Chƣơng 4 đã thực hiện thống kê mô tả những viên chức đƣợc khảo sát, các biến độc lập. Nghiên cứu cũng đã tiến hành phân tích độ tin cậy trƣớc khi phân tích nhân tố khám phá. Kết quả phân tích nhân tố đã loại bỏ một số biến quan sát không phù hợp và rút ra đƣợc 6 nhân tố. Kết quả phân tích hồi quy đa biến theo phƣơng pháp Enter đã xác định đƣợc 4 nhân tố tác động đến thỏa mãn công việc của viên chức là: Thu nhập, Đánh giá thực hiện công việc, Lãnh đạo, Môi trƣờng làm việc. Ngoài ra, các kết quả kiểm định sự khác biệt giữa các nhóm viên chức có đặc điểm khác nhau cho thấy: không có sự khác biệt có ý nghĩa về đánh giá thỏa mãn công việc 4 biến định tính là Giới tính, Chức vụ, Thu nhập và Số năm làm việc; có sự
khác biệt có ý nghĩa về đánh giá thỏa mãn công việc 2 biến định tính Nhóm tuổi và Trình độ chuyên môn.
Chƣơng 5 KẾT LUẬN VÀ HÀM Ý 5.1. Kết luận
Mô hình nghiên cứu đề xuất 07 yếu tố ảnh hƣởng đến sự thỏa mãn công việc của viên chức bệnh viện YHCT Tp.HCM: Đặc điểm công việc, Môi trƣờng làm việc, Thu nhập, Cơ hội đào tạo và thăng tiến, Đồng nghiệp, Lãnh đạo, Đánh giá thực hiện công việc với 32 biến quan sát.
Sau khi đánh giá độ tin cậy của thang đo cho thấy tất cả các nhóm nhân tố đều có hệ số Cronbach‟s Alpha > 0,6 và các biến quan sát trong từng nhóm có hệ số tƣơng quan biến - tổng > 0,3; trừ biến quan sát ĐĐCV3 (Công việc đang làm có nhiều thách thức) của nhóm nhân tố Đặc điểm công việc có hệ số tƣơng quan biến – tổng < 0,3.
Kết quả phân tích nhân tố đã loại các biến ĐĐCV2 (Công việc đang làm rất thú vị), ĐĐCV4 (Công việc đƣợc phân chia hợp lý) và TN2 (Có thể sống hoàn toàn dựa vào thu nhập tại bệnh viện) do có hệ số tải nhân tố < 0,5.
Kết quả phân tích hồi quy tuyến tính bằng phƣơng pháp Enter đã xác định đƣợc 4 yếu tố ảnh hƣởng đến sự thỏa mãn công việc với mức độ tác động từ cao đến thấp: Thu nhập, Đánh giá thực hiện công việc, Lãnh đạo, Môi trƣờng làm việc.
Ngoài ra, các kết quả kiểm định sự khác biệt giữa các nhóm viên chức có đặc điểm khác nhau cho thấy: không có sự khác biệt có ý nghĩa về đánh giá thỏa mãn công việc 4 biến định tính là Giới tính, Chức vụ, Thu nhập và Số năm làm việc; có sự khác biệt có ý nghĩa về đánh giá thỏa mãn công việc 2 biến định tính Nhóm tuổi và Trình độ chuyên môn. Trong đó, những viên chức trên 45 tuổi đánh giá sự thỏa mãn công việc cao hơn so với những viên chức có độ tuổi từ 25 đến 35 và từ 36 đến 45 tuổi; những viên chức trình độ chuyên môn khác đánh giá sự thỏa mãn công việc cao hơn so với những viên chức có trình độ chuyên môn còn lại.
