Kết luận từ mô hình nghiên cứu
Dựa trên cơ sở lý thuyết một mô hình nghiên cứu được đề xuất gồm 9 nhân tố thuộc các phong cách lãnh đạo tác động đến mức độ thỏa mãn công việc của nhân viên. Phương pháp EFA cho thấy có sự thay đổi về số lượng thành phần của phong cách lãnh đạo. Cụ thể, nhân tố quan tâm cá nhân và thưởng theo thành tích
được gộp lại thành một nhân tố: Quan tâm khích lệ. Ngoài ra, nhân tố này có một
biến quan sát được chuyên gia bổ sung đó là”Biết cách gợi mở để nhân viên đóng góp ý kiến trong các cuộc họp”. Đây cũng có thể được xem như là một sự quan tâm
của lãnh đạo đến ý kiến của nhân viên, khích lệ nhân viên đóng góp ý kiến cho tổ chức. Thành phần lãnhđạo tự dovà quản lý bằng ngoại lệbị động được gộp thành lãnh đạo bị động tự do. Hai nhân tố: Ảnh hưởng hành vi, ảnh hưởng phẩm chất
cũng được gộp lại thành Ảnh hưởng hành vi phẩm chất (sự hấp dẫn của người lãnh đạo – Charisma). Từ kết quả EFA, mô hình nghiên cứu được điều chỉnh tương ứng, trong đó biến thỏa mãn công việc sẽ chịu sự tác động của 6 biến độc lập là các nhân tố thuộc các phong cách lãnhđạo.
Kết quả nghiên cứu tìm ra ba nhân tốcó sự tác động cùng chiều đến mức độ thỏa mãn công việc của nhân viên. Trong đó, nhân tố tác động mạnh nhất là Quan
tâm khích lệvà nhân tốTruyền cảm hứngvới mức tác động là bằng nhau ( β1= β2 = 0.251). Tác động thứ ba là nhân tố Quản lý bằng ngoại lệ chủ động (β4 =0.118). Các nhân tố Hành vi- phẩm chất của lãnh đạo, Lãnh đạo bị động tự, kích thích trí tuệkhông có sự tác động đến mức độ thỏa mãn công việc tại Tổng công ty Điện lực TPHCM.
Trong môi trường làm việc tại doanh nghiệp nhà nước như Tổng công ty Điện lực TPHCM thì yếu tốQuan tâm khích lệcủa lãnhđạo là rất quan trọng trong
việc mang đến cho nhân viên sự thỏa mãn trong công việc. Phân công công việc, quan tâm đến cuộc sống,dành thời gian hướng dẫn, đào tạo nhân viên, giúp đỡ nhân viên phát triển thế mạnh của mình và đề xuất khen thưởng nhân viên là những yếu tố ảnh hưởngtrực tiếp đến công việc và quyền lợi của nhân viên. Do đó, đây là yếu tố ảnh hưởng cao nhất đến mức độ thỏa mãn công việc.
Đối với yếu tốTruyền cảm hứng: cấp trên cho thấytầm quan trọng của công việc, nhiệt tình chia sẻ những kinh nghiệm cần thiết cho nhân viên, đưa ra thông tin về. Tổng công ty trong thời gian vừa qua đã thực hiện rất nhiều chương trình nhằm xây dựng bồi dưỡng đội ngũ nhân viên trẻ, bồi dưỡng chuyên gia, đào tạo nâng cao nhằm hướng đến một nguồn nhân lực chất lượng cao. Việc người quản lý cho thấy được tương lai hấp dẫn của tổ chức mà nhân viên có thể đạt đượcvà nhân viên phấn đấu vì mục tiêu chung của Tổng công ty sẽ ảnh hưởng đến sự thỏa mãn công việc của nhân viên. Ngược lại, người nhân viên sẽ chỉ làm việc sự vụ, không có cơ hội tiếp cận với các chương trình - chính sách của Tổng công ty và không vó cơ hội tốt để phát triển nghề nghiệp.
