3.2.3.1 Cải cách chính sách tiền luong
Tiền luong vô cùng quan trọng bởi nó là đọng lực cho viẹc nguời ta phát triển các nhu cầu tiêu dùng. Cho nên đồng luong phảI thỏa mãn không chỉ trong sự cạnh tranh giữa các ngân hàng, giữa các tổ chắc cùng lĩnh vực hoạt đọng với nhau mà còn cần xét đến cả trong sự cạnh tranh vớI thờI đại. viẹc nghiên cứu về xu huớng dao đọng của luong tối thiểu phải gắn với thị truờng lao đọng, thuờng xuyên cạp nhạt điều chình để luôn giữ đuợc tính tiên tiến của tiền luong. Quan điểm xuyên suốt quá trình cải cách chính sách tiền luong là tiền luong phải đuợc coi là sự đầu tu vào con nguời, vốn nhân lực, đầu tu cho phát triển.
So với yêu cầu thực tiễn thì chính sách tiền lương tối thiểu của địa phương hiẹn nay thấp các khu vực I, II từ 30 đến 40%; mức lương của AGRIBANK Bình Phước theo quy định chung của Doanh nghiệp Nhà nước, chua đủ tái sản xuất lao đọng giản đon, chua phản ánh đúng giá trị và giá cả trên thị truờng lao đọng; chua khuyến khích nguời có trình đọ chuyên môn cao.
Ngoài ra, do phải cạnh tranh với khu vực tu nhân trong viẹc tuyến dụng cán bọ, viẹc Nhà nuớc không nên chỉ đon thuần tang luong tối thiểu theo lạm phát là chua họp lý, mà phải có nhiều chế đọ uu đãi khác để thu hút nguời tài. Nhà nuớc nên thay đổi cách tiẹp cạn chính sách tiền luong trên co sở tiếp thu kinh nghiẹm của quốc tế và yêu cầu thực tế phát triển của nền kinh tế hị truờng. Chính sách tiền luong khu vực sản xuất kinh doanh phải kết họp đuợc nguyên tắc công bằng xã họI và nguyên tắc thị truờng nhằm kích thích sức lao đọng của nguời huởng luong và thu hút đuợc nhân tài về làm viẹc cho các co quan nhà nuớc.
Nhà nuớc sẽ để cho doanh nghiẹp có quyền tự chủ trong viẹc trả luong gắn với nang suất và hiẹu quả sản xuất kinh doanh thông qua co chế thuong luợng, đuợc quyền tự chịu trách nhiẹm trong viẹc xếp luong, trả luong cho nguời lao đọng gắn
với nang suất lao đọng, phù hợp với mạt bằng tiền công trên thị truờng, khắc phục tình trạng phân phối binh quân nhu hiẹn nay trong các ngân hàng nhà nuớc.
3.2.3.2 Tang cuờng vi c chia sẻ thông tin nọi bọ
Truyên đạt là mọt trong những mạt trung tâm của quản trị nguồn nhân lực. Tính mở cửa của các kênh truyền thông cho các luồng thông tin từ trên xuống và từ dưới lên được coi là mọt trong các nhiệm vụ cốt lõi của quản trị nguồn nhân lực.
Chia sẻ thông tin là nhân tố cần thiết đầu tiên trong số những nhân tố quan trọng đối với sự phát triển của doanh nghiầp nói chung và ngân hàng nói riêng. Điều này giúp khuyến khích quá trình phân cấp trong doanh nghiầp và mỗi cấp khác nhau đuợc quyền đua ra những quyết định riêng của mình, nhu vạy sẽ có sự tham gia nhiều hon của các nhân viên và trao quyên nhiều hon trong viầc kiểm soát quá trình hoạt đọng trong tổ chức.
Cách thức này sẽ khiến cho những nguời tham gia vào chiến luợc nguôn nhân lực có định huớng rõ ràng, kéo theo những quyết định đúng đắn đê thực hiần những nọi dung của chiến luợc chung của ngân hàng nói chung và chiến luợc nguồn nhân lực nói riêng, đảm bảo ngân hàng của mình đạt đuợc lợi thế cạnh tranh tốt hon so với các đối thủ. Nhờ đó các cá nhân trong nọI bọ AGRIBANK Bình Phước sẽ có nhạn thức đầy đủ về tầm quan trọng của chiến luợc nguồn nhân lực, tự mình có trách nhiầm trong viầc góp phần thực hiần chiến luợc và tự điều chinh bản thân cho phù hợp với nhu cầuchiến luợc.
