Chương 2 : PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU ĐỀ TÀI
3.4. Nhận xét chung
3.4.1. Những mặt đạt được
-Doanh thu từ hoạt động kinh doanh dịch vụ NHĐT qua các năm luôn có sự tăng trưởng mạnh. Điều này đã đóng vào hiệu quả kinh doanh chung của toàn Chi nhánh.
-Thu phí dịch vụ từ các dịch vụ NHĐT đều tăng. Đặc biệt là từ hoạt động phát hành thẻ, dịch vụ SMS Banking, ATM Online.
-Số lượng khách hàng sử dụng dịch vụ ngân hàng điện tử cũng có sự gia tăng qua các năm.
-Số lượng thẻ thanh toán được phát hành, số lượng khách sử dụng các dịch vụ NHĐT như SMS Banking, ATM Online và Internet Banking cũng tăng nhanh qua các năm.
3.4.2. Những mặt hạn chế
-Doanh thu từ hoạt động kinh doanh dịch vụ NHĐT chỉ chiếm tỷ lệ nhỏ trong tổng doanh thu của toàn Chi nhánh. Ngoài ra, tỷ trọng doanh thu từ hoạt động NHĐT trên tổng thu nhập từ dịch vụ của Chi nhánh có chiều hướng giảm xuống.
-Chi nhánh chưa có những hoạt động cụ thể để xác định đối tượng khách hàng mục tiêu cho các dịch vụ NHĐT.
-Số lượng các cuộc khảo sát, điều tra về nhu cầu của khách hàng, đặc biệt là nhu cầu sử dụng dịch vụ NHĐT của khách hàng của Chi nhánh còn hạn chế.
-Công tác đánh giá hiệu quả của những giải pháp, biện pháp phát triển khách hàng NHĐT đã thực hiện cũng chưa được thực hiện chi tiết. Công tác đánh giá này thường đi kèm với công tác đánh giá hoạt động kinh doanh chung của toàn Chi nhánh.
-Chi nhánh đã có bộ cơ sở dữ liệu về khách hàng nhưng chưa tận dụng bộ dữ liệu này vào việc phân tích, đánh giá khách hàng và lựa chọn đối tượng khách hàng mục tiêu.
-Chi nhánh đã xây dựng được hệ thống đánh giá, xếp loại khách hàng. Tuy nhiên, hệ thống đánh giá xếp loại này chủ yếu được sử dụng với mục đích đo lường rủi ro tín dụng của khách hàng. Để đánh giá về tiềm năng sử dụng các dịch vụ NHĐT của khách hàng thì Chi nhánh chưa có hệ thống chấm điểm nào cụ thể.
-Chi nhánh đã sử dụng nhiều chiến lược xúc tiến - hỗn hợp truyền thông nhưng hiệu quả chưa thực sự cao. Vẫn có nhiều khách hàng chưa biết đến các dịch vụ NHĐT của Ngân hàng.
3.4.3. Nguyên nhân
-Nguyên ngân chủ quan:
+ Dịch vụ ngân hàng điện tử của Ngân hàng No&PTNT còn nhiều hạn chế như: rất ít các tiện ích, đặc biệt là thanh toán trực tuyến. Hầu hết các sản phẩm chủ yếu là cung cấp tra cứu thông tin tài khoản, biến động số dư, chưa có các tiện ích gia tăng khác.
+ Danh mục sản phẩm dịch vụ NHĐT của Ngân hàng No&PTNT kém đa dạng hơn các ngân hàng khác.
+ Chi nhánh chưa có bộ phận chuyên trách về phát triển khách hàng.
+ Các hoạt động kinh doanh của Chi nhánh bị chi phối, tác động nhiều từ phía Ngân hàng No&PTNT tỉnh Bắc Ninh và Việt Nam.
-Nguyên ngân khách quan:
+ Tâm lý của người dân còn rụt rè trong việc sử dụng các dịch vụ NHĐT. Đặc biệt là trong thời gian qua có nhiều trường hợp khách hàng của các ngân hàng bị mất tiền trong tài khoản.