Quản lý bằng ngoại lệ chủ động, đây là nhân tố thuộc phong cách lãnh đạo nghiệp vụ. Yếu tố này có sự ảnh hưởng đến mức độ thỏa mãn công việc của nhân viên do đặc thù của Tổng công ty. Việc giải quyết công việc theo quy trình, việc chia nhóm công việc cho người quản lý chung theo hình thức tổ/đội/phòng. Lãnh đạo chịu trách nhiệm và quản lý chung đòi hỏi người lãnh đạo phải theo dõi công việc để điều chỉnh công việc đi đúng hướng theo quy định, đưa ra những chỉ đạo để hướng dẫn nhân viên cách hạn chế, khắc phục các sai sót trong công việc và giải quyết những sai lầm, khiếu nại, thất bại. Bản thân nhân viên cũng đòi hỏi người lãnh đạo phải có sự theo dõi điều chỉnh để tránh mất thời gian sửa chữa hoặc bị khách hàng khiếu nại khi công việc đi sai quy trình.
Tại Tổng công ty Điện lực TPHCM, kết quả nghiên cứu cho thấy hành vi- phẩm chất của người lãnh đạo không ảnh hưởng đến mức độ thỏa mãn công việc. Kết quả này khá phù hợp với thực tế khi việc luân chuyển cán bộ lãnh đạo, quản lý
được thực hiện thường xuyên. Nhân viên thường được làm việc với nhiều người quản lý trực tiếp khác nhau. Ngoài ra, Tổng công ty là một doanh nghiệp lớn tại TPHCM nói riêng và cả nước nói chung với mức lương và chế độ đãi ngộ nhân viên tốt. Do đó, tại Tổng công ty thì yếu tố hành vi và phẩm chất của người lãnh đạo chưa phải là yếu tố quan trọng để quyết định đến sự thỏa mãn công việc của nhân viên.
Đối với yếu tố kích thích trí tuệ, với đặc thù là kinh doanh trong lĩnh vực cung ứng điện năng, đảm bảo năng lượng cho sự phát triển của thành phố Hồ Chí Minh, Tổng công ty không chỉ thực hiện nhiệm vụ kinh doanh mà còn thực hiện nhiệm vụ chính trị của Tập đoàn và thành phố giao phó. Do đó, Tổng công ty hàng năm thực hiện các chủ trương, chính sách của nhà nước. Hơn nữa, ngành điện đa phần phải đảm bảo yếu tố an toàn và đúng quy trình, quyđịnh nên yếu tố kích thích trí tuệ chưa có ý nghĩa trong sự ảnh hưởng đến mức độ thỏa mãn công việc.
Yếu tố lãnh đạo bị động – tự do: góp phần bổ sung vào các kết quả nghiên
cứu khác tại nước ngoài khi khẳng định yếu tố lãnhđạo bị động – tự do không có ý nghĩa đối với sự thỏa mãn công việc của nhân viên vì bản chất của phong cách lãnh đạo này là bị động. Người lãnh đạo vắng mặt và không thể hiện được vai trò của mình. Kết luận từthống kê mô tả các biến Bảng 5.1 Thống kê mô tả các biến Descriptive Statistics Mean Std. Deviation N TM 3.6145 .70619 221 QTKL 3.6878 .74302 221 BDTD 3.2456 .56413 221 HV 3.9140 .72902 221 CH 3.7059 .68610 221 NC 3.5958 .74502 221 TT_1 3.57 .798 221 (Nguồn: kết quả xử lý bằng phần mềm SPSS 20)
Nhận định chung về các nhân tố :
Hiện tại mức độ thỏa mãn công việc đối với phong cách lãnh đạo tại Tổng công ty khá cao với3.61điểm.
Nhân tố được đánh giá cao nhất hiện tại đó là hành vi–phẩm chất của người lãnh đạo (3.91). Tiếp đến, là nhân tốtruyền cảm hứng với mức 3.70 điểm. Nhân tố
quan tâm khích lệcũng được đánh giá ở mức khá cao với 3.69 điểm. Nhân tốQuản lý bằng ngoại lệ - chủ động được đánh giá ở mức 3.59. Nhân tố bị đánh giá thấp nhất là lãnhđạo bị động tự dovới 3.24 điểm.
