5. Kết cấu của luận văn
4.1.2. Mục tiêu phát triển của Agribank Việt Nam đến năm 2020
Trong Hội nghị tổng kết công tác sản phẩm dịch vụ năm 2017, triển khai năm 2018 của Agribank về sản phẩm dịch vụ (SPDV), đại diện Agribank cho biết ngân hàng đặt mục tiêu đến năm 2020, doanh thu từ sản phẩm dịch vụ sẽ chiếm tỷ trọng 20% tổng thu toàn ngành. Đây hoàn toàn là mục tiêu có cơ sở nếu biết rằng trong năm 2017 vừa qua, hoạt động dịch vụ được triển khai tích cực, thu dịch vụ đạt 4.443 tỷ đồng, tăng 22% (801 tỷ) so với năm 2016, hoàn thành 101,7% kế hoạch. Cùng với đó, chất lượng dịch vụ của Agribank đã được chú trọng cải thiện, từng bước nâng cao; hệ thống công nghệ được chú trọng đầu tư và vận hành ổn định, an toàn. Toàn hệ thống Agribank đã có sự chuyển biến nhận thức về vị trí, vai trò của hoạt động SPDV.
Để đạt được mục tiêu này, toàn hệ thống Agribank sẽ phải tiếp tục nỗ lực hơn nữa trong công tác phát triển SPDV và hướng đến cổ phần hóa. Trong đó, trọng
điểm, nói như ông Trịnh Ngọc Khánh, Bí thư Đảng ủy - Chủ tịch Hội đồng thành viên Agribank, sẽ là việc đẩy nhanh đầu tư công nghệ để có thể phát triển và cung cấp các SPDV tiện ích trên nền tảng công nghệ hiện đại như: QR Pay, Samsung Pay, Autobank… kết hợp với nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ. Đồng thời, tăng cường đào tạo tập trung, qua đó mở các lớp đào tạo để cán bộ giao lưu, học hỏi. Thứ hai, tăng cường đào tạo tập trung, qua đó mở các lớp đào tạo để cán bộ giao lưu, học hỏi giữa cán bộ trong toàn hệ thống về kinh nghiệm phát triển sản phẩm dịch vụ nói chung, hiểu rõ sản phẩm kết hợp với kỹ năng giao tiếp, tác phong giao dịch và hoạt động tiếp thị sản phẩm dịch vụ đến khách hàng. Thứ ba, ưu tiên một cách thích đáng cho công tác tuyên truyền, quảng cáo sản phẩm dịch vụ đến khách hàng phù hợp với mức thu sản phẩm dịch vụ…
Toàn hệ thống Agribank đang “về đích” nhanh hơn mục tiêu là Ngân hàng hiện đại đi đầu phát triển SPDV, cung cấp cho khách hàng nhiều tiện ích giao dịch trong thanh toán, góp phần đẩy mạnh hoạt động thanh toán không dùng tiền mặt tại Việt Nam.
4.2. Thời cơ và thách thức đối với Ngân hàng No&PTNN chi nhánh TP Bắc Ninh trong việc phát triển khách hàng sử dụng dịch vụ ngân hàng điện tử
Với những thành công đã đạt được trong thời gian qua, Agribank Việt Nam đã xác định bước đi và mục tiêu của “Tầm nhìn đến năm 2020” là trở thành Tập đoàn tài chính ngân hàng hàng đầu tại Việt Nam. Đối với giai đoạn từ nay đến năm 2020 - mốc thời gian Việt Nam mở cửa hoàn toàn đối với lĩnh vực tài chính ngân hàng theo cam kết với WTO, và đặc biệt là năm, Agribank Việt Nam tròn 30 tuổi ,Agribank Việt Nam đã xây dựng mục tiêu và kế hoạch hành động cụ thể từng năm. Với Agribank giai đoạn 2017 và 2018 là năm bản lề trong việc triển khai Đề án chiến lược kinh doanh giai đoạn 2016 - 2020 và Đề án chiến lược phát triển sản phẩm dịch vụ (SPDV) giai đoạn 2016 - 2020, với mục tiêu đến năm 2020, doanh thu từ sản phẩm dịch vụ sẽ chiếm tỷ trọng 20%/tổng thu toàn ngành.
