3.3.1. Phân tích hồi qui.
3.3.1.1. Ma trận tương quan
Nội dung:
Ma trận tương quan với các Hệsố tương quanphảnảnh mức độ tương quan giữa các biến.
Hệsố tương quan:
Hệsố tương quan nhận giá trịtrong khoảng (-1, +1) Hệsố tương quan > 0 : tương quan thuận
Hệsố tương quan < 0 : tương quan nghịch
Hệsố tương quan tiến đến: +1 hoặc -1: tương quan càng chặt chẽ.
H0 :không tồn tại mối tương quan giữa 2 biến H1 : tồn tại mối tương quan giữa 2 biến
Với Mức ý nghĩa kiểm định là 5%: + Sig ≤ 0,05: Bác bỏ Ho
+ Sig > 0,05: Chưa có cơ sở Bác bỏ Ho
3.3.1.1. Mô hình hồi qui
Phân tích hồi qui được thực hiện bằng phương pháp Enter với phần mềm SPSS 20.0.
Mô hình hồi qui có dạng như sau:
Yi=0+1X1i+2X2i+ … +pXni+i
Trong đó:
Yi : Biến phụthuộc : Mức độtuân thủthuế.
0 : Hệsốchặn.
i : Hệsốhồi qui thứi (i = ). Xi: Sai sốbiến độc lập thứi.
i : Biến độc lập ngẫu nhiên.
3.3.2. Kiểm định mô hình
Kiểm định độphù hợp của mô hình
Kiểm định F trong bảng phân tích phương sai là phép kiểm định về độ phù hợp của mô hình hồi qui tuyến tính tổng thể, xem xét biến phụthuộc có liên hệtuyến tính với toàn bộtập hợp các biến độc lập hay không.
- Cặp giảthiết nghiên cứu:
Ho: Không có mối quan hệgiữa các biến độc lập và biến phụthuộc. H1: Tồn tại mối quan hệgiữa các biến độc lập và biến phụthuộc.
- Nguyên tắc chấp nhận giảthiết:
Nếu Sig <= 0,05: Bác bỏ giả thiết Ho.
Nếu Sig > 0,05: Chưa có cơ sở bác bỏ giảthiết Ho.
Kiểm định đa cộng tuyến
Cộng tuyến là trạng thái trong đó các biến độc lập có tương quan chặt chẽ với nhau. Vấn đề của hiện tượng đa cộng tuyến là chúng cung cấp cho mô hình những thông tin rất giống nhau và rất khó tách rời ảnh hưởng của từng biến một đến biến phụthuộc. Hiệuứng khác của sự tương quan khá chặt giữa các biến độc lập là nó làm tăng độlệch chuẩn của các hệsốhồi qui và làm giảm trị thống kết của kiểm định ý nghĩa của chúng.
Cách nhận biết hiện tượng đa cộng tuyến:
- Hệsố phóng đại phương sai (VIF) vượt quá 10.
- Hệsố tương quan giữa các biến độc lập cao, nếu > 0,8 thì chắc chắn có đa cộng tuyến.
- Dấu của hệsốhồi qui khác với dấu kỳvọng. - Độchấp nhận của biến (Tolerance) < (1- R2).
TÓM TẮT CHƯƠNG 3
Chương 2 đã trình bày cơ sở lý thuyết về phong cách lãnhđạo, sự thỏa mãn công việc và mối quan hệ giữa phong cách lãnhđạo đến sự thỏa mãn công việc của nhân viên. Thông qua cơ sở lý thuyết này, tác giả đã xây dựng cácbiến quan sát cho từng yếu tố. Chương 3 giới thiệu các bước thực hiện nghiên cứu, cách thức xây dựng thang đo, đánh giá thang đo, kiểm định mô hình nghiên cứu. Đồng thời, tác giả cũng trình bày cách lấy mẫu và cách thức thu thập thông tin nghiên cứu, xử lý dữ liệu.
