Kết quả nghiên cứu này phù hợp với nghiên cứu của các tác giả Pakman (2001), ML Voon & cộng sự (2011), Nebiat Negussie (2013): về ảnh hưởng tích cực của yếutố truyền cảm hứng đến mức độ thỏa mãn công việc.
Nghiên cứu này có sự khác biệt với nghiên cứu của Trần Thị Cẩm Thúy (2011) với đề tài“Ảnh hưởng của lãnh đạo tạo sự thay đổi đến sự thỏa mãn và lòng trung thành của nhân viên với tổ chức”. Theo đó, nghiên cứu này đã kết luận rằng yếu tố truyền cảm hứng là chưa có ý nghĩa thống kê trong kiểm định ảnh hưởng
dương đến sự thỏa mãn. Tuy nhiên, tại Tổng công ty Điện lực TPHCM, kết quả nghiên cứu lại chứng minh rằng yếu tố truyền cảm hứng là yếu tố tác động mạnh nhất đến mức độ thỏa mãn công việc. Đồng thời, các yếu tố khác như ảnh hưởng hành vi phẩm chất có tác động đến sự thỏa mãn công việc của nhân viên thì tại nghiên cứu này không có sự ảnh hưởng.
Ảnh hưởng tích cực của yếu tố quản lý bằng ngoại lệ chủ động là khác biệt so với kết quả nghiên cứu của ML Voon & cộng sự (2011), Nebiat Negussie (2013).
5.2 MỘT SỐHÀM Ý QUẢN TRỊTỪKẾT QUẢNGHIÊN CỨU
Dựa trên kết quả phân tích tác động của các nhân tố thuộc phong cách lãnh đạo đến kết quả thực hiện công việc của nhân viên, tác giả đề xuất một số kiến nghị liên quan đến phong cách lãnh đạo nhằm cải thiện mức độ thỏa mãn công việc của nhân viên như sau:
Thứ nhất, theo kết quả phân tích, điểm trung bình nhân viên đánh giá cấp trên là nữ cao hơn so với cấp trên là nam. Theo đó, đối với mức độ thỏa mãn công việc thì Điểm trung bình nhân viên đánh giá cho nam là: 3.60 và điểm trung bình cho nữ là 3.66. Dù khác biệt là chưa lớn nhưng điểm trung bình này cho thấy nhân viên đánh giá lãnhđạo nữ cao hơn.Hiện tại, tỉ lệ lãnhđạonữ trong Tổng công ty rất thấp với16.58% (chi tiết phụ lục 3). Do đó, Tổng công ty nên có chiến lược để phát huy vai trò của lãnhđạo nữ và tăngtỉ lệlãnh đạo nữtrong thời gian tới.
Thứ hai,liên quan đến tiêu chuẩn bổ nhiệm cán bộ quản lý và đào tạo cán bộ quản lý, phong cách lãnhđạo có tác động mạnh nhất đến sự thỏa mãn công việc của nhân viên là nhân tố “Quan tâm khích lệ” và nhân tố “Truyền cảm hứng”. Do đó,
lãnh đạo Tổng công ty nên xem xét để phát huy hai phong cách lãnh đạo này trong đào tạo nâng cao kiến thức, kinh nghiệm quản lý và trong tiêu chí để bổ nhiệm cán bộ quản lý.
Thứ ba, mức độ thỏa mãn công việc của nhân viên đối với phong cách lãnh đạo trong Tổng công ty hiện tại chỉ ở mức độ trên trung bình. Do đó, cần tác động mạnh đến 2 nhân tố ảnh hưởng đáng kể đến mức độ thỏa mãn công việc của nhân
viên đó là “Quan tâm khích lệ” với các biến quan sát liên quan đến việc thưởng theo thành tích và quan tâm cá nhân, khuyến khích nhân viên có ý kiến trong cuộc họp; Truyền cảm hứngvới những nội dung liên quan đến việcngười lãnh đạo chia sẻ với nhân viên về tầm nhìn, tương lai của tổ chức. Để thực hiện được điều này,
bên cạnh việc quán triệt các mục tiêu, nhiệm vụ của từng đơn vị phòng Ban đến nhân viên thì còn cần phát huy vai trò thực sự của văn hóa doanh nghiệp. Đồng thời, Tổng công ty cũng nên áp dụng việc đánh giá kết quả thực hiện công việc để có chế độ thưởng theo thành tích chính xác với kết quả thực tế.
