5. Kết cấu của luận văn
1.3.2. Bài học kinh nghiệm về hoàn thiện hoạt động kiểm soát nội bộ trong các
ngân hàng ở Việt Nam
1.3.2.1. Kinh nghiệm của Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam
Ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam (VietinBank) được thành lập từ năm 1988 sau khi tách ra từ Ngân hàng Nhà nước Việt Nam. Là ngân hàng thương mại lớn, giữ vai trò quan trọng, trụ cột của ngành ngân hàng Việt Nam.
Tháng 4/2016, Tạp chí chuyên xếp hạng Forbes của Hoa Kỳ đã công bố danh sách thường niên 2000 doanh nghiệp lớn nhất thế giới. Vietinbank là doanh nghiệp đầu tiên và duy nhất của Việt Nam nằm trong danh sách này. Ngày 29/12/2016, Vietinbank chính thức được công bố đứng đầu ngành ngân hàng.
Hai sự kiện nổi bật của Vietinbank năm 2016 là tiếp tục kiện toàn bộ máy lãnh đạo cấp cao, nâng cao năng lực quản trị điều hành, kiểm soát tốt hoạt động kinh doanh; tiếp tục triển khai chiến lược hiện đại hóa công nghệ ngân hàng, chuẩn hóa các nghiệp vụ, chuyển đổi mô hình tổ chức hoạt động kinh doanh, quản trị điều hành, quản trị rủi ro theo chuẩn quốc tế.
Cùng với sự phát triển và lớn mạnh trong thời gian qua, Vietinbank tiếp tục kiện toàn bộ máy hoạt động kiểm tra kiểm soát nội bộ và kiểm toán nội bộ. Tháng 4/2016, Vietinbank thành lập Phòng kiểm toán nội bộ tại 26 khu vực trên toàn quốc, đồng thời chuyển việc cấp tín dụng cho khách hàng tại các chi nhánh sang cơ chế tập trung tại Hội sở chính đã đánh dấu bước đổi mới quan trọng về mô hình hoạt động kiểm tra kiểm soát trong toàn hệ thống. Theo đó, việc kiểm soát hoạt động tín dụng được thực hiện theo hướng tập trung quản lý rủi ro tín
1.3.2.2. Kinh nghiệm của Ngân hàng TMCP Quốc tế Việt Nam (VIB)
Ngân hàng TMCP Quốc Tế Việt Nam (tên gọi tắt là Ngân hàng Quốc Tế - VIB) được thành lập theo Quyết định số 22/QĐ/NH5 ngày 25/01/1996 của Thống đốc Ngân hàng Nhà nước Việt Nam. Ngân hàng Quốc Tế luôn được Ngân hàng Nhà nước Việt Nam xếp loại tốt nhất theo các tiêu chí đánh giá hệ thống Ngân hàng Việt Nam trong nhiều năm liên tiếp.
Năm năm trước, giống như các ngân hàng khác, hoạt động của VIB rất căn bản, chủ yếu là cho vay và huy động. Hội đồng quản trị mới nhận nhiệm vụ đúng vào giai đoạn kinh tế thế giới và Việt Nam “khó khăn tiếp nối khó khăn”, và ngay từ rất sớm đã chủ động định hướng Ngân hàng phát triển và tăng trưởng thận trọng, đảm bảo phát triển an toàn cho cả hệ thống và duy trì nền tảng vững chắc. Tam giác chiến lược quản trị tăng trưởng - quản trị rủi ro - quản trị hiệu quả được thực hiện xuyên suốt hệ thống.