Từ kết quả phân tích hồi quy, tác đã đƣa ra một số giải pháp đề xuất để nâng cao sự thỏa mãn công việc của viên chức về: Thu nhập, Đánh giá thực hiện công việc, Lãnh đạo, Môi trƣờng làm việc. Những giải pháp này với mong muốn hỗ trợ
Ban Lãnh đạo bệnh viện hoàn thiện hơn về công tác tổ chức, nâng cao hơn nữa chất lƣợng hoạt động về quản trị nguồn nhân lực để đáp ứng ngày càng tốt hơn những mong đợi của viên chức. Từ đó tạo sự thỏa mãn trong công việc cho viên chức ở mức cao nhất có thể, mang lại hiệu suất, hiệu quả làm việc tốt nhất cho bệnh viện.
5.2. Hàm ý
Căn cứ vào kết quả nghiên cứu, tác giả có một số hàm ý quản trị cho các giải pháp đã đƣa ra ở phần trên:
Đối với Thu nhập
Các tiêu chí đánh giá về thu nhập trong kết quả nghiên cứu: - Chính sách lƣơng, thƣởng, trợ cấp công bằng, hợp lý, thỏa đáng. - Các khoản thu nhập của nhân viên đƣợc trả công bằng.
- Thu nhập tăng thêm công bằng, khuyến khích nhân viên làm việc tích cực. - Thu nhập tƣơng xứng với kết quả làm việc.
Thu nhập là yếu tố tác động mạnh nhất đến sự thỏa mãn công việc của viên chức (hệ số Beta = 0,282). Việc cải thiện thu nhập, chăm lo đời sống vật chất và điều kiện làm việc cho viên chức trong các đơn vị sự nghiệp nhà nƣớc luôn là một trong những vấn đề quan tâm hàng đầu của các nhà quản trị. Để phát huy hiệu quả và thỏa mãn nhu cầu về cải thiện thu nhập của viên chức, lãnh đạo bệnh viện cần lƣu ý những vấn đề nhƣ:
Thứ nhất, lợi ích kinh tế vẫn là động lực quan trọng nhất đối với việc kích thích tính tích cực lao động của viên chức hiện nay. Khi thu nhập đƣợc cải thiện, đời sống của viên chức ổn định thì họ mới toàn tâm, toàn ý làm việc tận tuỵ, nâng cao tinh thần trách nhiệm và có hiệu quả. Thu nhập của viên chức là vấn đề nhạy cảm có tác động đến tâm tƣ, tình cảm, tƣ tƣởng của họ. Do đó, lãnh đạo bệnh viện cần phải có những tính toán giữa việc tinh giảm biên chế, đẩy mạnh xã hội hóa các dịch vụ công và chi trả lƣơng cho viên chức phù hợp với nguồn ngân sách của bệnh viện; mức lƣơng của viên chức phải đạt ở mức trung bình khá của xã hội thì mới có
Thứ hai, việc quản lý tài chính công cần phải quản lý, tính toán hợp lý sao cho tiết kiệm chi tiêu hơn, lấy nguồn đó để tăng thêm thu nhập cho viên chức.
Thứ ba, tiếp tục coi việc tính đúng và tính đủ cho viên chức chính là sự đầu tƣ cho sự phát triển của bệnh viện, có nghĩa là tiền lƣơng phải đƣợc gắn với công việc, năng suất, chất lƣợng, hiệu quả làm việc.
Thứ tư, xác định rõ từng vị trí làm việc với chức danh tiêu chuẩn rõ ràng. Trên cơ sở đó đánh giá hiệu quả công việc theo chức danh của vị trí công việc. Từ đó, bệnh viện chuyển dần từ trả lƣơng theo ngƣời sang trả lƣơng theo vị trí làm việc, tiêu chuẩn chức danh và hiệu quả công việc.
Thứ năm, Giám đốc bệnh viện cần mạnh dạn thực hiện tự chủ, tự thu, tự chi và tự chịu trách nhiệm cho đơn vị sự nghiệp y tế. Từ đó thực hiện việc tổ chức công việc, sắp xếp lại bộ máy, cải tiến chất lƣợng bệnh viện, sử dụng lao động và nguồn lực tài chính hợp lý, phát huy mọi khả năng của đơn vị để cung cấp những dịch vụ y tế với chất lƣợng cao cho xã hội nhằm tăng nguồn thu, từng bƣớc giải quyết cải tiến thu nhập cho viên chức.