Có sự khác biệt trong đánh giá của nhân viên đối với cấp trên là nam và cấp trên là nữ. Theo đó, cấp trên là nữ được được đánhgiácao hơn so với cấp trên là nam. Tuy nhiên, sự khác biệt này chưa phải là cao khi mức độ chênh lệch không quá 1 đơn vị.
Trong mức độ thỏa mãn công việc của nhân viên, có sự khác biệt nhưng chưa khác biệt lắm giữa nhân viên nam và nhân viên nữ. Trong đó, nhân viên nữ có mức độ thỏa mãn công việc cao hơn so với nhân viên nam.
Từkiểm định ANOVA
Không có sự khác biệtvề mức độ thỏa mãn công việc giữa các nhóm nhân viên khác nhau theo cácđặc điểm cá nhân như: độtuổi, giớitính, thâm niên làm việc, trìnhđộ, tính chất công việc.
5.1.2 So sánh với các kết quảnghiên cứu thực nghiệm trước đây
Kết quả nghiên cứu này phù hợp với nghiên cứu của các tác giả Pakman (2001), ML Voon & cộng sự (2011), Nebiat Negussie (2013): về ảnh hưởng tích cực của yếutố truyền cảm hứng đến mức độ thỏa mãn công việc.
Nghiên cứu này có sự khác biệt với nghiên cứu của Trần Thị Cẩm Thúy (2011) với đề tài“Ảnh hưởng của lãnh đạo tạo sự thay đổi đến sự thỏa mãn và lòng trung thành của nhân viên với tổ chức”. Theo đó, nghiên cứu này đã kết luận rằng yếu tố truyền cảm hứng là chưa có ý nghĩa thống kê trong kiểm định ảnh hưởng
dương đến sự thỏa mãn. Tuy nhiên, tại Tổng công ty Điện lực TPHCM, kết quả nghiên cứu lại chứng minh rằng yếu tố truyền cảm hứng là yếu tố tác động mạnh nhất đến mức độ thỏa mãn công việc. Đồng thời, các yếu tố khác như ảnh hưởng hành vi phẩm chất có tác động đến sự thỏa mãn công việc của nhân viên thì tại nghiên cứu này không có sự ảnh hưởng.
Ảnh hưởng tích cực của yếu tố quản lý bằng ngoại lệ chủ động là khác biệt so với kết quả nghiên cứu của ML Voon & cộng sự (2011), Nebiat Negussie (2013).
5.2 MỘT SỐHÀM Ý QUẢN TRỊTỪKẾT QUẢNGHIÊN CỨU
Dựa trên kết quả phân tích tác động của các nhân tố thuộc phong cách lãnh đạo đến kết quả thực hiện công việc của nhân viên, tác giả đề xuất một số kiến nghị liên quan đến phong cách lãnh đạo nhằm cải thiện mức độ thỏa mãn công việc của nhân viên như sau:
Thứ nhất, theo kết quả phân tích, điểm trung bình nhân viên đánh giá cấp trên là nữ cao hơn so với cấp trên là nam. Theo đó, đối với mức độ thỏa mãn công việc thì Điểm trung bình nhân viên đánh giá cho nam là: 3.60 và điểm trung bình cho nữ là 3.66. Dù khác biệt là chưa lớn nhưng điểm trung bình này cho thấy nhân viên đánh giá lãnhđạo nữ cao hơn.Hiện tại, tỉ lệ lãnhđạonữ trong Tổng công ty rất thấp với16.58% (chi tiết phụ lục 3). Do đó, Tổng công ty nên có chiến lược để phát huy vai trò của lãnhđạo nữ và tăngtỉ lệlãnh đạo nữtrong thời gian tới.
Thứ hai,liên quan đến tiêu chuẩn bổ nhiệm cán bộ quản lý và đào tạo cán bộ quản lý, phong cách lãnhđạo có tác động mạnh nhất đến sự thỏa mãn công việc của nhân viên là nhân tố “Quan tâm khích lệ” và nhân tố “Truyền cảm hứng”. Do đó,
lãnh đạo Tổng công ty nên xem xét để phát huy hai phong cách lãnh đạo này trong đào tạo nâng cao kiến thức, kinh nghiệm quản lý và trong tiêu chí để bổ nhiệm cán bộ quản lý.