Năm 2016, VIB gần như là ngân hàng đầu tiên chủ động rút khỏi các hoạt động mang tính rủi ro ngày càng tăng trên thị trường liên ngân hàng, một hành động đã giúp cho VIB tránh được tổn thất lớn mà nhiều đối tác đã phải gánh chịu ở quý cuối năm. VIB cũng chủ động kiểm soát hoạt động cấp tín dụng với khẩu vị rủi ro tín dụng mới và bộ máy quản trị rủi ro tín dụng được tăng cường, đồng thời nâng cao mức trích lập dự phòng rủi ro nhằm đảm bảo sự an toàn cho cả hệ thống. Ở những thời điểm cam go nhất của ngành ngân hàng, VIB duy trì thanh khoản thuộc loại tốt nhất trên thị trường.
VIB đã đưa ra nhiều hành động nhằm tăng cường công tác quản trị rủi ro như: tái cấu trúc khối quản trị rủi ro nhằm phân định nhiệm vụ rõ ràng, gia tăng trách nhiệm và hiệu quả hơn trong công tác quản lý rủi ro tín dụng và phi tín dụng; áp dụng công nghệ quản trị tiên tiến thông qua việc chuyển giao năng lực với đối tác chiến lược Commonwealth Bank of Australla - CBA, một trong 20 ngân hàng an toàn nhất thế giới; điều chỉnh dữ liệu cơ sở khách hàng. Đặc biệt, VIB tự hào là một trong những ngân hàng thương mại cổ phần tiên phong áp dụng mô hình quản lý rủi ro hoạt động theo 3 tầng bảo vệ phòng ngừa rủi ro, thể hiện cụ thể:
- Xếp hạng khách hàng tín dụng nội bộ chủ yếu theo tuổi nợ và tăng cường trích lập dự phòng rủi ro để nâng cao khả năng phòng thủ rủi ro trước môi trường kinh doanh nhiều biến động bất lợi, gia tăng khả năng tài chính trong việc xử lý các tình huống xấu hơn của thị trường, thể hiện sự minh bạch trong hoạt động.
- Ứng dụng công nghệ trong việc xây dựng phần mềm cảnh báo đối với các khoản vay đang thuộc nhóm 1 có số ngày quá hạn từ 2 đến 9 ngày hoặc các khách hàng có dư nợ lớn (trên 5 tỷ đồng) để chi nhánh sớm có biện pháp phối hợp với khách hàng tiến hành thu hồi nợ hoặc cơ cấu nợ.
- Hội sở chính trực tiếp tiếp nhận quản lý và xử lý đối với các khách hàng được phận loại vào nợ nhóm 2 và các khách hàng thuộc danh sách có độ rủi ro cao được nhận dạng thông qua lịch trả nợ.
Năm 2017, với tình hình kinh tế còn bất ổn, chưa có dấu hiệu phục hồi, nợ xấu vẫn là vấn đề cấp bách với các tổ chức tín dụng. VIB sẽ tiếp tục đặt công tác quản trị rủi ro lên hàng đầu, nhằm đảm bảo sự an toàn, phát triển ổn định cho toàn hệ thống, mà vẫn phù hợp với chiến lược hoạt động kinh doanh và thị trường. Quyết tâm của Ban lãnh đạo Ngân hàng là duy trì và củng cố hệ thống quản trị doanh nghiệp chuẩn mực, chú trọng phát triển nguồn lực con người trên cơ sở văn hóa doanh nghiệp: hướng tới khách hàng, hướng tới hiệu quả và với độ liêm chính cao.