+ Áp lực cạnh tranh trong lĩnh vực ngân hàng hiện là rất lớn. Hầu hết các ngân hàng đều triển khai sản phẩm thẻ và các dịch vụ NHĐT.
Chương 4
GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN KHÁCH HÀNG SỬ DỤNG DỊCH VỤ NGÂN HÀNG ĐIỆN TỬ TẠI NGÂN HÀNG No&PTNT
CHI NHÁNH THÀNH PHỐ BẮC NINH 4.1. Định hướng phát triển chung
4.1.1. Định hướng phát triển của Agribank Việt Nam
Bước vào giai đoạn mới hội nhập sâu hơn, toàn diện hơn, nhưng đồng thời cũng phải đối mặt nhiều hơn với cạnh tranh, thách thức sau khi Việt Nam gia nhập WTO, ngày 07/11/2006, cam kết mở cửa hoàn toàn thị trường tài chính ngân hàng vào năm 2011, Agribank xác định kiên trì mục tiêu và định hướng phát triển theo hướng Tập đoàn tài chính ngân hàng mạnh, hiện đại có uy tín trong nước, vươn tầm ảnh hưởng ra thị trường tài chính khu vực và thế giới.
Năm 2010 và những năm tiếp theo, Agribank xác định mục tiêu chung là tiếp tục giữ vững, phát huy vai trò NHTM hàng đầu, trụ cột trong đầu tư vốn cho nền kinh tế đất nước, chủ đạo, chủ lực trên thị trường tài chính, tiền tệ ở nông thôn, kiên trì bám trụ mục tiêu hoạt động cho “tam nông”. Tập trung toàn hệ thống và bằng mọi giải pháp để huy động tối đa nguồn vốn trong và ngoài nước. Duy trì tăng trưởng tín dụng ở mức hợp lý. Ưu tiên đầu tư cho “tam nông”, trước tiên là các hộ gia đình sản xuất nông, lâm, ngư nghiệp, các doanh nghiệp nhỏ và vừa nhằm đáp ứng được yêu cầu chuyển dịch cơ cấu đầu tư cho sản xuất nông nghiệp, nông thôn; tăng tỷ lệ dư nợ cho lĩnh vực này đạt 70%/tổng dư nợ. Để tiếp tục giữ vững vị trí là ngân hàng hàng đầu cung cấp sản phẩm dịch vụ tiện ích, hiện đại có chất lượng cao đáp ứng nhu cầu của đông đảo KH, đồng thời tăng nguồn thu ngoài tín dụng, Agribank không ngừng tập trung đổi mới, phát triển mạnh công nghệ NH theo hướng hiện đại hóa.
Để đạt được các mục tiêu đã đề ra, Agribank tập trung toàn hệ thống thực hiện đồng bộ các giải pháp. Trước tiên, tiếp tục thực hiện nghiêm túc, kịp thời chủ trương của Chính phủ, NHNN Việt Nam về chính sách tiền tệ; đẩy mạnh huy động vốn từ nhiều nguồn; tăng cường hợp tác, kết nối thanh toán với các tổ chức, doanh nghiệp lớn; tăng cường huy động vốn tại các đô thị, thành phố để bổ sung vốn cho
nông thôn, đảm bảo các yêu cầu vốn phục vụ “tam nông”. Thực hiện đầu tư có chọn lọc và có trình tự ưu tiên, tập trung thu hồi nợ đến hạn và nợ xấu để quay vòng vốn đáp ứng vốn cho ‘tam nông” và các chương trình trọng điểm của Chính phủ, đảm bảo tăng trưởng tín dụng toàn hệ thống theo đúng chỉ đạo của NHNN. Tổ chức đánh giá triển khai thực hiện chiến lược 10 năm (2001-2010), xây dựng chiến lược kinh doanh giai đoạn 2011-2015, tầm nhìn đến 2020; xây dựng chiến lược phát triển thương hiệu Agribank. Phát triển mạnh công nghệ ngân hàng theo hướng hiện đại hóa trên hệ thống IPCAS II để phát triển nhiều SPDV mới có chất lượng nhằm đáp ứng tốt hơn nhu cầu của KH, nâng cao thế cạnh tranh, trong đó chú trọng phát triển các sản phẩm thanh toán như thanh toán biên giới, chi trả kiều hối, kinh doanh ngoại tệ, đầu tư giấy tờ có giá. Không ngừng hoàn thiện các quy trình nghiệp vụ theo mô hình quản lý mới phù hợp với thông lệ quốc tế của NH hiện đại. Đặc biệt, chú trọng xây dựng, đào tạo nguồn nhân lực mạnh về số lượng và chất lượng đáp ứng nhu cầu phát triển của Agribank trong giai đoạn mới, đưa thương hiệu, văn hóa Agribank không ngừng lớn mạnh, có tầm ảnh hưởng trong nước và vươn xa hơn trên thị trường khu vực và quốc tế, với phương châm vì sự thịnh vượng và phát triển bền vững của NH, KH, đối tác và cộng đồng.
