Trong cách tiếp cận theo mức độ chuyển đổi của lãnhđạo, các nhà nghiên cứu đã giới thiệu các phong cách lãnhđạo: lãnhđạo mới về chất (transformational leadership), phong cách lãnhđạo nghiệp vụ (transactional leadership), lãnhđạo tự do (Laissez-faire leadership).
2.1.2.1. Phong cách lãnhđạo mới về chất (transformational leadership)
Khái niệm:
Cụm từ lãnh đạo mới về chất lần đầu tiên được sử dụng bởiDownton (1973).
Tuy nhiên, sự xuất hiện của cụm từ này không thật sự gây được sự chú ý cho đến khi cuốn sách cổ điển của James Burn, có tựa đề Lãnh đạo (Leadership) được xuất bản năm 1978.
Theo Burn (1978): phần lớn các mô hình và hoạt động lãnhđạo đều dựa trên các quy trình chuyển giao, trong đó có sự tập trung vào việc trao đổi giữa các nhà lãnh đạo và nhân viên cấp dưới họ, chẳng hạn như việc thăng chức nhờ biểu hiện xuất sắc trong công việc hay hình phạt do đi làm trễ giờ. Mặt khác, các nhà lãnhđạo mới về chất hòa mình cùng với các nhân viên của mìnhđể tạo kết nối làm tăng động lực không chỉ cho các nhân viên cấp dưới, mà cho chính bản thân nhà lãnhđạo.
Theo Burns (1978): phong cách lãnhđạo mới về chất được hiểu là quá trình mà lãnh đạo và thuộc cấp làm việc và cùng nâng tầm để các bên hoàn thiện để đạt
đến một cấp độ cao hơn về mặt đạo đức và động lực làm việc để đạt được mục tiêu của tổ chức.
Nhà lãnhđạo mới về chất theo định nghĩa của Bass là những người làm cho cấp dưới thấy tin tưởng, khâm phục, trung thành. Lãnh đạo cũng là người động viên đến nhân viên để họ thực hiện công việc tốt hơn.
Theo Northouse (2007): Nhà lãnh đạo mới về chất hoàn tất các công việc bằng cách thách thức và chuyển đổi các cảm xúc, giá trị, đạo đức, tiêu chuẩn và các mục tiêu dài hạn của cá nhân thông qua việc nuôi dưỡng uy tín và mở rộng tầm nhìn ra xa trong suốt quá trình lãnhđạo.
Theo Avolio và cộng sự (1991) và Bass (1985): Các nhà lãnh đạo mới về chất là những người biết phát triển, kích thích và truyền cảm hứng đến cấp dưới đạt được những kết quả vượt trội so với mong đợi bằng cách khơi gợi những mức nhu cầu cao hơn của họ, xây dựnglòng tin vàđặt lợi ích tổ chức lên trên lợi ích cá nhân. Vì thế phong cách lãnh đạo mới về chất là phong cách lãnhđạo rất thích hợp trong điều hành doanh nghiệp trong giai đoạn mới hiện nay tại Việt Nam bởi những đặc điểm như trên.
Thành phần của phongcách lãnhđạo mới về chất
Các thành phần của phong cách lãnh đạo mới về chất đã có một bước phát triển dài từ lần đầu tiên được giới thiệu bởi Bass năm 1985. Ban đầu, phong cách lãnh đạo chuyển dạng bắt nguồn từ thuật lãnh đạo hấp dẫn (charisma leadership). Năm 1985 Bass đưa ra 4 thành phần thuộc phong cách lãnh đạo mới về chất gồm: ảnh hưởng lý tưởng của người lãnh đạo (idealized influence), sự truyền cảm hứng (inspirational motivation), kích thích trí tuệ (intellectual stimulation), quan tâm cá nhân (individual consideration).
Trải qua rất nhiều nghiên cứu theo thời gian,Bass và các đồng nghiệp (1995)
đã chỉ ra5 nhân tố của lãnhđạo mới về chấttừ 4 nhân tố ban đầu,đólà:
-Ảnh hưởng phẩm chất (Idealized Influence Attribution),
- Sự truyền cảm hứng(inspirational motivation),
- Kích thích trí tuệ(intellectual stimulation),
- Quan tâm cá nhân (individualized consideration).
