nhân lực
Thứ nhất, AGRIBANK Bình Phước hiẹn nay vẫn chịu nhiều sự chi phối của Chính phủ và hoạt đọng không hoàn toàn vì mục đích thuong mại. Co chế quản lý chua thực sự phù hợp với tình hình hiẹn tại, vẫn còn chịu ảnh huờng của co chế xin - cho. Chính vì vậy, AGRIBANK Bình Phước cần nhấn mạnh vai trò chiến lược của quản trị nguồn nhân lực tại chi nhánh, nhấn mạnh vào tính độc lập và hiệu quả.
Thứ hai, Tuy trong những nam gần đây thị phần huy đọng vốn của AGRIBANK Bình Phước vẫn chiếm tỷ trọng cao (23,68%) so với toàn ngành. Nhung tỷ trọng này đã và đang có dấu hiệu bị chia sẻ với các đối thủ khác. Điều này cho thấy sức mạnh cạnh tranh cùa AGRIBANK Bình Phước đang có chiều huớng giảm, xa hon nữa là hiẹn tại các NHTMCP, Ngân hàng nuớc ngoài và Ngân hàng liên doanh không ngừng phát triển mạng luới hoạt đọng xuống cả khu vực nông thôn, đa dạng hóa các sản phẩm, công nghệ trình độ quản lý... để giành khách hàng, mở rọng thi phần. Điều này tất yếu sẽ làm cho thi phần củaAGRIBANK Bình Phước sẽ bị giảm trong tuong lai.
Thứ ba, Dù đã ra đời khá lâu nhung số luợng sản phẩm dịch vụ của AGRIBANK Bình Phước vẫn chỉ là những sàn phẩm truyền thống nhu: cho vay, huy đọng vốn, thanh toán trong ngoài nuớc, bảo lãnh .... Điếm yếu trong đa dạng hóa các sản phẩm của mình sẽ khiến cho khả nang cạnh tranh, thu hút khách hàng của AGRIBANK Bình Phước truớc các đối thủ lớn bị hạn chế. Như vậy, để tăng tính cạnh tranh, AGRIBANK Bình Phước cần phát triển các sản phẩm phù hợp và một đội ngũ nhân viên có chuyên môn tốt để tạo nên sức mạnh tổng hợp.
Thứ tư, tuy có sự quan tâm đầu tu về công nghẹ nhung do mạng luới dàn trải nên công nghẹ của AGRIBANK Bình Phước vẫn còn bị chua bắt kịp các đối thủ cạnh tranh khác. Mọt số ngân hàng thuong mại khác đã có những công nghẹ cao và áp dụng tại tỉnh Bình Phước từ sớm. Cụ thể nhu NHTMCP Công thương Việt Nam đã hoàn thành xong giai đoạn liên kết với hẹ thống thanh toán INCAS và đang tiến hành thay thế bằng một hệ thống core banking mới; NHTMCP Á Châu đã trực tuyến hóa các giao dịch ngân hàng thông qua hẹ quản trị nghiẹp vụ ngân hàng bán lẻ TCBS, có co sờ dữ liẹu tạp trung và xử lý giao dịch theo thời gian.
Thứ năm, Số luợng nhân sự của AGRIBANK Bình Phước tuy nhiều tuy nhưng chất luợng lại chua cao, chua thạt sự nhạy bén với những thay đổi của ngành, vẫn còn tu tuờng "xin - cho" ở khu vực nông thôn, thiếu lao đọng có trình đọ chuyên môn cao, chuyên gia quản lý nang đọng sang tạo, dám nghĩ dám làm.
Tóm t t chương 2
Trong chương 2, luận văn giới thiệu tổng quan về lịch sữ hình thành và phát triển, địa vị pháp lý và ngành nghề hoạt động, cơ cấu tổ chức, chức năng nhiệm vụ của AGRIBANK chi nhánh Bình Phước. Ngoài ra, luận văn cũng phân tích đôi nét về kết quả hoạt động của AGRIBANK chi nhánh Bình Phước những năm 2012- 2016.
Thông qua việc đánh giá về thực trạng nguồn nhân lực, đánh giá về cơ cấu, các hình thức đào tạo, kết quả đào tạo tại đơn vị, nghiên cứu cho thấy bức tranh tổng thể nguồn nhân lực của AGRIBANK chi nhánh Bình Phước trong quá khứ và hiện tại. Ngoài ra, những công tác phát triển nguồn nhân lực của AGRIBANK chi nhánh Bình Phước trong giai đoạn sau tái cơ cấu đã nêu tại chương 2 chính là những cơ sở để hình thành những đề xuất nhằm hoàn thiện công tác phát triển nguồn nhân lực cho đơn vị đến năm 2020 sẽ được trình bày ở chương 3.
CHƯƠNG 3
CÁC GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI AGRIBANK BÌNH PHƯỚC ĐẾN NĂM 2020