2.5.2.1Biến phụthuộc: Mức độthỏa mãn của nhân viên
Biến phụ thuộc Mức độ thỏa mãn của nhân viên đối với phong cách lãnh đạo tại Tổng công ty Điện lực TPHCMnhư sau:
Bảng 2.4 Giải thích biến thỏa mãn công việc
Kí hiệu Nội dung câu hỏi
TM1 Bạn tự hào giới thiệu với mọi người công ty bạn là một nơi làm việc tốt. TM2 Bạn thỏa mãn với công việc hiện tại của mình.
TM3 Bạn thích làm việc tại công ty.
TM4 Bạnthỏa mãnđối với cách lãnhđạo của cấp trên. TM5 Bạn sẽ cống hiến cho công ty vì cấp trên của bạn.
2.5.2.2Các biến độc lập
(1)Ảnh hưởng phẩm chất
Theo Bass & Riggio (2006): Ảnh hưởng phẩm chất là việc lãnh đạo có sức lôi cuốn, mạnh mẽ và tự tin, làm người khác thấy tự hào và muốn được hợp tác với mình. Phẩm chất này tập trung lại là truyền được sự tự hào và xây dựng lòng tin ở nhân viên. Biến độc lập Ảnh hưởng phẩm chất đối với sự thỏa mãn công việc tại Tổng công ty Điện lực TPHCM như sau:
Bảng 2.5 Giải thích biến Ảnh hưởng phẩm chất
Kí hiệu Nội dung câu hỏi
PC1 Cho người khác thấy tự hào khi được làm việc chung PC2 Bỏ qua lợi ích của cá nhân vì lợi ích tập thể
PC3 Là người ứng xử khiến nhân viên kính trọng
(2)Ảnh hưởng hành vi
Theo Antonakis và cộng sự (2003): Ảnh hưởng hành vi là việc người lãnh đạo tập trung vào các giá trị, niềm tin và ý thức trách nhiệm tập thể. Những hành động lôi cuốn gồm có trò chuyện về giá trị và niềm tin quan trọng nhất, nhấn mạnh ý thức vì sứ mệnh tập thể cũng như xem xét đến khía cạnh đạo đức khi ra quyết định.
Biến độc lập Ảnh hưởng hành vi đối với sự thỏa mãn công việc tại Tổng côngty Điện lực TPHCM như sau:
Bảng 2.6 Giải thích biến Ảnh hưởng hành vi
Kí hiệu Nội dung câu hỏi
HV1 Định hướng cho nhân viên phải có mục đích trong công việc.
HV2 Suy xét đến khía cạnh đạo đức và hậu quả có thể xảy ra khi đưa ra các quyết định
HV3 Nhấnmạnh tầm quan trọng của ý thức vì tập thể HV4 Lắng nghe nhân viên kể cả các ý kiến trái chiều.
(3) Truyền cảm hứng
Theo Antonakis, Avolio, & Sivasurbramaniam (2003); Bass & Riggio (2006); người lãnhđạo truyền cảm hứng là ngườicó khả năng chia sẻ tầm nhìn một cách dễ hiểu nhất cho nhân viên và giúp nhân viên tìm thấy cảm hứng để hiện thực hóa tầm nhìn. Người lãnh đạo có khả năng thuyết phục người khác để cùng xây dựng tinh thần đồng đội. Người lãnh đạo thể hiện sự lạc quan, nhiệt tình khi nói về tương lai tổ chức và tin rằng các mục tiêu sẽ đạt được. Đồng thời người lãnh đạo cũng chia sẻ về những việc cần phải xem xét và những thử thách cần đối diện. Bằng cách truyền cảm hứng, chia sẻ tầm nhìn, một cách lạc quan, tích cực, lãnh đạo truyền được cảm hứng cho nhân viên thực hiện công việc.