4.1.2. Mục tiêu phát triển của Agribank Việt Nam đến năm 2020
Trong Hội nghị tổng kết công tác sản phẩm dịch vụ năm 2017, triển khai năm 2018 của Agribank về sản phẩm dịch vụ (SPDV), đại diện Agribank cho biết ngân hàng đặt mục tiêu đến năm 2020, doanh thu từ sản phẩm dịch vụ sẽ chiếm tỷ trọng 20% tổng thu toàn ngành. Đây hoàn toàn là mục tiêu có cơ sở nếu biết rằng trong năm 2017 vừa qua, hoạt động dịch vụ được triển khai tích cực, thu dịch vụ đạt 4.443 tỷ đồng, tăng 22% (801 tỷ) so với năm 2016, hoàn thành 101,7% kế hoạch. Cùng với đó, chất lượng dịch vụ của Agribank đã được chú trọng cải thiện, từng bước nâng cao; hệ thống công nghệ được chú trọng đầu tư và vận hành ổn định, an toàn. Toàn hệ thống Agribank đã có sự chuyển biến nhận thức về vị trí, vai trò của hoạt động SPDV.
Để đạt được mục tiêu này, toàn hệ thống Agribank sẽ phải tiếp tục nỗ lực hơn nữa trong công tác phát triển SPDV và hướng đến cổ phần hóa. Trong đó, trọng
điểm, nói như ông Trịnh Ngọc Khánh, Bí thư Đảng ủy - Chủ tịch Hội đồng thành viên Agribank, sẽ là việc đẩy nhanh đầu tư công nghệ để có thể phát triển và cung cấp các SPDV tiện ích trên nền tảng công nghệ hiện đại như: QR Pay, Samsung Pay, Autobank… kết hợp với nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ. Đồng thời, tăng cường đào tạo tập trung, qua đó mở các lớp đào tạo để cán bộ giao lưu, học hỏi. Thứ hai, tăng cường đào tạo tập trung, qua đó mở các lớp đào tạo để cán bộ giao lưu, học hỏi giữa cán bộ trong toàn hệ thống về kinh nghiệm phát triển sản phẩm dịch vụ nói chung, hiểu rõ sản phẩm kết hợp với kỹ năng giao tiếp, tác phong giao dịch và hoạt động tiếp thị sản phẩm dịch vụ đến khách hàng. Thứ ba, ưu tiên một cách thích đáng cho công tác tuyên truyền, quảng cáo sản phẩm dịch vụ đến khách hàng phù hợp với mức thu sản phẩm dịch vụ…
Toàn hệ thống Agribank đang “về đích” nhanh hơn mục tiêu là Ngân hàng hiện đại đi đầu phát triển SPDV, cung cấp cho khách hàng nhiều tiện ích giao dịch trong thanh toán, góp phần đẩy mạnh hoạt động thanh toán không dùng tiền mặt tại Việt Nam.