Thứ ba, mức độ thỏa mãn công việc của nhân viên đối với phong cách lãnh đạo trong Tổng công ty hiện tại chỉ ở mức độ trên trung bình. Do đó, cần tác động mạnh đến 2 nhân tố ảnh hưởng đáng kể đến mức độ thỏa mãn công việc của nhân
viên đó là “Quan tâm khích lệ” với các biến quan sát liên quan đến việc thưởng theo thành tích và quan tâm cá nhân, khuyến khích nhân viên có ý kiến trong cuộc họp; Truyền cảm hứngvới những nội dung liên quan đến việcngười lãnh đạo chia sẻ với nhân viên về tầm nhìn, tương lai của tổ chức. Để thực hiện được điều này,
bên cạnh việc quán triệt các mục tiêu, nhiệm vụ của từng đơn vị phòng Ban đến nhân viên thì còn cần phát huy vai trò thực sự của văn hóa doanh nghiệp. Đồng thời, Tổng công ty cũng nên áp dụng việc đánh giá kết quả thực hiện công việc để có chế độ thưởng theo thành tích chính xác với kết quả thực tế.
Thứ tư,các nhà quản lý hiện tại cũng nên chú trọng đến việc giám sát công việc, chú ý những thói quen nào có thể dẫn đến sai sót và đưa ra sự hướng dẫn kịp thời để nhân viên có thể thực hiện công việc theo đúng hướng vì “quản lý bằng ngoại lệ - chủ động” cũng là yếu tố ảnh hưởng đến mức độ thỏa mãn công việc của
nhân viên. Việc giám sát cần được thực hiện thường xuyên, liên tục kèm theo những sáng kiến, cải cách thủ tục hành chính và đề xuất các công trình nghiên cứu khoa học để phục vụ cho công tác.
5.3 HẠN CHẾ CỦA ĐỀ TÀI VÀ ĐỀXUẤT HƯỚNG NGHIÊN CỨU TIẾP THEO
Hạn chế của đề tài
Nghiên cứu chỉ thực hiện trong phạm vi 1 doanh nghiệp nhà nước tại TPHCM nên kết quả nghiên cứu chưa đủ đại diện cho các doanh nghiệp nhà nước khác.
Mặt khác, điện lực là ngành kinh doanh khá đặc thù, do vậy, đề tài chỉ hy vọng có thể mở rộng áp dụng nhất định trong ngành, chưa thể rút kinh nghiệm cho các doanh nghiệp ngành khác trong nền kinh tế.
Mức độ thoả mãn công việc của nhân viên có mối liên hệ với mức độ trung thành của nhân viên với tổ chức. Do đó, việc nghiên cứu có thể tiến đến nghiên cứu lòng trung thành của nhân viên.
Có thể kiểm định mô hình tương tự ở một vài công ty điện lực khác nhằm đủ đại diện kết luận cho ngành điện lực nói chung.
TÓM TẮT CHƯƠNG 5
Chương 4 đã thực hiện phân tích hồi qui, kiểm định các giả thuyết nghiên cứu, thảo luận kết quả nghiên cứu. Chương5 đưa ra kết luậnvề kết quả nghiên cứu gồm :kết luậntừ mô hình nghiên cứu, từ thống kê mô tả các biến và từ kiểm định ANOVA; thảo luận kết quả nghiên cứu và đúc kết được 3 nội dunghàm ý quản trị.Ở chương 5, tác giả cũng trình bày những hạn chế của luận văn, từ đó, đề xuất hướng nghiên cứu tiếp theo.
TÀILIỆU THAM KHẢO
[1] Abd Rahman Ahmad (2013).“Influence of Leadership Style on Job Satisfaction among Nurses”.Asian Social Science, 9 (9), 172-178.
[2] Badria Abdallah Al-Hummadi (2013). Employee Satisfaction and Turnover in the UAE
Public Sector. Unpublished master's thesis, The British University in Dubai.
[3] Bass, B.M. (1990). Bass & Stodgill’s handbook of leadership: theory research and
managerial applications. New York Free Press, Collier Macmillan, London.
[4] Bass, Bernard, and Riggio (2006). Transformational Leadership. 2nd ed., Lawrence
Erlbaum Associates, Hillsdale.
