2020
3.1.3.1 Mục tiêu, chiến lược phát triển của AGRIBANK đến năm 2020
Đề án Chiến lược kinh doanh giai đoạn 2016 - 2020, tầm nhìn đến năm 2030 của AGRIBANK với một số nhiệm vụ chủ yếu được như sau:
Khẩn trương xử lý thu hồi các khoản nợ xấu đã được giải quyết trong các năm trước, đảm bảo lành mạnh, công khai, minh bạch hoạt động kinh doanh theo quy định của pháp luật và phù hợp với thông lệ quốc tế.
Hai là, triển khai phương án kinh doanh, phương án nâng cao năng lực tài chính, phương án áp dụng tiêu chuẩn Basel II... theo lộ trình được Chính phủ, NHNN phê duyệt, hướng tới mục tiêu xây dựng AGRIBANK thành ngân hàng thương mại lớn mạnh hàng đầu tại Việt Nam cả về quy mô, khả năng tài chính, năng lực quản trị điều hành, hoạt động kinh doanh đảm bảo an toàn, hiệu quả, bền vững, có giá trị, uy tín và thương hiệu cao trên thị trường.
Ba là, thực hiện các bước chuẩn bị cần thiết để sẵn sàng thực hiện phương án cổ phần hoá ngay sau khi được phê duyệt, trong đó có việc thuê tư vấn xác định giá trị doanh nghiệp và các thủ tục cần thiết khác. Việc minh bạch hoá, cung cấp các thông tin hoạt động, báo cáo tài chính... được ban lãnh đạo đặc biệt quan tâm nhằm tăng cường niềm tin, thu hút các nhà đầu tư khi thực hiện cổ phần hóa, chuyển đổi mô hình hoạt động phù hợp với điều kiện thị trường.
Đề án tăng vốn điều lệ và xây dựng phương án cổ phần hoá trong giai đoạn 2017-2020 của AGRIBANK phù hợp với Quyết định số 58/2016/QĐ-TTg ngày 28/12/2016 của Thủ tướng Chính phủ nhằm nâng cao năng lực tài chính, đáp ứng các tỷ lệ an toàn hoạt động theo quy định của pháp luật và hướng tới các thông lệ quốc tế. Đồng thời, AGRIBANK tiếp tục củng cố nền tảng tài chính, quản trị, tăng trưởng quy mô hoạt động gắn với nâng cao chất lượng quản trị rủi ro, đảm bảo hiệu quả, an toàn hoạt động, giữ vững vai trò chủ lực trên thị trường tài chính, tín dụng nông nghiệp - nông thôn. Theo đó, một số chỉ tiêu kế hoạch kinh doanh cơ bản năm 2020 được Ban lãnh đạo thông qua là nguồn vốn và dư nợ tín dụng tăng trưởng từ 14 -18%; tỷ trọng cho vay nông nghiệp, nông thôn khoảng 70%; thu dịch vụ tăng 20%; lợi nhuận tăng tối thiểu 10%...
AGRIBANK cũng coi phát triển nguồn nhân lực là nhiẹm vụ đọt phá để hoàn thành mục tiêu kinh doanh cho toàn doanh nghiệp. 4 mục tiêu chính đề ra cho hoạt động phát triển nguồn nhân lực của AGRIBANK là:
bọ, nhân viên ngân hàng, trong tất cả các lĩnh vực hoạt đọng kinh doanh, dịch vụ sản phẩm mới với nọi dung thiết thực, phổ cạp, hiẹn đại.
Hai là, quy hoạch cán bọ để nâng cao trình đọ nghề nghiẹp, kiến thức, kĩ nang, từng buớc xây dựng đọi ngũ cán bọ chất luợng cao đua AGRIBANK đạt trình đọ tuong đuong khu vực trong thời gian ngắn nhất.
Ba là, đào tạo tin học gồm tin học co bản, kĩ thuạt viên tin học, các ứng dụng công nghẹ thông tin trong các nghiẹp vụ và dịch vụ ngân hàng.