Với mục tiêu đó, toàn hệ thống Agribank đã nỗ lực thực hiện các nhiệm vụ, giải pháp phát triển dịch vụ đề ra tại Nghị quyết số 01/NQ-HĐTV ngày 09/01/2017 của Hội đồng thành viên. Kết quả, trong năm 2017, hoạt động dịch vụ được triển
khai tích cực, thu dịch vụ đạt 4.443 tỷ đồng, tăng 22% (801 tỷ) so với năm 2016, hoàn thành 101,7% kế hoạch do Hội đồng Thành viên giao, góp phần tăng tỷ trọng thu dịch vụ trong tổng thu của toàn ngành, cùng với đó, chất lượng dịch vụ của Agribank đã được chú trọng cải thiện, từng bước nâng cao; hệ thống CNTT được chú trọng đầu tư và vận hành ổn định, an toàn để giúp triển khai thêm nhiều dịch vụ, tiện ích hiện đại, nâng cao chất lượng nhưng vẫn đảm bảo tính an toàn cho khách hàng khi sử dụng SPDV của Agribank. Toàn hệ thống Agribank đã có sự chuyển biến nhận thức về vị trí, vai trò của hoạt động SPDV.
Với mục tiêu nêu trên của Agribank Việt Nam, Agribank chi nhánh thành phố Bắc Ninh phải không ngừng củng cố và phát triển đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp, có trình độ tiếp thu, nắm bắt những kiến thức mới, phát triển những sản phẩm, dịch vụ ngân hàng hiện đại nhằm đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của khách hàng. Ngân hàng cũng cần tiếp tục phát triển, nghiên cứu, hoàn thiện các dịch vụ ngân hàng điện tử hiện có và xây dựng các dịch vụ mới, cung cấp thêm nhiều tiện ích mới cho khách hàng nhằm thu hút và duy trì số lượng khách hàng hiểu biết ngày càng tăng, phấn đấu trở thành Trung tâm ngân hàng điện tử hàng đầu tại Việt Nam.
Ngoài việc phát triển Home-banking, Phone-banking và Mobile- banking, ngân hàng cũng cần đẩy mạnh việc phát triển Internet banking, phát huy thêm những tiện ích của sản phẩm E-banking như việc thanh toán trực tuyến qua các website mua bán qua mạng, chuyển khoản, thanh toán các hóa đơn tiền điện, nước, điện thoại….
Ngày càng phát huy tối đa các chức năng của ngân hàng điện tử để tích hợp và hỗ trợ các hoạt động ngân hàng truyền thống.“ Việc gia nhập WTO và gần đây nhất là tham gia TPP, viết tắt của từ TransPacific Strategic Economic Partnership Agreement (là một hiệp định, thỏa thuận thương mại tự do giữa 12 quốc gia với mục đích hội nhập nền kinh tế khu vực Châu Á - Thái Bình Dương, là cơ hội để Agribank có các đối tác chiến lược để hợp tác học hỏi, chia sẻ kinh nghiệm, nâng cao trình độ công nghệ và quản trị, liên kết, hợp tác kinh doanh, phát triển sản phẩm mới…”
Từ đó, tiến tới việc mua bản quyền các phần mềm thông dụng nhằm xây dựng hình ảnh ngân hàng hiện đại trên thị trường quốc tế. Đây là một yếu tố bắt
buộc khi Việt Nam gia nhập sân chơi lớn WTO và nhất là TPP. Mặt khác, nó cũng giúp tiếp cận các công nghệ hiện đại trong lĩnh vực công nghệ ngân hàng tiên tiến. Từ nhiều năm nay, chi nhánh luôn chú trọng vấn đề bản quyền trên các thiết bị phần cứng, phần mềm phục vụ hoạt động ngân hàng. Ngoài ra, ngân hàng cũng không ngừng nâng cao, hoàn thiện mạng lưới công nghệ thông tin, trình độ quản trị hệ thống và bảo mật thông tin nhằm đảm bảo tối đa cho lợi ích của khách hàng khi tham gia sử dụng dịch vụ ngân hàng điện tử, từ đó nâng cao niềm tin của khách hàng vào các dịch vụ ngân hàng điện tử, dần dần biến nó thành thói quen thanh toán của khách hàng.
4.2.1. Thời cơ
“Việc gia nhập WTO, TPP và các tổ chức quốc tế cho phép các ngân hàng nước ngoài được đầu tư mua cổ phần của các ngân hàng trong nước. Do đó, đây cũng là cơ hội cho các ngân hàng trong nước cũng như Agribank Việt Nam tăng vốn, tiếp thu kiến thức, kinh nghiệm và công nghệ hiện đại về quản lý và hoạt động ngân hàng, vì các ngân hàng được lựa chọn làm đối tác chiến lược đều là các ngân hàng lớn có danh tiếng. Ngoài ra, việc gia nhập các tổ chức quốc tế cũng tạo cơ hội và thúc đẩy các doanh nghiệp trong nước tích cực cạnh tranh thị trường để tồn tại và phát triển, không chỉ ở trong nước mà còn mở rộng hoạt động ra khu vực và thế giới. Các doanh nghiệp này sẽ trở thành các khách hàng tiềm năng của ngân hàng. Ngân hàng là nhà cung cấp dịch vụ, vì vậy, ngân hàng và các tổ chức tài chính tín dụng có điều kiện phát triển tốt khi khách hàng - những người sử dụng dịch vụ của họ làm ăn tốt và phát triển.” Kinh tế Việt Nam tăng trưởng tốt, đời sống nhân dân ngày càng nâng cao rõ rệt, các chỉ số kinh tế - xã hội - con người ngày càng được hoàn thiện.