[5] Bass & Avolio (1995). Multifactor Leadership Questionnaire technical report. Mind
Garden, CA.
[6] Burns, J. M. (1978). Leadership. Harper & Row, New York.
[7] Badria Abdallah Al-Hummadi (2013). Employee Satisfaction and Turnover in the UAE
Public Sector. Unpublished master's thesis, The British University in Dubai.
[8] Colin J. Turey (2013). Perceptions of Leadership Styles and Job Satisfaction in a
Sample of High School Athletic Directors in the United States, UNF Theses and
Dissertations, 2013, viewed 15 September 2015, from:
<http://digitalcommons.unf.edu/etd/459>
[9] Dimitrios Belias and Athanasios Koustelios (2014). “Transformational Leadership and Job Satisfaction in the Banking Sector: A Review”. International Review of Management and Marketing, 4 (3), 187–200.
[10] Fatemeh Hamidifar (2009). “A Study of the Relationship between Leadership Styles and Employee Job Satisfaction at Islamic Azad University Branches in Tehran, Iran”. Unpublished master's thesis, Islamic Azad University.
[11] Herzberg, F. (2003). “One more time: how do you motivate employee? ” . Harvard
Business Review, 81, 56-96.
[12] Herzberg, F., Mausner, B., & Snydennan, B. B. (1959). The motivation of work. New
[13] Hollander, E. P. (1978). Leadership dynamics: A practical guide to effective
relationships. Free Press, New York.
[14] Hsiu-Chin Chen (2004). The relationship between leadership styles and faculty job
satisfaction in Taiwan. Unpublished master's thesis, The University of Utah,
Taiwan.
[15] Jaques, E., & Clement, S. D. (1994). Executive leadership: a practical guide to
managing complexity. Cambridge, Carson-Hall, MA.
[16] Lewin, K., Lippitt, R., & White, R. K. (1939). Patterns of aggressive behavior in
experimentally created "social climates" . Journal of Social Psychology, 10 (1), 271-
299.
[17] M.L. Voon, M.C. Lo, K.S. Ngui, N.B. Ayob (2011). The influence of leadership styles on employees’ job satisfaction in public sector organizations in Malaysia.
International Journal of Business, Management and Social Sciences, 2 (1), 24–32.
[18] Mosammod Mahamuda Parvin, M M Nurul Kabir (2011). Factors affecting
employee job satisfaction of pharmaceutical sector. Australian Journal of Business
and Management Research, 1 (9), 113–123.
[19] Nebiat Negussie and Asresash Demissie (2013). Relationship Between Leadership Styles of Nurese Managers and Nurses' Job Satisfaction in Jimma University
Specialized Hospital. Ethiop J Health Sci. 23(1), 49–58.
[20] Nguyễn Đình Thọ (2011).Phương pháp nghiên cứu khoa học trong kinh doanh. NXB Lao động xã hội, TPHCM.
[21] Nguyễn Hữu Lam (2007).Nghệ thuật lãnhđạo. NXB Lao động xã hội, TPHCM.
[22] Northouse, P.G. (2010). Leadership: Theory and Pratice, 5th Ed., Sage Thousands Oaks, CA.
[23] Stephen I. Dugguh, and Dennis. (2014). “Job satisfaction theories: Traceability to employee performance in organizations”. Journal of Business and Management, 16 (5), 11–18.
bulletin,
[25] Tannenbaum, R., Weschler, I. R., & Massarik, F. (1961). Leadership and
organization. McGraw-Hill, New York.
[26] Trần Thị Cẩm Thúy (2011). “Ảnh hưởng của lãnh đạo tạo sự thay đổi đến sự thỏa
mãn công việc và lòng trung thành đối với tổ chức của nhân viên”. Luận văn (Thạc sĩ), Quản trị kinh doanh, Trường Đại học Kinh tế TPHCM.
[27] Trần Thị Thu Trang (2006).“Ảnh hưởng của phong cách lãnhđạo mới về chất đến sự
thỏa mãn và lòng trung thành của nhân viên đối với tổ chức”. Luận văn (Thạc sĩ), Quản trị kinh doanh, Trường Đại học Kinh tế TPHCM.