Thứ tư,các nhà quản lý hiện tại cũng nên chú trọng đến việc giám sát công việc, chú ý những thói quen nào có thể dẫn đến sai sót và đưa ra sự hướng dẫn kịp thời để nhân viên có thể thực hiện công việc theo đúng hướng vì “quản lý bằng ngoại lệ - chủ động” cũng là yếu tố ảnh hưởng đến mức độ thỏa mãn công việc của
nhân viên. Việc giám sát cần được thực hiện thường xuyên, liên tục kèm theo những sáng kiến, cải cách thủ tục hành chính và đề xuất các công trình nghiên cứu khoa học để phục vụ cho công tác.
5.3 HẠN CHẾ CỦA ĐỀ TÀI VÀ ĐỀXUẤT HƯỚNG NGHIÊN CỨU TIẾP THEO
Hạn chế của đề tài
Nghiên cứu chỉ thực hiện trong phạm vi 1 doanh nghiệp nhà nước tại TPHCM nên kết quả nghiên cứu chưa đủ đại diện cho các doanh nghiệp nhà nước khác.
Mặt khác, điện lực là ngành kinh doanh khá đặc thù, do vậy, đề tài chỉ hy vọng có thể mở rộng áp dụng nhất định trong ngành, chưa thể rút kinh nghiệm cho các doanh nghiệp ngành khác trong nền kinh tế.
Mức độ thoả mãn công việc của nhân viên có mối liên hệ với mức độ trung thành của nhân viên với tổ chức. Do đó, việc nghiên cứu có thể tiến đến nghiên cứu lòng trung thành của nhân viên.
Có thể kiểm định mô hình tương tự ở một vài công ty điện lực khác nhằm đủ đại diện kết luận cho ngành điện lực nói chung.
TÓM TẮT CHƯƠNG 5
Chương 4 đã thực hiện phân tích hồi qui, kiểm định các giả thuyết nghiên cứu, thảo luận kết quả nghiên cứu. Chương5 đưa ra kết luậnvề kết quả nghiên cứu gồm :kết luậntừ mô hình nghiên cứu, từ thống kê mô tả các biến và từ kiểm định ANOVA; thảo luận kết quả nghiên cứu và đúc kết được 3 nội dunghàm ý quản trị.Ở chương 5, tác giả cũng trình bày những hạn chế của luận văn, từ đó, đề xuất hướng nghiên cứu tiếp theo.
TÀILIỆU THAM KHẢO
[1] Abd Rahman Ahmad (2013).“Influence of Leadership Style on Job Satisfaction among Nurses”.Asian Social Science, 9 (9), 172-178.
[2] Badria Abdallah Al-Hummadi (2013). Employee Satisfaction and Turnover in the UAE
Public Sector. Unpublished master's thesis, The British University in Dubai.
[3] Bass, B.M. (1990). Bass & Stodgill’s handbook of leadership: theory research and
managerial applications. New York Free Press, Collier Macmillan, London.
[4] Bass, Bernard, and Riggio (2006). Transformational Leadership. 2nd ed., Lawrence
Erlbaum Associates, Hillsdale.
[5] Bass & Avolio (1995). Multifactor Leadership Questionnaire technical report. Mind
Garden, CA.
[6] Burns, J. M. (1978). Leadership. Harper & Row, New York.
[7] Badria Abdallah Al-Hummadi (2013). Employee Satisfaction and Turnover in the UAE
Public Sector. Unpublished master's thesis, The British University in Dubai.
[8] Colin J. Turey (2013). Perceptions of Leadership Styles and Job Satisfaction in a
Sample of High School Athletic Directors in the United States, UNF Theses and
Dissertations, 2013, viewed 15 September 2015, from:
<http://digitalcommons.unf.edu/etd/459>
[9] Dimitrios Belias and Athanasios Koustelios (2014). “Transformational Leadership and Job Satisfaction in the Banking Sector: A Review”. International Review of Management and Marketing, 4 (3), 187–200.
[10] Fatemeh Hamidifar (2009). “A Study of the Relationship between Leadership Styles and Employee Job Satisfaction at Islamic Azad University Branches in Tehran, Iran”. Unpublished master's thesis, Islamic Azad University.
[11] Herzberg, F. (2003). “One more time: how do you motivate employee? ” . Harvard
Business Review, 81, 56-96.