3.1.3.2 Chiến lược phát triển AGRIBANK Bình Phước đến năm 2020
Về huy động vốn: Nguồn vốn huy động tăng trưởng tối thiểu từ 12% - 14% so với năm 2016, tối thiểu phải đạt ít nhất 98% kế hoạch được giao, trong đó tiền gửi dân cư tối thiểu 90% trên tổng nguồn vốn nội tệ.
Về tín dụng: Tiếp tục giữ vững và tiến tới mở rộng thị phần, thị trường cho vay, tín dụng tăng trưởng tối thiểu từ 18% - 20% so với năm 2016, có điều chỉnh phù hợp với tốc độ tăng trưởng tín dụng trên địa bàn.
Về sản phẩm dịch vụ: Phấn đấu tăng tối thiểu 15% so với 2016, phấn đấu hoàn thành kế hoạch được giao.
Về thu nợ xấu: Phấn đấu đạt tối thiểu 100% kế hoạch AGRIBANK giao để đảm bảo quỹ thu nhập toàn chi nhánh, bao gồm cả việc thu hồi các khoản nợ đã bán cho VAMC.
Nợ xấu: Chất lượng tín dụng phải đảm bảo, kiểm soát chặt chẽ từng khoản vay, duy trì tỷ lệ nợ xấu dưới mức 3% trên tổng dư nợ.
Viẹc xây dựng chiến lược nguồn nhân lực thích hợp với điều kiẹn kinh doanh của mọt tổ chức không những giúp tổ chức nâng cao nang suất lao đọng giảm chi phí trên mọt đon vị sản xuất, mà còn giúp cho chiến lược kinh doanh của tổ chức đó dễ dàng đạt được hiẹu quả cao hon. AGRIBANK Bình Phước chủ trương thực hiện đa dạng hoá nguồn nhân lực và phát triển nhân lực để thi chiến lược tăng trưởng kinh doanh.
Đối với AGRIBANK Bình Phước trong giai đoạn hiẹn nay, thực thi chiến lược tang truởng tức là cố gắng củng cố khe hở thị truờng hiẹn tại và thâm nhạp vào
các khe hở mới để có thể nâng cao được thị phần của mình thông qua viẹc phát triển các sản phẩm dịch vụ ngân hàng mới, tiẹn ích và hiẹn đại hon. Viẹc phát triển các sản phẩm dịch vụ ngân hàng mới theo xu huớng quốc tế đòi hỏi chiến luợc nhân lực phải tạo ra chính sách hiẹu quả nhằm tuyển dụng đuợc những nhân viên ngân hàng có chất luợng. Cụ thể là họ phải có khả nang ngoại ngữ và tin học tốt, có tinh thần sang tạo và ham học hỏi cao, tinh thần hợp tác, dám chấp nhạn rủi ro. Họ cần phải là những nguời nang dọng sẵn sàng lan xả tìm kiếm khách hàng và tạn dụng co họi để quảng cáo sản phẩm cho ngân hàng của mình, có kiến thức, kỹ nang vững vàng về các sản phẩm ấy. Mặt khác, do phạm vi kinh doanh rọng khắp tỉnh nên viẹc phátriển đọi ngũ nhân sự thông hiểu địa phuong cũng là mọt yêu cầu cần thiết nhằm thực hiẹn thành công chiến luợc nguồn nhân lực AGRIBANK Bình Phước. Bên cạnh đó, chiến luợc đa dạng hóa trong AGRIBANK Bình Phước cũng đồng nghĩa với viẹc đa dạng hóa nguồn nhân lực. Ngân hàng sẽ không chỉ chú trọng tuyển những cán bọ tín dụng, kế toán, cán bọ quản lý rủi ro giỏi mà còn phải quan tâm đến các nhân lực trong lĩnh vực công nghẹ thông tin, marketing, nghiên cứu và phát triển sản phẩm có chất luợng cao.