4.2. Thời cơ và thách thức đối với Ngân hàng No&PTNN chi nhánh TP Bắc Ninh trong việc phát triển khách hàng sử dụng dịch vụ ngân hàng điện tử
Với những thành công đã đạt được trong thời gian qua, Agribank Việt Nam đã xác định bước đi và mục tiêu của “Tầm nhìn đến năm 2020” là trở thành Tập đoàn tài chính ngân hàng hàng đầu tại Việt Nam. Đối với giai đoạn từ nay đến năm 2020 - mốc thời gian Việt Nam mở cửa hoàn toàn đối với lĩnh vực tài chính ngân hàng theo cam kết với WTO, và đặc biệt là năm, Agribank Việt Nam tròn 30 tuổi ,Agribank Việt Nam đã xây dựng mục tiêu và kế hoạch hành động cụ thể từng năm. Với Agribank giai đoạn 2017 và 2018 là năm bản lề trong việc triển khai Đề án chiến lược kinh doanh giai đoạn 2016 - 2020 và Đề án chiến lược phát triển sản phẩm dịch vụ (SPDV) giai đoạn 2016 - 2020, với mục tiêu đến năm 2020, doanh thu từ sản phẩm dịch vụ sẽ chiếm tỷ trọng 20%/tổng thu toàn ngành.
Với mục tiêu đó, toàn hệ thống Agribank đã nỗ lực thực hiện các nhiệm vụ, giải pháp phát triển dịch vụ đề ra tại Nghị quyết số 01/NQ-HĐTV ngày 09/01/2017 của Hội đồng thành viên. Kết quả, trong năm 2017, hoạt động dịch vụ được triển
khai tích cực, thu dịch vụ đạt 4.443 tỷ đồng, tăng 22% (801 tỷ) so với năm 2016, hoàn thành 101,7% kế hoạch do Hội đồng Thành viên giao, góp phần tăng tỷ trọng thu dịch vụ trong tổng thu của toàn ngành, cùng với đó, chất lượng dịch vụ của Agribank đã được chú trọng cải thiện, từng bước nâng cao; hệ thống CNTT được chú trọng đầu tư và vận hành ổn định, an toàn để giúp triển khai thêm nhiều dịch vụ, tiện ích hiện đại, nâng cao chất lượng nhưng vẫn đảm bảo tính an toàn cho khách hàng khi sử dụng SPDV của Agribank. Toàn hệ thống Agribank đã có sự chuyển biến nhận thức về vị trí, vai trò của hoạt động SPDV.
Với mục tiêu nêu trên của Agribank Việt Nam, Agribank chi nhánh thành phố Bắc Ninh phải không ngừng củng cố và phát triển đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp, có trình độ tiếp thu, nắm bắt những kiến thức mới, phát triển những sản phẩm, dịch vụ ngân hàng hiện đại nhằm đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của khách hàng. Ngân hàng cũng cần tiếp tục phát triển, nghiên cứu, hoàn thiện các dịch vụ ngân hàng điện tử hiện có và xây dựng các dịch vụ mới, cung cấp thêm nhiều tiện ích mới cho khách hàng nhằm thu hút và duy trì số lượng khách hàng hiểu biết ngày càng tăng, phấn đấu trở thành Trung tâm ngân hàng điện tử hàng đầu tại Việt Nam.
Ngoài việc phát triển Home-banking, Phone-banking và Mobile- banking, ngân hàng cũng cần đẩy mạnh việc phát triển Internet banking, phát huy thêm những tiện ích của sản phẩm E-banking như việc thanh toán trực tuyến qua các website mua bán qua mạng, chuyển khoản, thanh toán các hóa đơn tiền điện, nước, điện thoại….