[12] Herzberg, F., Mausner, B., & Snydennan, B. B. (1959). The motivation of work. New
[13] Hollander, E. P. (1978). Leadership dynamics: A practical guide to effective
relationships. Free Press, New York.
[14] Hsiu-Chin Chen (2004). The relationship between leadership styles and faculty job
satisfaction in Taiwan. Unpublished master's thesis, The University of Utah,
Taiwan.
[15] Jaques, E., & Clement, S. D. (1994). Executive leadership: a practical guide to
managing complexity. Cambridge, Carson-Hall, MA.
[16] Lewin, K., Lippitt, R., & White, R. K. (1939). Patterns of aggressive behavior in
experimentally created "social climates" . Journal of Social Psychology, 10 (1), 271-
299.
[17] M.L. Voon, M.C. Lo, K.S. Ngui, N.B. Ayob (2011). The influence of leadership styles on employees’ job satisfaction in public sector organizations in Malaysia.
International Journal of Business, Management and Social Sciences, 2 (1), 24–32.
[18] Mosammod Mahamuda Parvin, M M Nurul Kabir (2011). Factors affecting
employee job satisfaction of pharmaceutical sector. Australian Journal of Business
and Management Research, 1 (9), 113–123.
[19] Nebiat Negussie and Asresash Demissie (2013). Relationship Between Leadership Styles of Nurese Managers and Nurses' Job Satisfaction in Jimma University
Specialized Hospital. Ethiop J Health Sci. 23(1), 49–58.
[20] Nguyễn Đình Thọ (2011).Phương pháp nghiên cứu khoa học trong kinh doanh. NXB Lao động xã hội, TPHCM.
[21] Nguyễn Hữu Lam (2007).Nghệ thuật lãnhđạo. NXB Lao động xã hội, TPHCM.
[22] Northouse, P.G. (2010). Leadership: Theory and Pratice, 5th Ed., Sage Thousands Oaks, CA.
[23] Stephen I. Dugguh, and Dennis. (2014). “Job satisfaction theories: Traceability to employee performance in organizations”. Journal of Business and Management, 16 (5), 11–18.
bulletin,
[25] Tannenbaum, R., Weschler, I. R., & Massarik, F. (1961). Leadership and
organization. McGraw-Hill, New York.
[26] Trần Thị Cẩm Thúy (2011). “Ảnh hưởng của lãnh đạo tạo sự thay đổi đến sự thỏa
mãn công việc và lòng trung thành đối với tổ chức của nhân viên”. Luận văn (Thạc sĩ), Quản trị kinh doanh, Trường Đại học Kinh tế TPHCM.
[27] Trần Thị Thu Trang (2006).“Ảnh hưởng của phong cách lãnhđạo mới về chất đến sự
thỏa mãn và lòng trung thành của nhân viên đối với tổ chức”. Luận văn (Thạc sĩ), Quản trị kinh doanh, Trường Đại học Kinh tế TPHCM.
[28] Vroom, V. (1964). Work and Motivation. John Wiley & Sons, New York.
[29]Yukl, G.A. (1999). “An evaluation of conceptual weaknesses in transformational and charismatic leadership theories”. Leadership Quarterly, 10(2), 285-305.
[30] Yukl, G. A. 2005. Leadership in organizations. 6th ed. Upper Saddle River, Prentice-
Hall, NJ.
[31] Zalenik, A. (1992). Managers and leaders: are they different? Harvard Business
HÌNH THÀNH BẢN HỎI
Gồm các bước chính:
1. Hình thành bản hỏi (thang đo)nháp: tác giả thiết kế bản hỏi nháp trên cơ sở lý thuyết và các nghiên cứu trước đây có liên quan.
2. Hình thành bản hỏi sơ bộ:chỉnh sửa sau kết quả thảo luận nhóm (tham khảo ý kiến chuyên gia)
3. Hình thành bản hỏi chính thức: chỉnh sửa sau kết quả kiểm định thang đo bằng Cronbach’ Alpha trên 30 phiếu khảo sát mẫu.
Kết quả như sau:
A. Thang đo nháp. 1 Nhóm tuổi của Anh/Chị Từ20đến 23 tuổi Từ24 tuổi đến 45 tuổi Trên 45 tuổi 2 Giới tính của Anh/Chị Nam Nữ 3 Công việc hiện tại của Anh/Chị
Công việc gián tiếp tại văn phòng.
Công việc trực tiếp bên ngoài, thỉnh thoảng có mặt tại văn phòng trong giờlàm việc.