3.2.3.3 Xây dựng mọt h thống phuong pháp luạn và h thống ch tiêu đánh giá nhân viên minh bạch và khoa học
Phuong pháp đánh giá nang lực toàn diẹn là mọt trong những phuong pháp đang đuợc áp dụng phổ biến ở những doanh nghiệp trong các lĩnh vực mang tính chuyên nghiệp cao nhu ngân hàng, kiểm toán... trên thể giới. Phuong pháp này đuợc đánh giá là phuong pháp rất khoa học và hiẹu quả trong quản trị nguồn nhân lực của mỗi tổ chức hay doanh nghiẹp mà AGRIBANK Bình Phước có thể áp dụng trong công tác đánh giá nhân viên.
những phẩm chất và nang lực của nhân viên phản ánh hiẹu quả làm viẹc có thể quan sát đuợc bao gồm kiến thức chuyên môn, kỹ nang, quan điểm và những hành vi của các cá nhân cũng nhu là những nang lực về tổ chức, quy trình của mọt tạp thể nhằm tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững. Hẹ thống này gọi là nang lực nghề nghiẹp tổng thể.
Đây là mọt hẹ thông đánh giá nang lực của từng cá nhân và nang lực hoạt đọng tạp thể toàn diẹn và có tính mờ. Bởi ngày nay, bên cạnh kiến thức có rất nhiều các phẩm chất khác nhu kỹ nang giao tiếp, khả nàng lãnh đạo, khả nang chịu đựng áp lực công viẹc, mức đọ cam kết với công viẹc và công ty mà các nhân viên cần có để có thể đem lại hiẹu quả hoạt đọng cao hon trong công viẹc, tạo giá trị cao hon cho các tổ chức hay công ty. Thông thuờng viẹc đánh giá nhân viên thuờng dựa trên mọt ma trạn các phẩm chất, kỹ nâng cụ thể, có thể thay đổi và bổ sung liên tục.
Phuong pháp tiếp cạn nang lực toàn diẹn đuợc thực hiẹn dựa trên viẹc xác định rõ ràng những phẩm chất, kỹ nang của từng nhân viên và đánh giá tác đọng của mức đọ thành thạo của từng phẩm chất kỹ nang đến hiẹu quả công viẹc. Để áp dụng phuong pháp này cần xây dựng đuợc khung nang lực toàn diẹn, từ đó ngân hàng sẽ thiết kế những phuong pháp và công cụ để đánh giá mức đọ thành thạo của các nhân viên làm cơ sở cho việc tuyển dụng cũng như bình xét nâng lương hàng năm.
Hẹ thống các công cụ và phuong tiẹn để đảm bảo đánh giá công bằng, khách quan hiẹu quả công viẹc và mức đọ thành thạo của nhân viên thuờng bao gồm ma trận chấm điểm từng tiêu chí trong khung năng lực toàn diện theo từng cấp bậc cho mỗi vị trí công viêc. Mẫu đánh giá thuờng duới dạng ma trạn và đuợc lạp trình tự đọng.
Tuỳ thuộc vào tính chất công viêc để thiết kế các mẫu biểu đánh giá nhân viên. Đối với những vị trí thực hiện các giao dịch theo từng vụ viẹc, ví dụ nhu các cán bọ tín dụng thì có thể xây dựng mẫu đánh giá và cho điểm theo từng hợp đồng tín dụng mà nhân viên đó tham gia. Viẹc đánh giá công viẹc theo từng họp đồng sẽ do cán bọ cấp trên phụ trách nhân viên đó đánh giá. Nguời cán bọ phụ trách sẽ thực
hiẹn chấm điểm thành phần và phần mềm sẽ tự động tính điểm tổng hợp. Trên cơ sở đó, so sánh với khung diêm chuẩn để đánh giá hiẹu quả làm viẹc cùa nhân viên. Kết quả đánh giá sẽ đuợc thông báo cho nhân viên sau khi hoàn thành công viẹc. Trong kết quả đó, cán bọ đánh giá có thể có những nhạn xét cụ thể về điểm mạnh điểm yếu mà nhân viên đã thể hiẹn trong quá trình thực hiẹn công viẹc và là co sờ để nhân viên rút kinh nghiẹm trong những lần sau.