3.2 Giải pháp phát triển nguồn nhân lực AGRIBANK B nh Phước đến năm 2020
3.2.1 Nâng cao vai trò của công tác hoạch định và tuyển dụng nguồn
nhân lực
Mọt chiến luợc nguồn nhân lựchiẹu quả không đon giản là viẹc nhà quản trị nguồn nhân lực đuợc phép cung cấp các thông tin liên quan đến nguồn nhân lực cho những nguời đua ra quyết định chiến luợc. Đe đạt đuợc sự tích họp hợp lý giữa chiến luợc kinh doanh phải xác định rổng "tiến trình tích hợp nguồn nhân lựccó thểxảy rathông qua mọt loạt các hành đọng" và sự tích họp này có thể đạt đuợc thông qua viẹc các nhà quản lý nhân lực đuợc trang bị kiến thức kinh doanh chiến luợc sâu hon nữa, hay thạm chí có mọt đại diẹn lĩnh vực nhân lực có quyền lực trong họi đồng ra các quyết định chiến luợc.
Tại công tybảo hiểm hàng đầu tại úc AIG, tiến trình tích hợp nguồn nhân lực bắt đầu bổng viẹc thay đổi chức vụ, vị trí cùa các nhà quản trị nguồn nhân lực cấp cao để họ trở thành nguờI có quyền tuong đuong với chức danh phó, tổng giám đốc. Điều này tự đọng làm cho các nhà quàn trị nguồn nhân lực cấp cao trờ thành thành viên ban giám đốc, nhà quản trị nguồn nhân lực cấp cao phải đảm bào các vấn đề về nguồn nhân lực được phối hợp trong tiến trình hoạch định chiến luợc.
Vì vạy, thay vì nhìn nhạn nguồn nhân lực duớI góc đọ là mọt chức nang hành chính quan liêu, nguời quản lý lĩnh vực này chi giải quyết mọt đống các thủ tục về luạt lao đọng, các chính sách khen thuờng, ít có tác đọng đến các quyết định chiến luợc quan trọng, AGRIBANK Bình Phước nên nhìn nhạn vai trò của nó nhu mọt bọ phạn chiến luợc chức nang quan trọng.
3.2.2 Đẩy mạnh công tác đào tạo
Đẩy mạnh công tác đào tạo không chỉ dừng lại ở việc tăng cường ngân sách và nguồn lực cho hoạt động đào tạo, mà còn là việc sử dụng các nguồn lực về vốn và con người cho hiệu quả nhất sau khi đào tạo. Muốn vậy, ngay từ đầu chi nhánh phải xác định nhu cầu đào tạo qua phân tích tổ chức, phân tích nhiẹm vụ, phân tích con nguời.
Phân tích tổ chức là phân tích sự hợp lý của hoạt đọng đào tạo trong mối quan hẹ với chiến luợc kinh doanh và những nguồn lực của tổ chức. Phân tích nhiẹm vụ tức là xác định các nhiẹm vụ quan trọng, những kiến thức, kĩ nang cần chú trọng đào tạo để nhân viên thực hiẹn công viẹc tốt hon. Can cứ vào bản yêu cầu của công viẹc với nguời thực hiẹn cho từng vị trí, tình hình công viẹc thực tế để chỉ ra những kĩ nang, kiến thức cần đào tạo bổ sung. Phân tích con người hiện tại của chi nhánh là xem xét các kỹ nang, kiến thức chuyên môn của nguời lao đọng đã đạt hay chua đạt, để xem ai là nguời cần đào tạo và cần đào tạo kỹ nang nào. Cũng cần phải tìm hiểu xem nguời lao đọng có sẵn sàng tham gia đào tạo.