Ngày càng phát huy tối đa các chức năng của ngân hàng điện tử để tích hợp và hỗ trợ các hoạt động ngân hàng truyền thống.“ Việc gia nhập WTO và gần đây nhất là tham gia TPP, viết tắt của từ TransPacific Strategic Economic Partnership Agreement (là một hiệp định, thỏa thuận thương mại tự do giữa 12 quốc gia với mục đích hội nhập nền kinh tế khu vực Châu Á - Thái Bình Dương, là cơ hội để Agribank có các đối tác chiến lược để hợp tác học hỏi, chia sẻ kinh nghiệm, nâng cao trình độ công nghệ và quản trị, liên kết, hợp tác kinh doanh, phát triển sản phẩm mới…”
Từ đó, tiến tới việc mua bản quyền các phần mềm thông dụng nhằm xây dựng hình ảnh ngân hàng hiện đại trên thị trường quốc tế. Đây là một yếu tố bắt
buộc khi Việt Nam gia nhập sân chơi lớn WTO và nhất là TPP. Mặt khác, nó cũng giúp tiếp cận các công nghệ hiện đại trong lĩnh vực công nghệ ngân hàng tiên tiến. Từ nhiều năm nay, chi nhánh luôn chú trọng vấn đề bản quyền trên các thiết bị phần cứng, phần mềm phục vụ hoạt động ngân hàng. Ngoài ra, ngân hàng cũng không ngừng nâng cao, hoàn thiện mạng lưới công nghệ thông tin, trình độ quản trị hệ thống và bảo mật thông tin nhằm đảm bảo tối đa cho lợi ích của khách hàng khi tham gia sử dụng dịch vụ ngân hàng điện tử, từ đó nâng cao niềm tin của khách hàng vào các dịch vụ ngân hàng điện tử, dần dần biến nó thành thói quen thanh toán của khách hàng.
4.2.1. Thời cơ
“Việc gia nhập WTO, TPP và các tổ chức quốc tế cho phép các ngân hàng nước ngoài được đầu tư mua cổ phần của các ngân hàng trong nước. Do đó, đây cũng là cơ hội cho các ngân hàng trong nước cũng như Agribank Việt Nam tăng vốn, tiếp thu kiến thức, kinh nghiệm và công nghệ hiện đại về quản lý và hoạt động ngân hàng, vì các ngân hàng được lựa chọn làm đối tác chiến lược đều là các ngân hàng lớn có danh tiếng. Ngoài ra, việc gia nhập các tổ chức quốc tế cũng tạo cơ hội và thúc đẩy các doanh nghiệp trong nước tích cực cạnh tranh thị trường để tồn tại và phát triển, không chỉ ở trong nước mà còn mở rộng hoạt động ra khu vực và thế giới. Các doanh nghiệp này sẽ trở thành các khách hàng tiềm năng của ngân hàng. Ngân hàng là nhà cung cấp dịch vụ, vì vậy, ngân hàng và các tổ chức tài chính tín dụng có điều kiện phát triển tốt khi khách hàng - những người sử dụng dịch vụ của họ làm ăn tốt và phát triển.” Kinh tế Việt Nam tăng trưởng tốt, đời sống nhân dân ngày càng nâng cao rõ rệt, các chỉ số kinh tế - xã hội - con người ngày càng được hoàn thiện.
Hạ tầng công nghệ viễn thông không ngừng được mở rộng, không ngừng nâng cao, tạo cơ sở vững chắc cho việc phát triển TMĐT nói chung và Ngân hàng điện tử nói riêng.
Nhận thức của xã hội về TMĐT ngày càng được nâng cao. Hành lang pháp lý cho TMĐT, giao dịch ngân hàng điện tử đã được hình thành và tiếp tục hoàn thiện. Định hướng phát triển thanh toán không dùng tiền mặt của Chính phủ đã dần dần xây dựng văn hóa thanh toán không dùng tiền mặt trong nhân dân.
4.2.2. Thách thức
Cạnh tranh và cuộc chạy đua làm chủ công nghệ mới, việc nhanh chóng đưa sản phẩm, dịch vụ mới ra thị trường là một đặc trưng của ngân hàng điện tử.