh hành vi văn hóa và tăng thêm ý thức NLĐ về vai trò của văn hóa doanh nghiệp không chỉ đối với sự phát Công ty mà còn đối với cả bản thân NLĐ.

nghiệp:muốn các yếu tố văn hóa không bị mai một thì không chỉ cần kiểm tra, đánh giá mà còn cần phải duy trì và phát triển không chỉ trong các hoạt động mà còn trong cả ý thức của tất cả các thành viên trong Công ty. Để làm đƣợc việc này, Công ty luôn phải tuyên truyền nội bộ, tôn vinh những cá nhân, phòng ban có những đóng góp trong quá trình xây dựng văn hóa Công ty.

KẾT LUẬN

Nghiên cứu những vấn đề lý luận và thực tiễn về QLNL tại Công ty Vishipel trong giai đoạn 2010 – 2018, có thể rút ra một số kết luận chủ yếu sau:

1. Công tác quản lý nhân lực có vai trò rất quan trọng đối với doanh nghiệp nói chung và Vishipel nói riêng. Trƣớc yêu cầu đổi mới, thực hiện công cuộc công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nƣớc cạnh tranh và hội nhập quốc tế hiện nay,thì nhân lực là nhân tố quan trọng hàng đầu giúp cho Vishipel có thể tồn tại và phát triển. Mục tiêu chủ yếu của quản lý nhân lực là nhằm đảm bảo đủ số lƣợng ngƣời lao động với trình độ và kỹ năng phù hợp, bố trí họ vào đúng công việc, và vào đúng thời điểm để đạt đƣợc các mục tiêu của doanh nghiệp. Có thể thấy hoạt động quản lý nhân lực bị ảnh hƣởng bởi rất nhiều các yếu tốbên trong, bên ngoài công ty đang tạo ra những cơ hội, thách thức choVishipel trong công tác quản lý nhân lực thời kì mới.

2. Công tác QLNL tại Vishipel những năm 2011- 2018 đã đạt đƣợc nhiều thành tựu đáng kể.Tiêu biểu là:việc tuyển dụng nhân lực tại Vishipel thực hiện tƣơng đối tốt, Vishipel đã tận dụng tốt lực lƣợng lao động hiện có, thiết lập đƣợc môi trƣờng làm việc với kỉ luật làm việc rõ ràng, Vishipel đã có những chính sách đào tạo nhân lực cụ thể rõ ràng,xây dựng đƣợc hệ thống lƣơng, thƣởng chi tiết.

3. Bên cạnh những thành công đã đạt đƣợc thì công tác quản lý nhân lực tại Vishipel vẫn còn tồn tại nhiều bất cập, nhƣ: việc hạn chế trong công tác hoạch định nhân lực của Công ty.Công tác quản lý nhân lực còn chung chung, chƣa có phƣơng pháp thực hiện hoạt động đào tạo, bồi dƣỡng và phát

triển nhân lực một cách bài bản, phần lớn hoạt động đào tạo còn mang tính bị động, vì vậy công tác đào tạo và phát triển nhân lực của Vishipel chƣa đạt hiệu quả nhƣ mong muốn.

4. Để khắc phục những hạn chế trên, Vishipel cần thực hiện một số giải pháp chủ yếu nhằm hoàn thiện công tác quản lý nhân lực tại Công ty, nhƣ: cần áp dụng phƣơng pháp phân tích công việc khoa học và hiệu quả, xây dựng quy chế tuyển dụng phù hợp với điều kiện công ty hơn, nâng cao chất lƣợng đào tạo, bồi dƣỡng cán bộ và phát triển nhân lực, cần thực hiện chuẩn xác công tác đánh giá nhân viên, chính sách tiền lƣơng cần thể hiện tính hợp lý và cạnh tranh hơn, cần công khai minh bạch trong công tác khen thƣởng và kỷ luật.

5. Do khó khăn trong thu thập tài liệu nên còn một số điểm chƣa trình bày rõ trong luận văn này nhƣ: thiếu các số liệu thực tế để có đƣợc sự đánh giá xác đáng hoạt động QLNL tại Công ty trong thời gian qua.

TÀI LIỆU THAM KHẢO

Tài liệu tiếng Việt

[1] Đoàn Thị Kiều Anh, 2011. Một số biện pháp nhằm hoàn thiện công tác

quản trị nguồn nhân lực tài công ty taxi Vinasun. Luận văn thạc sỹ quản

trị kinh doanh - Trƣờng Đại học Kinh tế, ĐH Quốc gia Hà Nội.

[2] Hoàng Mai Anh, 2010. Quảntrị nguồn nhân lực tại Công ty điện toán và

truyền số liệu trong điều kiện công nghiệp hoá - hiện đại hoá. Luận văn

thạc sĩ - Trƣờng ĐH Kinh tế, ĐH Quốc gia Hà Nội.

[3] Phạm Văn Dũng (Chủ biên), 2012. Kinh tế chính trị Đại cương. Hà Nội: NXB Đại học Quốcgia.

[4] Nguyễn Thị Liên Diệp, 2006. Quản trị học. Hà Nội: NXB Thống kê. [5] Phan Huy Đƣờng, 2011. Giáo trình Quản lý nhà nước. Hà Nội: NXB

Đại học Quốcgia.

[6] Nguyễn Văn Điềm, 2006. Giáo trình Quản trị nhân lực. Hà Nội: NXB Lao động – xãhội.

[7] Nguyễn Thị Thanh Giang, 2011. Hoàn thiện công tác quản lý nguồn

nhân lực tạitổng công ty bưu chính Việt Nam. Luận văn thạc sỹ - Học

viện Công nghệ Bƣu chính Viễn thông.

[8] Hà Văn Hội, 2006. Quản trị Nguồn nhân lực. Trƣờng Đại học Kinh tế -