Thông qua mục tiêu kinh doanh của AGRIBANK chi nhánh Bình Phước nam 2020, nhu cầu đào tạo của chi nhánh có thể dự đoán dựa trên các phân tích. Mục tiêu kinh doanh đến năm 2020 của chi nhánh tập trung tốc độ tăng trưởng
nguồn vốn không dưới 12% so với năm 2016, đạt khoảng 9 ngàn tỷ đồng và tỷ lệ nợ trung và dài hạn đạt 45% tổng dư nợ, giữ vững thị phần 23% nhu cầu tỉnh. Trình độ học vấn của các nhân viên tập trung ở mức cơ bản đáp ứng công việc nhưng còn thiếu về kỹ năng mềm như ngoại ngữ, tin học, giao tiếp, thuyết phục khách hàng… Ngoài kiến thức chuyên môn có thể nâng cao bang các khoá đào đạo mở của các trường đại học, kỹ năng mềm và nghiệp vụ chuyên nghiệp cũng đóng góp vào việc xây dựng thương hiệu AGRIBANK trẻ tuổi và chất lượng uy tín. Các khóa đào tạo tạp trung vào các nghiẹp vụ của ngân hàng nhu tín dụng, thanh toán quốc tế, kế toán ngân quỹ, thẻ, ...
Như vậy, khoảng 70% nguồn nhân lực của chi nhánh sẽ được tập trung để đào tạo. Sau khi phổ biến quy định đào tạo và những quyền, nghĩa vụ của hai bên, phòng Nhân sự sắp xếp thời gian đào tạo khác nhau theo từng khoá học và bố trí nhân sự luân phiên đi học và nhân sự đảm bảo công việc phòng ban hoạt động không gián đoạn. Trước khi thực hiện việc đào tạo, phòng Nhân sự cần làm khảo sát các đối tượng về khả năng gắn bó với chi nhánh, nguyện vọng được đào tạo và khả năng phù hợp với bố trí công việc tương lai. Có thể sử dụng Bảng mẫu 3.1 sau:
Bảng 3.1: Mẫu khảo sát nhu cầu đào tạo (đề xuất)
Bọ Phạn:.... Ngày:...
Nguời đánh giá:...
Họ và tên nhân viên Kỹ nang / trình đọ yêu cầu Ghi chú
Ghi chú: (Đ) : đạt (O) : Không đạt, yêu cầu đào tạo ( ) :khôngyêucầu
Nguồn:tác giả tự tổng hợp
Trong quá trình đào tạo, phòng Nhân sự kết hợp nhân sự quản lý đánh giá các nội dung và chất lượng khoá đào tạo. Các khóa đào tạo thiết kế theo phuong pháp tích cực và thay dần phuong pháp thiết kế truyền thống hiẹn nay, nhằm phát
huy sự tham gia tích cực của học viên trong thời gian học tạp vì học viên không còn là những sinh viên trong truờng đại học mà là những cán bọ đã truởng thành, có kiến thức có kinh nghiẹm.
Các khóa đào tạo phải đuợc thiết kế theo những yêu cầu về nội dung hợp lý, phương pháp truyền đạt hiệu quả, học viên được tương tác và thể hiện khả năng, kinh nghiệm của mình. Khoá học nên chỉ bao gồm những nọi dung thiết thực và giải quyết các vấn đề thực tiễn nhằm tạo co họi cho học viên vạn dụng kiến thức đuợc đào tạo để sử lý các vấn đề họ gạp trong thực tế. Kỹ năng hệ thống hoá kiến thưc cần thiết cho học viên để học viên dễ tiếp thu và phát huy khả năng bản thân.
Hiện nay, hệ thống AGRIBANK chưa có bộ phận phụ trách đào tạo và phát triển nguồn nhân lực riêng nên đòi hỏi ban lãnh đạo của ngân hàng phải có khả năng chọn lọc và kiểm tra các khoá học. Đa số các chi nhánh nói chung và AGRIBANK Bình Phước nói riêng sử dụng hình thức liên kết đào tạo với các tổ chức đào tạo uy tín trên thế giới và Viẹt Nam cũng đang mang lại những hiẹu quả cao, mạc dù chi phí của hình thức này cao.