Hạ tầng công nghệ viễn thông không ngừng được mở rộng, không ngừng nâng cao, tạo cơ sở vững chắc cho việc phát triển TMĐT nói chung và Ngân hàng điện tử nói riêng.
Nhận thức của xã hội về TMĐT ngày càng được nâng cao. Hành lang pháp lý cho TMĐT, giao dịch ngân hàng điện tử đã được hình thành và tiếp tục hoàn thiện. Định hướng phát triển thanh toán không dùng tiền mặt của Chính phủ đã dần dần xây dựng văn hóa thanh toán không dùng tiền mặt trong nhân dân.
4.2.2. Thách thức
Cạnh tranh và cuộc chạy đua làm chủ công nghệ mới, việc nhanh chóng đưa sản phẩm, dịch vụ mới ra thị trường là một đặc trưng của ngân hàng điện tử. Trong hoạt động ngân hàng truyền thống, việc triển khai ứng dụng ngân hàng mới thường được tiến hành thử nghiệm và hoàn thiện trong một thời gian dài trước khi đưa ra thị trường. Với ngân hàng điện tử, do chịu sức ép cạnh tranh, các ứng dụng, sản phẩm mới được ngân hàng chấp nhận với thời gian thử nghiệm ngắn hơn. Vì vậy, đối với việc phát triển ứng dụng mới trong ngân hàng điện tử, xây dựng một chiến lược phát triển hợp lý, phân tích rủi ro, đánh giá an ninh đang là những thách thức trong hoạt động ngân hàng.
Sự phụ thuộc công nghệ, giao dịch ngân hàng điện tử được tích hợp ngày càng nhiều trên các hệ thống máy tính, trang thiết bị công nghệ thông tin và mạng internet đã cho phép xử lý hiệu quả các giao dịch điện tử trực tuyến. Điều này làm giảm thiểu các sai sót và gian lận thường phát sinh trong môi trường xử lý thủ công truyền thống, nhưng cũng sẽ làm tăng sự phụ thuộc vào thiết kế, cấu trúc, liên kết và quy mô hoạt động của các hệ thống công nghệ.
Sự phụ thuộc vào đối tác thứ ba, ứng dụng công nghệ thông tin làm tăng tính phức tạp kỹ thuật trong quá trình vận hành, bảo đảm an ninh, mở rộng quan hệ, liên kết với các nhà cung cấp dịch vụ internet, công ty truyền thông và các đối tác công nghệ khác (đối tác thứ ba), mà trong số đó nhiều sản phẩm, dịch vụ nằm ngoài sự kiểm soát của ngân hàng.
Tội phạm mạng, tội phạm công nghệ cao, đánh cắp thông tin tài khoản, thông tin cá nhân trên mạng ngày càng tăng. Điều đó khiến ngân hàng phải chú trọng nhiều đến công tác kiểm soát an ninh, chứng thực khách hàng, bảo vệ dữ liệu, các thủtục kiểm toán theo vết, bảo đảm tính riêng tư của khách hàng.
Sự chấp nhận của người dân, đây là một vấn đề cũng đóng vai trò không kém phần quan trọng trong việc phát triển dịch vụ ngân hàng điện tử. Thực tế hiện nay cho thấy việc thanh toán bằng tiền mặt đã trở thành thói quen của người dân. Vì vậy, việc thay đổi thói quen này để dần đưa dịch vụ ngân hàng điện tử vào cuộc sống cũng là một thách thức đối với các ngân hàng, Agribank nói chung và Agribank chi nhánh thành phố Bắc Ninh nói riêng.
4.3. Giải pháp phát triển khách hàng sử dụng dịch vụ ngân hàng điện tử tại Ngân hàng No&PTNT chi nhánh TP Bắc Ninh
4.3.1. Hoàn thiện mô hình tổ chức kinh doanh theo định hướng khách hàng
Ngân hàng No&PTNT chi nhánh thành phố Bắc Ninh đã bắt đầu xây dựng mô hình tổ chức theo định hướng KH, tuy nhiên cần hoàn thiện hơn theo hướng sau: - Xây dựng bộ phận chuyên trách nghiên cứu về KH: Mô hình tổ chức kinh doanh theo định hướng KH sẽ giúp NH có điều kiện nắm bắt, nghiên cứu sâu sắc nhu cầu từng nhóm KH từ đó giúp NH xây dựng các chính sách KH phù hợp hơn đối với từng nhóm KH. KH của chi nhánh bao gồm 2 nhóm là KH cá nhân và KH là các tổ chức. Yêu cầu về dịch vụ của các tổ chức thường phức tạp hơn dịch vụ cá nhân. Cách định giá đối với các tổ chức thường linh hoạt và có ưu đãi do giao dịch với số lượng lớn trong khi giá bán dịch vụ đối với cá nhân khá đồng đều và cố định. KH là tổ chức có số lượng giao dịch lớn nên nếu không có sự chăm sóc tốt sẽ rất dễ bị đối thủ cạnh tranh thu hút.