CHƯƠNG 4: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU
4.1 ĐẶC ĐIỂM MẪU KHẢO SÁT VÀ THỐNG KÊ MÔ TẢ CÁC BIẾN
4.1.1 Đặc điểm mẫu khảo sát
Hình 4.1 Cơ cấu mẫu theo giới tính
Hình 4.2 Cơ cấu mẫu theo độtuổi
Nhận xét:
Trong 221 nhân viên được khảo sát, mẫu khảo sát nam là 124 người chiếm 56%, mẫu khảo sát nữ là 97 người chiếm 44%. Điều này là phù hợp vì tỉ lệ người lao động nữtrong Tổng công ty luôn thấp hơn tỉlệcủa người lao động là nam
Trong ba độ tuổi được khảo sát, số lượng nhân viên có độ tuổi từ 36 đến 45 tuổi chiếm tỉ lệ cao nhất với 46%, tỉ lệ cao thứ hai là độ tuổi 20 đến 35 tuổi với 39%, người lao động ở độtuổi trên 45 được khảo sát chiếm tỉlệ15%.
Nam 56% Nữ
44% Nam
Nữ
Cơ cấu mẫu theo giới tính
20 đến 35 tuổi 39% 36 đến 45 tuổi 46% Trên 45 tuổi 15%
Hình 4.3 Cơ cấu mẫu theo tính chất công việc
Nhận xét:
Hình 4.4Cơ cấu mẫu theo chức vụ
Số lượng khảo sát thực hiện cho khối văn phòng chiếm tỉ lệcao nhất với 77% trong khi sốkhảo sát của đối tượng làm việc bên ngoài, không có mặt trong giờ làm việc và thỉnh thoảng có mặt trong giờlàm việc chiếm tỉlệlần lượt là 8% và 15%.
Tỉ lệ mẫu khảo sát là nhân viên chiếm tỉ lệ cao nhất với 88% và chức vụ tương đương trưởng phòng, phó phòng chiếm tỉ lệ 11% và thấp nhất là chức vụ trưởng Ban, Phó trưởng Ban, Giám đốc, Phó Giám đốc với 1%.
77% 15% 8% Tại văn phòng Ở bên ngoài, thỉnh thoảng có mặt tại văn phòng Ở bên ngoài,không có mặt tại văn phòng
Cơ cấu mẫu theo tính chất
côngviệc 88% 11% 1% Nhân viên Trưởng phòng/Phó phòng/Đội trưởng/Đội phó Trưởng Ban/Phó Trưởng ban/Giám đốc/Phó Giám đốc
Nhận xét:
Mẫu khảo sát có kinh nghiệm làm việc trên 5 năm có tỉ lệ vượt trội so với mẫu khảo sát có kinh nghiệm nhỏ hơn 5 năm. Điều này được lý giải do chính sách nâng cao năng suất lao động của Tổng công ty từ năm 2010 đến nay, việc hạn chế tuyển dụng làm cho số lượng người có kinh nghiệm làm việc dưới 5 năm chiếm tỉ lệ thấp.
Tỉ lệ nhân viên được khảo sát có trìnhđộ Đại học chiếm đa số với 55%, trình độ từ cao đẳng trở xuống chiếm 35% và 10% là trìnhđộ sau đại học
Tóm lại:
Về giới tính: tỉ lệ nữ được khảo sát nhỏ hơn tỉ lệ nam nhưng không đáng kể
với khoảng cách chênh lệch là 12%.
Về độ tuổi: độ tuổi có tỉ lệ cao nhất là từ 36 đến 45 tuổi, tiếp theo là từ 20
đến 35 tuổi và thấp nhất là trên 45 tuổi.
Hình4.5 Cơ cấu mẫu theothâm niên
Hình 4.6Cơ cấu mẫu theo trìnhđộ
17% 83% Nhỏ hơn 5 năm Từ 5 năm trở lên
Cơ cấu mẫu theo thâm niên
35% 55% 10% THPT, THCS, Trung cấp, Cao đẳng Đại học Sau đại học
Về tính chất công việc: chiếm đa số tỉ lệ là đối tượng làm việc trong văn
phòng, hai đối tượng còn lại chiếm tỉ lệ thấp hơn. Điều này là phù hợp khi đa số người làm việc bên ngoài phải tuân theo những quy định, quy trình an toàn nghiêm ngặt và ít có cơ hội tiếp xúc với lãnhđạo.