Thứ sáu, bệnh viện phải có chế độ khen thƣởng kịp thời, hợp lý. Mục đích thƣởng là kích thích, tạo động lực cho viên chức tích cực, chủ động hoàn thành đạt và vƣợt nhiệm vụ đƣợc giao. Bệnh viện cần xây dựng chính sách thƣởng phù hợp, rõ ràng cho mỗi mục tiêu vƣợt cụ thể; tránh thƣởng tràn lan hay quân bình vì nó ít có tác dụng thỏa mãn hay động viên viên chức làm việc tốt hơn và sẽ chỉ đƣợc xem là một khoản thu nhập nhỏ khác ngoài lƣơng.
Bệnh viện trong những năm qua đã xây dựng Quy chế chi tiêu nội bộ theo Nghị định 43/2006/NĐ-CP của Chính phủ, trong đó chính sách lƣơng, trợ cấp, phụ cấp theo đúng quy định của pháp luật. Ngoài ra, các khoản về hệ số thu nhập tăng thêm ngoài lƣơng, các phúc lợi về thăm hỏi ốm đau, thai sản... đều đƣợc lấy ý kiến của toàn thể viên chức các khoa, phòng của bệnh viện để đảm bảo dân chủ, công bằng. Tuy nhiên, chế độ về khen thƣởng của bệnh viện còn rất hạn chế, điều đó góp phần không tạo nên động lực phấn đấu làm việc hết mình của viên chức. Thêm vào đó, thu nhập chƣa tƣơng xứng với kết quả làm việc, với công việc đƣợc phân công
đối với những trƣờng hợp một ngƣời phải cùng lúc kiêm nhiệm nhiều công việc khác nhau. Do đó, phòng Tổ chức - Hành chính, phòng Tài chính Kế toán cần tham mƣu cho Ban Giám đốc những chính sách, chế độ khen thƣởng, đãi ngộ hợp lý, thỏa đáng, kịp thời để khuyến khích, động viên cho những viên chức tích cực, có thành tích làm việc tốt, vƣợt chỉ tiêu, kế hoạch đề ra; đồng thời có cơ chế chi phụ cấp kiêm nhiệm hoặc bồi dƣỡng dành cho những trƣờng hợp kiêm nhiệm từ hai công việc trở lên.
Trong năm 2015, Luật Bảo hiểm y tế mới có hiệu lực, quy định ngƣời bệnh đi khám bệnh ngoại trú trái tuyến sẽ không đƣợc bảo hiểm thanh toán, làm giảm mạnh lƣợng ngƣời bệnh đến khám và điều trị tại bệnh viện, từ đó gián tiếp giảm thu nhập của viên chức bệnh viện. Trong thời gian tới, phòng Kế hoạch tổng hợp cần tham mƣu Ban Giám đốc tìm những nguồn thu khác ngoài công tác chuyên môn là khám, điều trị bệnh nhằm cải thiện thu nhập cho viên chức bệnh viện, chẳng hạn: hợp đồng nhận học viên là điều đƣỡng, kỹ thuật viên, bác sĩ từ các trƣờng vào thực tập tại bệnh viện sau khi mới tốt nghiệp ra trƣờng; hợp đồng với các trƣờng thực hiện giảng dạy thực nghiệm cho học viên của trƣờng...