Như vậy, Bass và cộng sự đã tách thành phần ảnh hưởng lý tưởng của người lãnh đạo thành 2 thành phần: hành vi của người lãnh đạo và phẩm chất của người lãnh đạo. Hai thành phần này được thể hiện trong quá trình lãnh đạo tương tác với nhân viên.
Trong đó:
Sự ảnh hưởng hành vi tập trung vào các giá trị, niềm tin và ý thức trách nhiệm (Antonakis và cộng sự 2003).Những hành động lôi cuốn gồm có trò chuyện về giá trị và niềm tin quan trọng nhất, nhấn mạnh ý thức vì sứ mệnh tập thể cũng như xem xét đến khía cạnh đạo đức khi ra quyết định.
Sự ảnh hưởng phẩm chấtđề cập đến việc lãnhđạo có sức lôi cuốn, mạnh mẽ và tự tin, làm người khác thấy tự hào và muốn được hợp tác với mình.
2.1.2.2. Phong cách lãnh đạo nghiệp vụ (phong cách lãnh đạo chuyển giao –
Transactional leadership)
Lý thuyết lãnh đạo này được giới thiệu lần đầu bởi nhà nghiên cứu xã hội học Max Weber và sau này được phát triển bởi Bernard M. Bass vào đầu những năm 1980.
Cách thức làm việc của người lãnh đạo theo phong cách nghiệp vụ là họ xây dựng một khung làm việc rõ ràng, nhờ đó mà cấp dưới biết rõ mình được yêu cầu làm gì và phần thưởng tương ứng khi làm tốt công việc đó. Hình phạt thường không được mô tả chi tiết, nhưng những người tham gia trong hệ thống lãnh đạo này đều hiểu rất rõ và hệ thống thưởng phạt này luôn được duytrì nghiêm ngặt.
Khi người lãnh đạo thuộc phong cách nghiệp vụ giao phó công việc cho cấp dưới của mình, người nhận nhiệm vụ được coi là sẽ chịu hoàn toàn trách nhiệm với công việc, không kể người đó có đủ các nguồn lực hay năng lực cần thiết để triển khai công việc đó hay không. Khi có sai sót xảy ra, chính nhân viên cấp dưới này sẽ phải chịu trách nhiệm trước toàn bộ sai sót, và phải đối diện với hình phạt.
Những đặc điểm trên đây của Bass được các nhà nghiên cứu nhận định rằng có cùng tư tưởng với các nghiên cứu của House, Đại học Michigan là nhà lãnh đạo nghiệp vụ thực hiện công việc mang tính chất trao đổi với nhân viên để hoàn thành mục tiêu của mỗi bên.
Các thành phần của phong cách lãnh đạo nghiệp vụ
Lãnhđạo phong cách nghiệp vụ sử dụng các hình thức thưởng –phạt nhằm đạt được sự tuân thủ từ cấp dưới. Đây là phong cách lãnh đạo sử dụng đối với các công việc ngắn hạn khi cả hai bên; nhà lãnh đạo và nhân viên đều có những mục
tiêu riêng. Theo Abdul Qayyum Chaudhry (2012), nhà lãnh đạo theo phong cách này sẽ hướng đến việc sử dụng chi phí thấp nhất để đạt được hiệu quả cao nhất. Trong phong cách lãnh đạo nghiệp vụ nếu nhân viên đang làm việc tốt hơn nhân viên sẽ được thưởng và nếu lãnh đạo không thấy sự hiệu quả của công việc, nhân viên sẽ bị hình thức xử phạt. Nhà lãnh đạo cũng giúp cấp dưới biết làm thế nào để thực hiện công việc cho tổ chức và làm thế nào để thực hiện các mục tiêu của tổ chức.
Trong phong cách lãnhđạo nghiệp vụ, cóba nhân tố: - Thưởng theo thành tích (Contingent Reward) ,
- Quản lý bằng ngoại lệ - chủ động (Active Management by Exception),
- Quản lý bằng ngoại lệ - bị động(Passive Management by Exception).
Trong đó:
Thưởng theo thành tích là việc người lãnh đạo đưa ra những phần thưởng khi nhân viên hoàn thành mục tiêu của tổ chức và ghi nhận những kết quả làm việc
của nhân viên. Theo Bass (1990), thưởng theo thành tích là yếu tố quan trọng trong phong cách lãnh đạo nghiệp vụ vì khi nhân viên nhận thấy phần thưởng tương xứng với công sức họ bỏ ra, họ sẽ cố gắng thực hiện tốt công việc. Cả nhà lãnh đạo và nhân viên đều có thể đạt được mục đích của mình trong mối quan hệ này.