Cơ quan Tổng công ty Công ty Điện lực Các đơn vịkhác 5 Trìnhđộhiện tại của Anh/Chị Tốt nghiệp THPT Trung cấp,Cao đẳng Đại học Sau đại học Khác
6 Kinh nghiệm làm việc của Anh/Chịtại Tổng công ty
Dưới 1 năm Từ 1 năm đến 5 năm Trên 5 năm 7 Giới tính cấp trên hiện tại của Anh/Chị Nam Nữ
STT Nội dung Đánh giá
ẢNH HƯỞNG HÀNH VI
1 Chia sẻvềnhững giá trịvà lý tưởng mà nhân viên nên hướng tới.
1 2 3 4 5
2 Định hướng cho nhân viên phải có mục đích trong công việc.
1 2 3 4 5
3 Suy xétđến khía cạnh đạo đức và hậu quảcó thểxảy ra khi đưa ra các quyết định
1 2 3 4 5
4 Nhấn mạnh tầm quan trọng của ý thức vì tập thể 1 2 3 4 5
ẢNH HƯỞNG PHẨM CHẤT
6 Cho người khác thấy tự hào khi được làm việc chung 1 2 3 4 5 7 Bỏqua lợi ích của cá nhân vì lợi ích tập thể 1 2 3 4 5 8 Là ngườiứng xửkhiến nhân viên kính trọng 1 2 3 4 5 9 Ứng xửtựtin và có chính kiến rõ ràng khi giải quyết
công việc
1 2 3 4 5
TRUYỀN CẢM HỨNG
10 Thểhiện sựlạc quan khi nói về tương lai của tổchức. 1 2 3 4 5 11 Nhiệt tình chia sẻnhững kinh nghiệm cần thiết cho nhân
viên
1 2 3 4 5
12 Đưa ra thông tin về tương lai hấp dẫn của tổchức mà nhân viên có thể đạt được
15 Thường xem xét lại tính phù hợp của cách tiếp cận vấn đềcũ khi áp dụng giải quyết vấn đềhiện tại
1 2 3 4 5
16 Tìm kiếm các cách khác nhau khi giải quyết công việc 1 2 3 4 5 17 Khuyến khích nhân viên tìm kiếm nhiều cách khác nhau
đểgiải quyết công việc.
1 2 3 4 5
18 Hướng dẫn nhân viên những phương pháp mới đểgiải quyết công việc.
1 2 3 4 5
QUAN TÂM CÁ NHÂN
20 Dành thời gian hướng dẫn, đào tạo nhân viên 1 2 3 4 5 21 Quan tâm đến cá nhân nhân viên không chỉ trong công
việc mà còn trong cuộc sống
1 2 3 4 5
22 Quan tâm đến sựkhác biệt trong nhu cầu, khả năng, nguyện vọng trong cuộc sống giữa các nhân viên
1 2 3 4 5
23 Giúp đỡnhân viên phát triển thếmạnh của mình 1 2 3 4 5
THƯỞNG THEO THÀNH TÍCH
24 Cung cấp sựhỗtrợ đểnhân viên thực hiện công việc 1 2 3 4 5 25 Đưa ra những nhiệm vụcụthể cho nhân viên đểhoàn
thành mục tiêu của tổchức
1 2 3 4 5
26 Cho nhân viên biết trước phần thưởng nếu đạt được mục tiêu đặt ra
1 2 3 4 5
27 Bày tỏsựhài lòng khi nhân viên hoàn thành mục tiêu 1 2 3 4 5
30 Tập trung giải quyết những sai lầm, khiếu nại, và thất bại 1 2 3 4 5 31 Theo dõi những sai sót đểtìm cáchđiều chỉnh công
việcđi đúng hướng theo đúng quy định
1 2 3 4 5
32 Hướng dẫn nhân viên cách hạn chế, khắc phục các sai sót trong công việc
1 2 3 4 5
QUẢN LÝ BẰNG NGOẠI LỆ- BỊ ĐỘNG
33 Không can thiệp đểgiải quyết các sai sót đến khi trởnên nghiêm trọng,
1 2 3 4 5
34 Chờ đợi mọi việc có sai sót mới bắt đầu can thiệp 1 2 3 4 5 35 Thểhiện quan điểm “Nếu mọi việc bình thường thì
không nên thay đổi hay sửa chữa”