1.3.3. Bài học kinh nghiệm về hoàn thiện hoạt động kiểm soát nội bộ tại Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Việt Nam - Chi nhánh tỉnh Thái Nguyên
Kể từ khi bắt đầu triển khai đề án tái cơ cấu các ngân hàng quốc doanh, lành mạnh hóa hệ thống ngân hàng thương mại Việt Nam và sau một loạt các thay đổi trong các quy định của pháp luật về cơ chế chính sách, trong hoạt động của các Ngân hàng Việt Nam vẫn còn phát sinh những tổn thất và các bài học đắt giá rút ra từ những tổn thất này là do sự quản lý lỏng lẻo, tắc trách và không tuân thủ các nguyên tắc nghiệp vụ của các ngân hàng. Có thể kể đến các vụ án như: Huỳnh Thị Huyền Như chiếm đoạt hơn 4.900 tỷ đồng; Ngô Thanh Long chiếm đoạt hơn 400 tỷ đồng của 4 ngân hàng; vụ án làm giả hồ sơ vay tiền ngân hàng của Nguyễn Thị Thu Sương và đồng bọn chiếm đoạt trên 105 tỷ đồng và gần 4,4
triệu đô la. Dù mức độ nghiêm trọng và tình tiết mỗi vụ án khác nhau nhưng bài học chung rút ra từ các vụ án này đối với Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Việt Nam - Chi nhánh tỉnh Thái Nguyên là:
- Bài học về tầm nhìn của nhà quản trị và văn hóa kiểm soát
Nhà quản trị cấp cao quyết định dựa trên ý kiến chủ quan của mình đồng thời cũng thường tự tin vào khả năng ra quyết định của mình là đúng. Việc điều hành thiếu tập trung, buông lỏng kiểm soát, thiếu sự chỉ đạo và giám sát của Hội đồng quản trị và Ban điều hành hay thiếu việc phân định trách nhiệm, vai trò quản lý rõ ràng sẽ khiến hệ thống kiểm soát nội bộ không phát huy tác dụng, gây hậu quả nghiêm trọng cho ngân hàng. Một hệ thống kiểm soát nội bộ không hiệu quả có thể làm cho ngân hàng bị thua lỗ, thậm chí phá sản là do tầm nhìn của nhà quản trị và văn hóa kiểm soát
- Bài học về nhận dạng và đánh giá rủi ro
Rủi ro được hiểu là những biến cố có thể xảy ra nhưng không lường trước được. Ngân hàng là một trung gian tài chính, vì vậy ngân hàng có thể “hứng chịu” rủi ro đến từ hai phía. Để có thể nhận biết được những rủi ro trong hoạt động của ngân hàng cần quan sát các hoạt động mà các ngân hàng thực hiện và phân tích những rủi ro trong quá trình hoạt động đó.
Đối với kiểm soát nội bộ, việc nhận diện, đánh giá đúng về khả năng tồn tại, mức độ trọng yếu của rủi ro sẽ góp phần nâng cao hiệu quả và chất lượng kiểm soát nội bộ. Việc nhận dạng và đánh giá rủi ro không đầy đủ cũng là nguyên nhân gây ra thua lỗ.
- Bài học về kiểm soát hoạt động và phân chia trách nhiệm
Một hệ thống kiểm soát nội bộ hiệu quả đòi hỏi phân công hợp lý, các công việc của nhân viên không mâu thuẩn với nhau. Những xung đột về quyền lợi phải được nhận biết, giảm thiểu tối đa và tuỳ thuộc vào sự kiểm soát độc lập và thận trọng.
- Bài học về thông tin và truyền thông
Một hệ thống kiểm soát nội bộ hiệu quả đòi hỏi hệ thống thông tin đáng tin cậy, có thể đáp ứng cho hầu hết các hoạt động chủ yếu của ngân hàng. Hệ
thống này phải lưu trữ và sử dụng dữ liệu bằng máy tính, an toàn, được theo dõi độc lập và được kiểm tra đột xuất, đầy đủ. Việc gian lận thông tin của nhân viên ngân hàng sẽ dẫn đến những tổn thất không thể lường trước được.
- Bài học về giám sát và sữa chữa những sai sót
Kiểm soát nội bộ hiệu quả đòi hỏi việc theo dõi, kiểm tra phải liên tục, kiểm tra hàng ngày cũng như đánh giá định kỳ của bộ phận kinh doanh và kiểm toán nội bộ. Những sai sót được phát hiện bởi nhân viên hoặc kiểm soát nội bộ phải báo cáo kịp thời cho cấp quản lý thích hợp.