Quản lý bằng các ngoại lệ- chủ động Lãnh đạo tích cực theo dõi công việc của cấp dưới, kiểm tra những sai sót so với quy tắc và tiêu chuẩn để thực hiện hành động khắc phục nhằm tránh những sai lầm.
Quản lý bằng ngoại lệ- bị động
Theo Avolio & Bass (2004), Nhà lãnh đạo quản lý theo cách thức này chỉ can thiệp khi các tiêu chuẩn đưa ra chưa được đáp ứng. Việc tập trung vào những sai lầm để chú ý là cần thiết trong trường hợp nếu sự sai lầm phải chịu sự tổn thất lớn. Tuy nhiên nếu chỉ tập trung vào sai lầm thì sẽ hạn chế cơ hội phát triển của nhân viên.
Theo Bass & Riggio (2006) nếu lãnhđạo phải giám sát trực tiếp và nhận báo cáo của một số lượng lớn cấp dưới thì việc một nhà lãnh đạo đợi sai lầm xảy ra trước khi hành động khắc phục có thể là phong cách làm việc hiệu quả.
So sánh vai trò của người lãnhđạo nghiệp vụ và lãnhđạo mới về chất
Burns (1977) cho rằng chúng ta có thể phân biệt những người lãnh đạo mới về chất và người lãnh đạo nghiệp vụ. Người lãnh đạo nghiệp vụ ứng xử với các thuộc cấp theo cung cách thực tiễn, trao đổi, trò chuyện. Người lãnh đạo mới về chất người lãnh đạo muốn tìm thấy ở nhân viên bản chất tốt đẹp hơn và đưa họ đạt đến những mức nhu cầu và mục đích cao hơn và phổ quát hơn. (Bolman and Deal).
Nói cách khác, theo mô hình này, người lãnh đạo được xem như là nhân tố làm thay đổi.
Bảng 2.1: So sánh vai trò của người lãnhđạonghiệp vụ
và lãnhđạo mới về chất
Người lãnhđạo nghiệp vụ Người lãnhđạo mới về chất
Nhận định xem nhân viên cần gì từ tổ chức và tìm cách bảo đảm rằng nhân viên sẽ được hưởng những điều đó nếu làm tốt công việc.
Nâng cao mức độ nhận thức, trình độ hiểu biết của nhân viên về ý nghĩa và giá trị của mục tiêu cần đạt đến và phương pháp nhằm đạt các mục tiêu này.
Trao đổi phần thưởng và những lời hứa hẹn cho những cố gắng của nhân viên
Giúp cho nhân viên vượt qua những quan tâm về quyền lợi cá nhân để chú trọng vào quyền lợi của tập thể, tổ chức hay chính thể.
Đáp ứng các quyền lợi cá nhân khi nhân viên làm xong việc.
Thay đổi suy nghĩ của nhân viên về những nhu cầu cần có (theo Maslow) và mở rộng tầm nhận thức về những nhu cầu và mong muốn của nhân viên
Nguồn: (Dựa theo Bass 1985- Wright 1996)
2.1.2.3. Phong cách lãnhđạo tự do (Laissez-faire)
Bass (1985) và Bass & Avolio (1993) đã đưa ra phong cách lãnh đạo thứ ba được bổ sung vào mô hình lãnhđạo toàn diện của Bass (Full Range Leadership) bên cạnh phong cách lãnh đạo mới về chất và phong cách lãnh đạo nghiệp vụ. Đó là phong cách lãnh đạo tự do. Đây là phong cách lãnh đạo mang tính tiêu cực do nhà lãnh đạo tránh việc chịu trách nhiệm, thường hay vắng mặt khi cần thiết và các quyết định thường bị trì hoãn. Lãnh đạo không có bất kỳ cố gắng nào trong giải quyết vấn đề hay động viên nhân viên.
Robbins (2007) giải thích các phong cách lãnh đạo tự do là "thoái vị trách nhiệm, tránh đưa ra quyết định”. Đây là phong cách lãnh đạo kém hiệu quả nhất khi nhà lãnhđạo không ra quyết định, vắng mặt khi tổ chức cần, né tránh trách nhiệm.