- Trên cơ sở định hướng KH, chi nhánh cần đào tạo, bồi dưỡng cán bộ chuyên nghiên cứu về KH. Cán bộ chuyên nghiên cứu về KH này có nhiệm vụ tham mưu với Ban giám đốc trong việc xây dựng chiến lược phát triển của chi nhánh trong từng giai đoạn cụ thể, nghiên cứu KH, phân loại KH nhằm xây dựng chiến lược thu hút KH, chiến lược tiếp thị tổng thể. Phối hợp với các bộ phận chức năng xử lý nghiệp vụ tại trung tâm, các phòng giao dịch.
4.3.2. Thu thập, phân tích thông tin khách hàng, đối thủ cạnh tranh
- Chi nhánh không nên thụ động trong công tác thu thập thông tin về KH. Việc tìm hiểu về KH, đặc biệt là các KH doanh nghiệp nên được bắt đầu từ trước khi doanh nghiệp có quan hệ với NH. Để chủ động trong việc này, nhân viên thu thập thông tin nên được phân chia theo từng nhóm KH. Điều này có nghĩa là mỗi nhân viên trong nhóm sẽ thu thập thông tin của một nhóm KH. Sau đó thông tin sẽ được tổng hợp và phân tích lại, chi nhánh theo đó sẽ nhận được thông tin toàn diện và chính xác hơn.
- Thường xuyên xác định thực trạng KH, đánh giá đúng mức đối thủ cạnh tranh, đánh giá thực trạng KH đang quan hệ với chi nhánh.Thường xuyên 6 tháng
hoặc 12 tháng tiến hành phân loại KH theo tiêu chí KH là tổ chức và KH là cá nhân. Trong đó cần xây dựng các chỉ tiêu về tài chính, tình hình sản xuất kinh doanh, đã sử dụng các sản phẩm nào của chi nhánh hay chưa, nguyên nhân... Trên cơ sở đó sẽ giúp chi nhánh điều chỉnh chính sách hợp lý hơn đối với từng nhóm, từng KH.
- Nghiên cứu đối thủ cạnh tranh của chi nhánh để tạo ra sự khác biệt so với các đối thủ. Vì thông thường các đặc tính SPDV của các NH đều tương tự nhau nên cần tạo ra sự khác biệt và tăng cường tính tiện ích đối với các SPDV. Từ đó có đối sách phù hợp nhằm duy trì và giữ vững mối quan hệ với KH của chi nhánh; đồng thời có cơ sở mở rộng và phát triển KH mới, xác định lợi ích trên quan điểm lâu dài đôi bên cùng có lợi giữa KH với NH.
- Hợp tác bình đẳng cùng có lợi với các đối tác kinh doanh trong nền kinh tế sẽ tạo điều kiện cho quan hệ với các đối tác lâu dài hơn, bền vững hơn. Để xác định lợi ích hợp lý trong quan hệ sử dụng các sản phẩm, dịch vụ của KH với NH, chi nhánh cần thực hiện các biện pháp sau:
+ Tính toán chính xác định phí, lãi suất hợp lý ngay lần sử dụng sản phẩm, dịch vụ đầu tiên.
+ Định kỳ 1 tháng, 3 tháng hoặc thường xuyên xác định lại lợi ích KH, hiệu quả KH thu được trong việc sử dụng các sản phẩm, dịch vụ NH.
4.3.3. Nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng
Cùng với sự gia tăng mức độ cạnh tranh trên thị trường các dịch vụ NH, người tiêu dùng ngày càng có nhiều cơ hội lựa chọn các SPDV phù hợp cho mình hơn. Vì thế mức độ trung thành của người tiêu dùng đối với mỗi NH cũng có thay đổi theo chiều hướng giảm dần. Tác động của những tiến bộ về công nghệ thông tin trong lĩnh vực NH càng làm gia tăng khả năng lựa chọn sử dụng dịch vụ của KH. Bên cạnh đó, KH sử dụng các dịch vụ NH hiện đại thường có xu hướng ít trung thành hơn so với những KH sử dụng các dịch vụ NH truyền thống. Do đó vấn đề thu hút và giữ chân KH cũng là một yếu tố quan trọng để đảm bảo sự phát triển ổn định và bền vững của NH. Muốn thu hút và giữ chân KH, Ngân hàng No&PTNT