Bên cạnh đó, đối với những nhân viên có nhu cầu được đào tạo chuyên môn cao hơn hoặc nâng cấp học vấn nhưng nguồn chi phí của chi nhánh không cho phép, AGRIBANK Bình Phước có thể giải quyết theo 2 hướng sau. Thứ nhất, chia nhỏ nội dung đào tạo và tạo điều kiện cho nhân viên được tham gia đầy đủ nếu nhân viên được xác định có đủ yêu cầu và sự gắn bó với chi nhánh. Thứ hai, tạo điều kiện cho nhân viên được tự thực hiện khoá đào tạo bằng nguồn kinh phí của nhân viên bằng thời gian làm việc, chi phí phụ cấp hoặc phương tiện di chuyển. Sự cân bằng giữa chi phí và quyền lợi cũng là một động lực giúp nhân viên gắn kết với ngân hàng hơn, đặc biệt cá nhân này có năng lực và ý chí cầu tiến nên sẽ là nguồn nhân lực chất lượng cao trong thời gian sắp tới.
Thực hiẹn tốt giải pháp này sẽ mang lại hiẹu quả sau: Mọt là khóa học đuợc thiết kế phù hợp với nguời học, hiẹn đại giúp nguời học tiếp thu kiến thức mọt cách tốt nhất. Hai là cung cấp đuợc những kiến thức cần thiết, sát thực tế. Ba là học viên đuợc thực hành ngay trong khi học sẽ áp dụng đuợc ngay những gì mình học vào
công viẹc khi kết thúc khóa học. Bốn là phát huy uu điểm của từng học viên, tạo hứng thú trong học tâp. Nam là sử dụng học viên hợp lý sau đào tạo.
3.2.3 Tạo môi trường thu hút nguồn nhân lực
3.2.3.1 Cải cách chính sách tiền luong
Tiền luong vô cùng quan trọng bởi nó là đọng lực cho viẹc nguời ta phát triển các nhu cầu tiêu dùng. Cho nên đồng luong phảI thỏa mãn không chỉ trong sự cạnh tranh giữa các ngân hàng, giữa các tổ chắc cùng lĩnh vực hoạt đọng với nhau mà còn cần xét đến cả trong sự cạnh tranh vớI thờI đại. viẹc nghiên cứu về xu huớng dao đọng của luong tối thiểu phải gắn với thị truờng lao đọng, thuờng xuyên cạp nhạt điều chình để luôn giữ đuợc tính tiên tiến của tiền luong. Quan điểm xuyên suốt quá trình cải cách chính sách tiền luong là tiền luong phải đuợc coi là sự đầu tu vào con nguời, vốn nhân lực, đầu tu cho phát triển.
So với yêu cầu thực tiễn thì chính sách tiền lương tối thiểu của địa phương hiẹn nay thấp các khu vực I, II từ 30 đến 40%; mức lương của AGRIBANK Bình Phước theo quy định chung của Doanh nghiệp Nhà nước, chua đủ tái sản xuất lao đọng giản đon, chua phản ánh đúng giá trị và giá cả trên thị truờng lao đọng; chua khuyến khích nguời có trình đọ chuyên môn cao.
Ngoài ra, do phải cạnh tranh với khu vực tu nhân trong viẹc tuyến dụng cán bọ, viẹc Nhà nuớc không nên chỉ đon thuần tang luong tối thiểu theo lạm phát là chua họp lý, mà phải có nhiều chế đọ uu đãi khác để thu hút nguời tài. Nhà nuớc nên thay đổi cách tiẹp cạn chính sách tiền luong trên co sở tiếp thu kinh nghiẹm của quốc tế và yêu cầu thực tế phát triển của nền kinh tế hị truờng. Chính sách tiền luong khu vực sản xuất kinh doanh phải kết họp đuợc nguyên tắc công bằng xã họI