1 2 3 4 5
36 Những vấn đềphải trở nên nghiêm trọng mới bắt đầu sửa chữa
1 2 3 4 5
LÃNHĐẠO TỰ DO
37 Né tránh trách nhiệm khi có vấn đềphát sinh 1 2 3 4 5
38 Vắng mặt khi cần thiết 1 2 3 4 5
39 Né tránh việc ra quyết định trong công việc 1 2 3 4 5 40 Trì hoãn khi phải đưa ra cách giải quyết những tình
huống gặp phải trong quá trình làm việc
1 2 3 4 5
THỎA MÃN TRONG CÔNG VIỆC
41 Bạn tựhào giới thiệu với mọi người công ty bạn là một nơi làm việc tốt.
1 2 3 4 5
42 Bạn tin rằng mìnhđang có một công việc tốt. 1 2 3 4 5 43 Nếu được chọn lại nơi làm việc, bạn vẫn chọn công ty. 1 2 3 4 5 44 Bạn sẽnổlực đểcống hiến cho sựphát triển của công ty. 1 2 3 4 5 45 Bạn hài lòng khi làm việc tại bộphận hiện tại 1 2 3 4 5
B. Ý kiến của chuyên gia (Thảo luận tay đôi)
DANH SÁCH CHUYÊN GIA
STT HỌ TÊN CHUYÊN MÔN (chức vụ) / ĐƠN VỊ CÔNG TÁC
1 Bà Võ Thị Thanh Hoan
Phó Giám đốc Trung tâm Chăm sóc khách hàng –Tổngcông tyĐiện lực TPHCM
2 Ông Trần Thanh Liêm
Phó Trưởng Ban Tổ chức và Nhân sự- Tổng công ty Điện lực TPHCM
3 Ông Đỗ Phú Khánh Danh
Trưởng phòng Tổ chức và Nhân sự- Công ty Thí nghiệm Điện lực TPHCM
4 Ông Nguyễn Phước Lân
Trưởng phòng Quan hệ doanh nghiệp –Viện đào tạo quốc tế-ĐH Quốc gia TPHCM
5 Ông Nguyễn Minh Thương
Chuyên viên văn phòngỦy ban nhân dân Quận 1, TPHCM
BẢNG TÓM TẮT Ý KIẾN CỦA CHUYÊN GIA
STT Họ tên Nội dung góp ý Ghi chú
1
Bà Võ Thị Thanh Hoan
Câu 42 và câu 45 nên gộp chung lại vì trùng ý. “Yếu tố thỏa mãn với
công việc hiện tại”và “Hài lòng
khi làm việc tại bộ phận hiện tại”
trên thực tế người được khảo sát sẽ trả lời giống nhau.
Đồng ývới thông tin góp ý. Chỉ giữ lại biến quan sát:
“Bạn thỏa mãn với công việc
hiện tại của mình” vì mang tính tổng quát hơn
trung thành với tổ chức. 2
Ông Trần Thanh Liêm
Bổ sung một biến quan sát tại yếu tố“thưởng theo thành tích” do đặc thù của doanh nghiệp nhà nước, việc lãnhđạo đề xuất khen thưởng cho nhân viên cũng tạo nên sự thỏa mãn trong công việc.
Bố sung biến quan sát “Đề xuất khen thưởng khi nhân viên thực hiện tốt nhiệm vụ”. 3 ÔngĐỗPhú Khánh Danh
Phần thông tin cá nhân, nên phân loại lại độ tuổi, trình độ, kinh nghiệm làm việc để đảm bảo tính tập trung.
Đơn vị công tác là khối cơ quan hay các đơn vị đối với đề tài này chưa cần thiết.
Nhất trí chỉnh sửa lại bảng thông tin cá nhân và bỏ đi thông tin đơn vị công tác
4 Ông Nguyễn
Phước Lân
Trong yếu tố“ảnh hưởng hành vi”
của lãnh đạo, nên bổ sung thêm yếu tố “Lắng nghe nhân viên kể cả
các ý kiến trái chiều” thể hiện hành vi cầu thị, biết lắng nghe của người lãnh đạo, ảnh hưởng đến sự thỏa mãn công việc của nhân viên. Yếu tố “truyền cảm hứng” nên xem xét bổ sung việc lãnh đạo có thể hiện cho nhân viên thấy công việc nhân viên đang làm quan trọng hay không. Đây là yếu tố khích lệ nhân viên làm việc