Ngoài ra, Ban Giám đốc bệnh viện có thể mạnh dạn thực hiện xã hội hóa y tế theo Nghị quyết 05/2005/NQ-CP của Chính phủ về đẩy mạnh xã hội hóa các hoạt động y tế. Bệnh viện cần tự chủ, tự chịu trách nhiệm về việc sử dụng tài sản để liên doanh liên kết hoặc góp vốn liên doanh để mua sắm trang thiết bị phục vụ hoạt động dịch vụ nhằm nâng cao năng lực, uy tín, chất lƣợng phục vụ ngƣời bệnh đến khám, chữa bệnh tại bệnh viện. Liên doanh, liên kết (góp vốn bằng: tiền; cơ sở vật chất; năng lực, chất lƣợng, uy tín của bệnh viện) với các nhà đầu tƣ để đầu tƣ xây dựng, thành lập mới cơ sở khám bệnh, chữa bệnh hoạt động theo mô hình doanh nghiệp. Hoặc Ban Giám đốc có thể sử dụng nguồn vốn là vốn góp, vốn vay viên chức trong bệnh viện thì việc sử dụng nguồn vốn này sẽ tạo thêm thu nhập cho ngƣời lao động, tạo động lực cho ngƣời lao động gắn bó và toàn tâm, toàn ý với công việc do có phần vốn góp của mình. Tuy nhiên, lãnh đạo bệnh viện cần xã hội hóa ở một số khâu để nâng cao chất lƣợng phục vụ ngƣời bệnh nhƣ: máy móc thiết bị: máy lạnh,
máy xét nghiệm...; đầu tƣ các phòng khám dịch vụ... Đối với những khâu liên quan trực tiếp đến sức khỏe của ngƣời bệnh thì không nên xã hội hóa, chẳng hạn nhƣ: máy x-quang, thuốc... do việc lạm dụng những yếu tố này để mang đến lợi ích, lợi nhuận là đi ngƣợc với truyền thống y đức của ngành y tế.
Đối với Đánh giá thực hiện công việc
Các tiêu chí về Đánh giá thực hiện công việc trong kết quả nghiên cứu: - Kết quả đánh giá phản ánh đầy đủ, chính xác.
- Đánh giá công việc công bằng giữa các nhân viên.
- Đánh giá công việc giúp cải thiện và nâng cao năng lực làm việc.
- Kết quả đánh giá đƣợc sử dụng để xét nâng lƣơng trƣớc hạn, thƣởng, đề bạt.
- Việc đánh giá thực hiện theo định kỳ.
Đánh giá thực hiện công việc có tác động mạnh thứ hai đến sự thỏa mãn công việc của viên chức (hệ số Beta = 0,235). Trong thực hiện nhiệm vụ của đơn vị, việc đánh giá và sử dụng đúng ngƣời, đúng việc là các khâu cực kỳ quan trọng. Đánh giá chính xác cán bộ, viên chức là cơ sở cho việc quyết định bố trí, sử dụng hợp lý, tạo động lực mạnh mẽ, động viên cán bộ, viên chức cống hiến sức lực, tài trí, hoàn thành tốt nhiệm vụ đƣợc giao. Đánh giá không đúng, không chính xác có thể dẫn đến sử dụng cán bộ, viên chức một cách tùy tiện, làm mất đi động lực phấn đấu của từng cá nhân, thậm chí làm xáo trộn tâm lý của cả một tập thể, gây nên sự trầm lắng, trì trệ trong công việc. Bởi vậy, đánh giá, bố trí và sử dụng cán bộ, viên chức phải đƣợc xem xét, thực hiện thống nhất trên nền tảng những quan điểm và phƣơng pháp đúng đắn, khoa học.
Đánh giá viên chức là một việc quan trọng trong công tác quản lý viên chức. Đánh giá viên chức là công việc mà các đơn vị sự nghiệp nhà nƣớc để tiến hành kiểm tra, khảo sát, thẩm định theo định kỳ hoặc không theo định kỳ về hiệu quả, thành tích công tác và kiến thức chuyên môn, năng lực làm việc… của viên chức làm cơ sở cho việc khen thƣởng và kỷ luật, đề bạt và điều chỉnh một cách hợp lý công việc đối với viên chức.