Chương 2
PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 2.1. Câu hỏi nghiên cứu
Luận văn nghiên cứu và trả lời những câu hỏi sau:
- Thực trạng hoạt động KSNB tại NHNo&PTNT Việt Nam - Chi nhánh tỉnh Thái Nguyên như thế nào?
- Những yếu tố tác động chủ yếu đến việc nâng cao chất lượng KSNB tại NHNo&PTNT Việt Nam - Chi nhánh tỉnh Thái Nguyên là gì?
- Các giải pháp nào để hoàn thiện hoạt động KSNB tại NHNo&PTNT Việt Nam - Chi nhánh tỉnh Thái Nguyên?
2.2. Phương pháp nghiên cứu
2.2.1. Phương pháp tiếp cận và thu thập thông tin
2.2.1.1. Phương pháp thu thập thông tin thứ cấp
- Tác giả nghiên cứu và thu thập thông tin thứ cấp qua các ấn phẩm đã được công bố như: Một số giáo trình, công trình nghiên cứu về lĩnh vực kiểm tra, kiểm soát; các văn bản của Chính phủ, của các Bộ, Ban, ngành có liên quan; Các Báo cáo thống kê; Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh của NHNo&PTNT Việt Nam- Chi nhánh tỉnh Thái Nguyên, của NHNo&PTNT Việt Nam, Ngân hàng Nhà nước... về các vấn đề liên quan đến đề tài.
- Các số liệu nghiên cứu được thu thập về công tác KSNB trong thời gian từ 2013 - 2016 bao gồm: Số liệu từ báo cáo tổng kết năm 2013, 2014, 2015, 2016; các báo cáo tài chính năm 2013, 2014, 2015, 2016; tạp chí NHNo&PTNT Việt Nam Việt Nam năm 2013, 2014, 2015, 2016.
2.2.1.2. Phương pháp thu thập thông tin sơ cấp
Dữ liệu sơ cấp được thu thập thông qua phiếu điều tra thực tế có sử dụng bảng hỏi và phỏng vấn sâu đối với các khách hàng vay vốn trực tiếp tại NHNo&PTNT Việt Nam- Chi nhánh tỉnh Thái Nguyên và cán bộ trực tiếp làm công tác tại chi nhánh ngân hàng.
- Quy mô mẫu:
+ Đối với đối tượng điều tra là các khách hàng: Trong nghiên cứu này, để xác định số khách hàng sẽ được điều tra đánh giá về công tác KSNB tại
NHNo&PTNT Việt Nam - chi nhánh tỉnh Thái Nguyên, tác giả sử dụng công thức Slovin (1960) để xác định quy mô mẫu điều tra, cụ thể như sau:
n= N/(1+N*e2) (1)
Trong đó:
n là quy mô mẫu N: số lượng tổng thể e: sai số chuẩn.
Với N = 18.000 (là tổng số khách hàng đang có giao dịch với NHNo&PTNT Việt Nam - Chi nhánh tỉnh Thái Nguyên tính đến thời điểm 30/6/2017)
Chọn khoảng tin cậy là 95%, nên mức độ sai lệch e = 0,05 Như vậy, đề tài sẽ lựa chọn số mẫu là:
n = 18.000/ ( 1 + 18.000 * 0,052) = 391,3=> quy mô mẫu: 390 mẫu
=> Đối tượng điều tra khách hàng có quan hệ giao dịch với Chi nhánh, tác giả thực hiện khảo sát là 390 người có phát sinh các giao dịch với Chi nhánh một cách thường xuyên trong vòng 01 năm gần đây, các khách hàng được lựa chọn ngẫu nhiên trong số các khách hàng đến giao dịch tại Chi nhánh, với sự hỗ trợ của các đồng nghiệp, tác giả đã khảo sát đầy đủ 390 khách hàng, trong thời gian từ ngày 20/06/2017 - 20/08/2017.