Về chức vụ: đa số khảo sát được tiến hành trên nhân viên với tỉ lệ 88%, lượng khảo sát trên lãnh đạo, quản lý chiếm tỉ lệ ít hơn. Tỉ lệ này phản ánh thực tế số lượng cán bộ quản lý luôn thấp hơn nhiều so với nhân viên và đề tài thực hiện khảo sát về phong cách lãnhđạo nên tập trung vào nhân viên và quản lý cấp trung.
Về kinh nghiệm làm việc: tỉ lệ mẫu có kinh nghiệm từ 5 năm chiếm tỉ lệ cao
hơn tỉ lệ mẫu có kinh nghiệm làm việc dưới 5 năm.
Về trìnhđộ: đa số người được khảo sát có trìnhđộ đại học, tỉ lệ trìnhđộ cao học thấp nhất.
4.1.2 Giá trị trung bình các biến
Bảng 4.1 Điểm đánh giá trung bình của nhân viên theo các nhân tố
Nhân tố Đánh giá
ẢNH HƯỞNG HÀNH VI 3.93
HV_1 Định hướng cho nhân viên phải có mục đích trong công việc.
3.92 HV_2 Suy xét đến khía cạnh đạo đức và hậu quả có thể xảy ra khi
đưa ra các quyết định 3.81
HV_3 Nhấn mạnh tầm quan trọng của ý thức vì tập thể 4.01
HV_4 Lắng nghe nhân viên kể cả các ý kiến trái chiều. 3.96
ẢNH HƯỞNG PHẨM CHẤT 3.80
PC_1 Cho ngườikhác thấy tự hào khi được làm việc chung 3.63 PC_2 Bỏ qua lợi ích của cá nhân vì lợi ích tập thể 3.78
PC_3 Là người ứng xử khiến nhân viên kính trọng 3.89
PC_4 Ứng xử tự tin và có chính kiến rõ ràng khi giải quyết công
việc 3.89
TRUYỀN CẢM HỨNG 3.71
CH_1 Thể hiện sự lạc quan khi nói về tương lai của
CH_2 Nhiệt tình chia sẻ những kinh nghiệm cần thiết cho nhân
viên 4.01
CH_3 Đưa ra thông tin về tương lai hấp dẫn của tổ chức mà nhân
viên có thể đạt được 3.58
CH_4 Thể hiện sự tự tin sẽ đạt được mục tiêu đề ra của
Phòng/Ban/Công ty. 3.66
CH_5 Cấp trên cho bạn thấy tầm quan trọng của công việc bạn đang
làm. 3.73
KÍCH THÍCH TRÍ TUỆ 3.78
TT_1 Thường xem xét lại tính phù hợp của cách tiếp cận vấn đề cũ
khi áp dụng giải quyết vấn đề hiện tại 3.57
TT_2 Tìm kiếm các cách khác nhau khi giải quyết công việc 3.86 TT_3 Khuyến khích nhân viên tìm kiếm nhiều cách khác nhau để
giải quyết công việc. 3.81
TT_4 Hướng dẫn nhân viên những phương pháp mới để giải quyết
công việc. 3.89
TT_5 Biết cách gợi mở để nhân viên đóng gópý kiến trong các
cuộc họp. 3.79
QUAN TÂM CÁ NHÂN 3.58
QT_1 Dành thời gian hướng dẫn, đào tạo nhân viên 3.43 QT_2 Quan tâm đến cá nhân nhân viên không chỉ trong công việc
mà còn trong cuộc sống 3.54
QT_3 Quan tâm đến sự khác biệt trong nhu cầu, khả năng, nguyện
vọng trong cuộc sống giữa các nhân viên 3.56
QT_4 Giúp đỡ nhân viên phát triển thế mạnh của mình 3.81
THƯỞNG THEO THÀNH TÍCH 3.72
TH_1 Cung cấp sự hỗ trợ để nhân viên thực hiện công việc 3.72 TH_2 Đưa ra những nhiệm vụ cụ thể cho nhân viên để hoàn thành
mục tiêu của tổ chức 3.85
TH_3 Cho nhân viên biết trước phần thưởng nếu đạt được mục tiêu
đặt ra 3.36