Biến độc lậpTruyền cảm hứngđối vớisự thỏa mãn công việc tại Tổng công ty Điện lực TPHCM như sau:
Bảng 2.7 Giải thích biếnTruyền cảm hứng
Kí hiệu Nội dung câu hỏi
CH1 Thể hiện sự lạc quan khi nói về tương lai củaPhòng/Ban/Công ty. CH2 Nhiệt tình chia sẻ những kinh nghiệm cần thiết cho nhân viên
CH3 Đưa ra thông tin về tương lai hấp dẫn của tổ chức mà nhân viên có thể đạt được
CH4 Thể hiện sự tự tin sẽ đạt được mục tiêu đề ra của Phòng/Ban/Công ty. CH5 Cấp trên cho bạn thấy tầm quan trọng của công việc bạn đang làm.
(4) Kích thích trí tuệ
Theo Bass & Riggio (2006); Nicholason (2007): Kích thích trí tuệ là việc lãnh đạo thúc đẩy nhân viên tự ra quyết định và có sự sáng tạo, đổi mới trong thực hiện công việc. Khuyến khích nhân viên thay đổi suy nghĩ khi giải quyết một vấn đề để áp dụng những ý tưởng mới, sáng tạo. Lãnhđạo tạo cơ hội cho nhân viên nêu lên ý kiến mới để đóng góp cho tổ chức phát triển tốt hơn mà không nhất thiết yêu cầu ý kiến đúng hay sai. Đòi hỏi phải xem xét vấn đề ở nhiều khía cạnh khác nhau. Lãnh đạo đòi hỏi người khác suy nghĩ nhiều hơn để tìm kiếm giải pháp mới nhằm giải quyết vấn đề cũ. Kích thích người lao động khởi nguồn những cảm hứng sáng tạo. Nhà lãnh đạo kích thích và khuyến khích sự sáng tạo. Họ bồi dưỡng và phát triển nhân viên bởi những suy nghĩ độc lập, lãnh đạo đòi hỏi nhân viên sẽ đặt câu hỏi, suy nghĩ một vấn đề và chỉ ra cách tốt nhất để thực hiện nhiệm vụ.
Biến độc lập Kích thích trí tuệ đối với sự thỏa mãn công việc tại Tổng công ty Điện lực TPHCM như sau:
Bảng 2.8 Giải thích biếnKích thích trí tuệ
Kí hiệu Nội dung câu hỏi
TT1 Thường xem xét lại tính phù hợp của cách tiếp cận vấn đề cũ khi áp dụng giải quyết vấn đề hiện tại
TT2 Tìm kiếm các cách khác nhau khi giải quyếtcông việc
TT3 Khuyến khích nhân viên tìm kiếm nhiều cách khác nhau để giải quyết công việc.
TT4 Hướng dẫn nhân viên những phương pháp mới để giải quyết công việc. TT5 Biết cách gợi mở để nhân viên đóng gópý kiến trong các cuộc họp.
(5) Quan tâm cá nhân
Theo Bass & Riggio (2006); Nicholason (2007): lãnh đạoquan tâm cá nhân là việc người lãnh đạo hành động như một người huấn luyện viên, một người cố vấn, người thầy quan tâm đến các nhân viên để phát triển tiềm năng thông qua việc cung cấp những chỉ dẫn, thời gian và công cụ. Thông qua việc hiểu nhân viên, lãnh đạo tạo điều kiện để nhân viên hát triển tiềm năng khi việc giao cho họ nhiều trách nhiệm hơn để phát huy năng lực. Biến độc lập Quan tâm cá nhân đối với sự thỏa mãn công việc tại Tổng công ty Điện lực TPHCM như sau:
Bảng 2.9 Giải thích biếnQuan tâm cá nhân
Kí hiệu Nội dung câu hỏi
QT1 Dành thời gian hướng dẫn, đào tạo nhân viên
QT2 Quan tâm đến cá nhân nhân viên không chỉ trong công việc mà còn trong cuộc sống
QT3 Quan tâm đến sự khác biệt trongnhu cầu, khả năng, nguyện vọng trong cuộc sống giữa các nhân viên
QT4 Giúp đỡ nhân viên phát triển thế mạnh của mình
(6)Thưởng theo thành tích
Theo Bass (1995): thưởng theo thành tích là hình thức thưởng cho những nỗ lực của nhân viên và ghi nhận quá trình làm việc tốt. Người lãnh đạo cho biết trước những phần thưởng đạt được nếunhân viên đạt được mục tiêu.