+ Đối với đối tượng phỏng vấn sâu về thực trạng công tác kiểm soát nội bộ tại NHNo&PTNT Việt Nam - Chi nhánh tỉnh Thái Nguyên là các lãnh đạo cấp trên (từ 6-8 người).
Trong luận văn, phương pháp này được dùng để xử lý và phân tích để tìm hiểu bản chất và tính quy luật của chúng trong điều kiện thời gian, không gian cụ thể. Các số liệu thu thập được sẽ được liệt kê theo thời gian theo từng chỉ tiêu cụ thể.
Với tài liệu đã thu thập được, tác giả đã tổng hợp và hệ thống hoá chủ yếu dựa trên cơ sở phân tích, tổng hợp, đánh giá. Thông tin và các số liệu sau khi thu thập được sẽ được tác giả cập nhật và tính toán tùy theo mục đích nghiên cứu, phân tích của đề tài trên chương trình Excel của Microsoft.
- Thang đo của bảng hỏi
Đối với các chỉ tiêu đánh giá công tác kiểm soát nội bộ tại NHNo&PTNT Việt Nam - Chi nhánh tỉnh Thái Nguyên được sử dụng thang đo Likert 5 cấp độ
từ với 1 là rất kém và 5 là rất tốt. Điểm trung bình của mỗi tiêu chí sẽ được dùng để đánh giá công tác kiểm soát nội bộ của đối tượng được khảo sát.
- Giá trị bình quân của thang đo Likert cho từng câu hỏi:
Xi = (∑ Xi*fi)/ (∑fi)
Trong đó:
Xi: là biến quan sát theo thang đo Likert Fi: Số người trả lời cho giá trị Xi
-Ý nghĩa của từng giá trị trung bình đối của thang đo khoảng: Giá trị khoảng cách = (Maximum - Minimum)/ n = (5 -1)/ 5= 0,8 Từ đó ta có: Giá trị trung bình và ý nghĩa của thang đo Likert:
Bảng 2.1: Thang trung bình và đánh giá Likert
Mức Khoảng điêm Ý nghĩa
5 4.2 - 5.00 Rất đồng ý
4 3.40 - 4.19 Đồng ý
3 2.60 - 3.39 Không ý kiến
2 1.80 - 2.59 Không đồng ý
1 1.00 - 1.79 Rất không đồng ý
- Quy trình thiết kế bảng hỏi
Bước 1: Bảng câu hỏi ban đầu được xây dựng dự trên sự tham khảo các câu hỏi liên quan tới yếu tố chất lượng dịch vụ SERVQUAL của (Parasuraman and et al, 1988) có sự điều chỉnh lại cho phù hợp với điều kiện thực tế của NHNo&PTNT Việt Nam-Chi nhánh tỉnh Thái Nguyên
Bước 2: Bảng câu hỏi được hoàn chỉnh và khảo sát thử trước khi gửi đi khảo sát chính thức.
2.2.2. Phương pháp tổng hợp, xử lý số liệu
Sau khi thu thập được các thông tin tiến hành phân loại, sắp xếp thông tin theo thứ tự ưu tiên về độ quan trọng của thông tin. Đối với các thông tin là số liệu lịch sử và số liệu khảo sát thực tế thì tiến hành lập lên các bảng biểu, sơ đồ, hình vẽ...
Số liệu thu thập được xử lý bởi phần mềm bảng tính Excel. Đối với những thông tin là số liệu định lượng thì tiến hành tính toán các chỉ tiêu cần thiết như số tuyệt đối, số tương đối, số trung bình và lập thành các bảng biểu, đồ thị.
2.2.2.1. Phương pháp so sánh
Sau khi tính toán số liệu ta tiến hành so sánh số liệu giữa các năm. Từ đó đưa ra được những nhận xét, đánh giá thông qua kết quả tổng hợp và tính toán số liệu về việc nghiên cứu giải pháp hoàn thiện hệ thống từ năm 2014 đến năm