TH_4 Bày tỏ sự hài lòng khi nhân viên hoàn thành mục tiêu 3.76 TH_5 Đề xuất khen thưởng khi nhân viên thực hiện tốt nhiệm vụ. 3.90
QUẢN LÝ BẰNG NGOẠI LỆ- CHỦ ĐỘNG 3.48
NC_2 Tập trung giải quyết những sai lầm, khiếu nại, và thất bại 3.47 NC_3 Theo dõi những sai sót để tìm cáchđiều chỉnh công việcđi
đúng hướng theo đúng quy định 3.64
NC_4 Hướng dẫn nhân viên cách hạn chế, khắc phục các sai sót
trong công việc 3.68
QUẢN LÝ BẰNG NGOẠI LỆ- BỊ ĐỘNG 2.53
NB_1 Không can thiệp để giải quyết các sai sót đến khi trởnên
nghiêm trọng, 2.76
NB_2 Chờ đợi mọi việc có sai sót mới bắt đầu can thiệp 2.41 NB_3 Những vấn đề phải trở nên nghiêm trọng mới bắt đầu sửa
chữa 2.43
LÃNHĐẠO TỰ DO 2.41
TD_1 Né tránh trách nhiệm khi có vấn đề phát sinh 2.38
TD_2 Vắng mặt khi cầnthiết 2.43
TD_3 Né tránh việc ra quyết định trong công việc 2.40 TD_4 Trì hoãn khi phải đưa ra cách giải quyết những tình huống
gặp phải trong quá trình làm việc 2.45
THỎA MÃN CÔNG VIỆC 3.61
TM_1 Bạn tự hào giới thiệu với mọi người công ty bạn là một nơi
làm việc tốt. 3.62
TM_2 Bạn thỏa mãn với công việc hiện tại của mình. 3.55
TM_3 Bạn thích làm việc tại công ty. 3.80
TM_4 Bạn hài lòngđối với cách lãnhđạo của cấp trên. 3.60 TM_5 Bạn sẽ cống hiến cho công ty vì cấp trên của bạn. 3.51
(Nguồn : Kết quả xử lý bằng phần mềm SPSS 20.0)
Nhận xét :
Nhân viên đánh giá mức độ ảnh hưởng của các nhân tố thuộc phong cách lãnh đạo mới về chất và 2 nhân tố thuộc phong cách lãnh đạo nghiệp vụ là thưởng theo thành tích và quản lý bằng ngoại lệ chủ động khá cao từ 3.48 đến 3.93 điểm. Trong đó, 2 yếu tố “Nhấn mạnh tầm quan trọng của ý thức vì tập thể”, “Nhiệt tình chia sẻ những kinh nghiệm cần thiết cho nhân viên” đang được đánh giá cao nhất với trung bình 4.01điểm.
đánh giá thấp nhất là“né tránh trách nhiệm khi có vấn đề phát sinh”với 2.38 điểm. Từ đó, có thể thấy rằng phong cách lãnh đạo hiện tại ở Tổng công ty Điện lực TPHCM đang ở mức tốt khi phong cách lãnh đạo tự do được đánh giá mức điểm thấp vì phong cách này có mối quan hệ nghịch với sự thỏa mãn công việc.
Đối với yếu tố thỏa mãn công việc: hiện tại nhân viên đánh giá yếu tố thích làm việc tại công ty cao nhất với 3.8. Yếu tố hài lòng với cách lãnh đạo của cấp trên với 3.6 điểm là khá cao. Ngoài ra, yếu tốcông ty được giới thiệu là một nơi làm việc tốt có điểm trung bình là 3.62 là khá lớn.
Tóm lại:Theo đánh giá của nhân viên, phong cách lãnh đạo hiện tại của cấp trên trong Tổng công ty ở mức khá tốt và mức đánh giá trung bình cho việc thỏa mãn công việc là 3.61. Bên cạnh đó, nhân viên cũng đánh giá việc hài lòng với phong cách lãnhđạo của cấp trên ở mức khá tốt là 3.6.
4.2 KIỂM ĐỊNH THANG ĐO, PHÂN TÍCH NHÂN TỐKHÁM PHÁ
4.2.1 Kiểm định thang đo
Bảng 4.2: Tổng hợp kết quả kiểm định thang đo.