Biến độc lập Thưởng theo thành tích đối với sự thỏa mãn công việc tại Tổng công ty Điện lực TPHCM như sau:
Bảng 2.10 Giải thích biến Thưởng theo thành tích
Kí hiệu Nội dung câu hỏi
TH1 Cung cấp sự hỗ trợ để nhân viên thực hiện công việc
TH2 Đưa ra những nhiệm vụ cụ thể cho nhân viên để hoàn thành mục tiêu của tổ chức
TH3 Cho nhân viên biết trước phần thưởng nếu đạt được mục tiêu đặt ra TH4 Bày tỏ sự hài lòng khi nhân viên hoàn thành mục tiêu
(7) Quản lý các ngoại lệ chủ động
Theo Bass (1995): Quản lý các ngoại lệ chủ động là việc lãnh đạo quản lý một cách chủ động công việc của nhân viên để chắc chắn rằng mọi việc theo đúng tiêu chuẩn đề ra.
Biến độc lập Quản lý các ngoại lệ chủ độngđối vớisự thỏa mãn công việc tại Tổng công ty Điện lực TPHCM như sau:
Bảng 2.11 Giải thích biếnQuản lý các ngoại lệ chủ động
Kí hiệu Nội dung câu hỏi
NC1 Tập trung chú ý vào những vi phạm, sai lầm của nhân viên NC2 Tập trung giải quyết những sai lầm, khiếu nại, và thất bại
NC3 Theo dõi những sai sót để tìm cách điều chỉnh côngviệcđi đúng hướng theo đúng quy định
NC4 Hướng dẫn nhân viên cách hạn chế, khắc phục các sai sót trong công việc
(8) Quản lý bằng ngoại lệ bị động
Theo Northouse (2010): Quản lý bằng ngoại lệ bị động thể hiện sự bị động khi người lãnhđạo không đưa ra những chỉ dẫn cho nhân viên mà chỉ giải quyết các tình huống tạm thời, không đưa ra các giải pháp để hạn chế sai sót xảy ra trong tương lai cho đến khi vấn đề xảy ra.
Biến độc lập Quản lý bằng ngoại lệ bị độngđối vớisự thỏa mãn công việc tại Tổng công ty Điện lực TPHCM như sau:
Bảng 2.12 Giải thích biếnQuản lý các ngoại lệbị động
Kí hiệu Nội dung câu hỏi
NB1 Không can thiệp để giải quyết các sai sót đến khi trở nên nghiêm trọng,
NB2 Chờ đợi mọi việc có sai sót mới bắt đầu can thiệp
(9) Lãnhđạo tự do
Theo Northouse (2010): lãnh đạo tự do đề cập đến cá nhân trốn tránh, trì hoãn việc ra quyết định, không quan tâm đến nhân viên, không đánh giá nhân viên hay không kỳ vọng vào công việc cụ thể.Quan điểm nổi bật của lãnh đạo dạng này là không cần nổ lực, không can thiệp mà để mặc cho các tình huống xảy ra rồi xử lý sau.
Biến độc lập Lãnh đạo tự dođối với sự thỏa mãn công việc tại Tổng công ty Điện lực TPHCM như sau:
Bảng 2.13 Giải thích biến Lãnhđạo tự do
Kí hiệu Nội dung câu hỏi
TD1 Né tránh trách nhiệm khi có vấn đề phát sinh TD2 Vắng mặt khi cần thiết
TD3 Né tránh việc ra quyết định trong công việc
TD4 Trì hoãn khi phải đưa ra cách giải quyết những tình huống gặp phải trong quá trình làm việc