Công tác đánh giá viên chức hiện còn nhiều hạn chế, chƣa bám vào kết quả công việc. Các tiêu chí còn nặng định tính nên đánh giá dễ chung chung, bình quân, ai cũng tốt nhƣ nhau. Vì vậy, đánh giá năng lực viên chức cần phải có phƣơng pháp, tiêu chí và chỉ số sử dụng để đo lƣờng một cách định lƣợng. Đối tƣợng đánh giá là
con ngƣời nên rất phức tạp, đòi hỏi những tiêu chuẩn, cách đo lƣờng hết sức khoa học. Để thực hiện tốt những vấn đề trên, Ban Giám đốc bệnh viện cần định ra
tiêu chuẩn công việc cụ thể đối với mỗi chức danh nghề nghiệp, sau đó căn cứ tiêu chuẩn công việc mà đánh giá một cách khách quan và khoa học về nội dung và hiệu suất làm việc của viên chức đảm nhiệm công việc đó.
Bệnh viện cần tiếp tục đổi mới mạnh mẽ công tác đánh giá viên chức. Việc đánh giá phải căn cứ vào kết quả, hiệu quả công tác của viên chức; thẩm quyền đánh giá thuộc về trách nhiệm của lãnh đạo chủ chốt các khoa, phòng quản lý viên chức. Chú trọng thành tích, kết quả hoàn thành nhiệm vụ của viên chức, xem đó là thƣớc đo chính để đánh giá phẩm chất, trình độ, năng lực của viên chức. Sửa đổi, bổ sung và ban hành mới quy trình đánh giá viên chức, đảm bảo dân chủ, công bằng, công khai, chính xác và trách nhiệm đối với việc đánh giá viên chức.
Đổi mới phƣơng thức đánh giá viên chức, chuyển từ phƣơng pháp đánh giá truyền thống sang phƣơng pháp đánh giá theo kết quả công việc. Lãnh đạo khoa, phòng cần đánh giá căn cứ vào số lƣợng, chất lƣợng, thời gian hoàn thành công việc… Đánh giá viên chức theo kết quả công việc là đánh giá thông qua việc kiểm tra và đối chiếu giữa kết quả công việc ngƣời thực hiện với các chỉ số cụ thể, tạo ra sự rõ ràng, có thể đo lƣờng cụ thể, khách quan, công bằng, dựa trên cơ sở các tiêu chuẩn đã định trƣớc. Phƣơng pháp này sẽ loại bỏ các yếu tố chủ quan, cảm tính, hạn chế tình trạng cào bằng nhƣ phƣơng pháp đánh giá viên chức theo phƣơng pháp truyền thống.
Cụ thể hơn, bệnh viện cần thí điểm chi trả nguồn thu nhập tăng thêm dựa trên kết quả công việc đối với ít nhất một chức danh nghề nghiệp (bác sỹ, dƣợc sỹ, điều dƣỡng, kỹ thuật viên y, quản lý) hoặc thí điểm tại một số khoa, phòng. Từ đó, nghiên cứu, đánh giá hiệu quả và cải thiện việc triển khai áp dụng hình thức chi trả
dựa trên kết quả công việc. Áp dụng kết quả nghiên cứu, đánh giá vào việc cải tiến hình thức trả lƣơng, thu nhập tăng thêm cho nhân viên y tế và góp phần nâng cao chất lƣợng dịch vụ y tế.
Đối với Lãnh đạo
Các tiêu chí đánh giá về Lãnh đạo trong kết quả nghiên cứu: - Lãnh đạo lắng nghe quan điểm và suy nghĩ của nhân viên. - Lãnh đạo coi trọng năng lực và sự đóng góp của nhân viên. - Lãnh đạo có năng lực, tầm nhìn và khả năng điều hành.
- Lãnh đạo quan tâm, tôn trọng, đối xử bình đẳng với nhân viên.