Bản thân mỗi nhân viên cũng đuợc thiết kế mọt mẫu riêng để tự theo dõi sự tiên bọ của mình trên co sở khung điếm của các tiêu chí cụ thể. Định kỳ 6 tháng đến 1 nam, các nhân viên sẽ đuợc cấp mọt phiếu tự đánh giá trong đó ghi rõ mục đích phấn đấu trong kỳ và kết quả đạt đuợc cuối kỳ. Mỗi nhân viên sẽ có mọt nguời phụ trách đóng vai trò nhu nguời huớng dẫn cùng trao đối với nhân viên đó về mục tiêu cũng nhu những khó khan mà nguời nhân viên gạp phải trong quá trinh thực hiẹn công viẹc.
Tổ chức thảo luận, đánh giá, nhận xét nhân viên định kỳ trên cơ sở đánh giá công việc trong nam. Các đánh giá duới dạng cho điểm đôi với từng công viẹc cụ thể là co sở đảm bảo tính chất khách quan trong viẹc xét duyẹt nâng luong.
3.2.3.4 Xây dựng văn hoá doanh nghiệp hiện đại
Mọt trong số những phát kiến của thạp niên 1990 là những nhân viên đuợc trao quyền hành đọng có khuynh huớng quản trị thành tích của họ để hỗ trợ mục tiêu kinh doanh. Nhân viên đuợc giao nguồn lực cần thiết có trách nhiẹm cho những kết quả. Khái niẹm tác đọng nhân viên đuợc rút ra từ viẹc tham gia hời hạt đến trách nhiẹm của các kết quả trong tiến trình ra quyết định, trách nhiệm cho kết quả và chia sẻ lợi ích từ kết quả này. Do vậy, tầm ảnh hưởng của nhân viên tham gia vào xây mục tiêu tổ chức, phần thuởng, điều kiẹn làm viẹc và bản thân công viẹc … cho thấy mối quan hệ gắn kết nhân viên với doanh nghiệp và trách nhiệm của nhân viên được tăng lên.
Xây dựng một môi truờng van hóa công ty thân thiẹn và hiẹu quả là mọt môi truờng ở đó môi nguời lao đọng luôn cảm thấy vui vẻ, tự hào về công viẹc và ngân hàng của mình, sẵn sàng cống hiến và gắn bó lâu dài, tránh cho nguời lao động có
những trạng thái cảm xúc tiêu cực như không rõ mục tiêu, nhiệm vụ buồn tẻ, mâu thuẫn cá nhân, đóng góp không được thừa nhận…
Để xây dựng đuợc mọt môi truờng làm viẹc nhu thế đòi hỏi ngân hàng cần xây dựng đuợc sự minh bạch và công khai trong các chính sách, quy trinh làm viẹc cũng nhu chế đọ đãi ngọ bình xét nhân viên. Thứ hai, ngân hàng cũng cần xây dựng đuợc những co chế nhằm nhận biết và tôn vinh nỗ lực của các cá nhân, thúc đẩy sự cạnh tranh lành mạnh giữa các nhân viên trong ngân hàng để họ không ngừng phấn đấu, vuon lên.
Bên cạnh đó, những hoạt đọng sinh hoạt tạp thể, van hóa, van nghẹ, thể thao cũng cần đuợc chú trọng khai thác và tổ chức hiẹu quả. Những buổi dạ họi, những cuọc thi kiến thức, kỹ nang, những giải thi đấu thể thao... đuợc tổ chức như một dịp vui chơi thư giãn và góp phần tang cuờng sự hiểu biết lẫn nhau, củng cố sự đoàn kết trong nọi bọ ngân hàng.
Lòng tự hào và sự gắn bó của các nhân viên đối với ngân hàng là mọt tài sản vô cùng quý báu. Kinh nghiẹm của các công ty nuớc ngoài cho thấy, mọt khi nhân viên đã tin tưởng và tự hào về doanh nghiệp, ngân hàng, đặc biệt là nhân viên có năng lực giỏi thì thuờng rất ít khi họ rời bỏ công ty và nỗ lực đóng góp khả nang cùa mình vào hoạt đọng của công ty.