Giả
thuyết Phát biểu
Kỳ
vọng Kết luận
H1 Yếu tố quan tâm khích lệ có tác động dương đến sự thỏa mãn công việc của nhân viên +
Chấp nhận H2 Yếu tố lãnhđạo bị động tự do có tác độngâmđến
sự thỏa mãn công việc của nhân viên - Bác bỏ H3 Yếu tố ảnh hưởng hành vi phẩm chất có tác động
dương đến sự thỏa mãn công việc của nhân viên + Bác bỏ H4 Yếu tố truyền cảm hứng có tác động dương đến
sự thỏa mãn công việc của nhân viên +
Chấp nhận H5
Yếu tố quản lý bằng ngoại lệ chủ động có tác động dương đến sự thỏa mãn công việc của nhân viên
+ Chấp
nhận H6 Yếu tố kích thích trí tuệ có tác động dương đến
Trung bình
thang đo nếu
loại biến
Phương sai thang đo nếu
loại biến
Tương quan
biếntổng Alpha nbiếnếu loại
Ảnh hưởng hành vi: Cronbach's Alpha = 0.828
HV_1 11.78 5.471 .686 .768
HV_2 11.90 5.594 .636 .791
HV_3 11.70 5.849 .650 .785
HV_4 11.74 5.710 .645 .786
Ảnh hưởng phẩm chất: Cronbach's Alpha = 0.854
PC_1 11.56 5.430 .688 .820
PC_2 11.41 5.825 .692 .815
PC_3 11.30 5.810 .717 .806
PC_4 11.30 5.930 .692 .816
Truyền cảm hứng: Cronbach's Alpha = 0.853
CH_1 14.98 7.949 .648 .828 CH_2 14.51 8.059 .635 .831 CH_3 14.95 7.467 .673 .822 CH_4 14.86 7.799 .702 .814 CH_5 14.79 7.910 .674 .821 Kích thích trí tuệ: Cronbach's Alpha = 0.826 TT_1 15.34 7.489 .477 .830 TT_2 15.05 7.193 .645 .787 TT_3 15.10 6.575 .695 .769 TT_4 15.02 6.386 .641 .786 TT_5 15.12 6.453 .665 .778
Quan tâm cá nhân: Cronbach's Alpha = 0.891
QT_1 10.90 7.314 .726 .872
QT_2 10.79 6.956 .768 .856
QT_3 10.77 6.897 .789 .848
QT_4 10.52 6.996 .754 .861
Thưởng theo thành tích: Cronbach's Alpha = 0.841
TH_1 14.87 8.548 .631 .813
TH_2 14.75 8.890 .627 .816
TH_3 15.24 7.644 .681 .800
TH_4 14.83 8.113 .673 .802
TH_5 14.70 8.229 .628 .814
NC_1 10.79 4.995 .282 .787
NC_2 10.43 4.147 .735 .497
NC_3 10.27 4.760 .559 .609
NC_4 10.23 4.658 .473 .655
Quản lý bằng ngoại lệ- bị động:Cronbach's Alpha = 0.877
NB_1 4.84 5.301 .660 .917
NB_2 5.19 4.834 .830 .766
NB_3 5.17 4.825 .805 .787
Lãnhđạo tự do: Cronbach's Alpha = 0.941
TD_1 7.28 11.856 .847 .927
TD_2 7.25 11.538 .827 .934
TD_3 7.27 11.320 .881 .916
TD_4 7.22 11.297 .886 .915
Thỏa mãn công việc: Cronbach's Alpha = 0.849
TM_1 14.46 7.849 .678 .813 TM_2 14.52 8.423 .645 .821 TM_3 14.27 8.708 .666 .817 TM_4 14.47 8.305 .672 .814 TM_5 14.57 8.120 .640 .823 (Nguồn: kết quả xử lý bằng phần mềm SPSS 20)
Các thang đo đều đạt yêu cầu của kiểm định thang đo, các biến đều được sử dụng trong phân tích EFA kế tiếp.
4.2.2 Phân tích nhân tố khám phá
Kết quả phân tích Cronbach’s Alpha ở trên cho thấy thang đo đủ điều kiện để tiến hành phân tích nhân tố.
Bảng 4.3: Ma trận xoay nhân tố
KMO and Bartlett's Test
Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy. .909