5. Kết cấu của luận văn
1.1.4. Một số mô hình phân tích và lựa chọn chiến lược
Cùng với sự ra đời và phát triển của các lý thuyết về chiến lược kinh doanh, đã có nhiều mô hình phân tích và xây dựng chiến lược được đưa ra. Mỗi mô hình có
đều có những ưu điểm, nhược điểm riêng và được áp dụng trong những điều kiện nhất định. Dưới đây là một số mô hình đang được sử dụng rộng rãi trong các phân tích xây dựng chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp.
1.1.4.1. Mô hình BCG (Boston Consulting Group)
Mô hình BCG là một mô hình cổ điển do nhóm tư vấn Boston xây dựng nhằm phân tích danh mục vốn đầu tư và biểu diễn dưới dạng một ma trận được thiết lập bởi hai thông số là thị phần tương đối và tốc độ tăng trưởng của thị trường. Dựa trên lập luận là nếu trong một môi trường cạnh tranh giá bán được xác định bởi chi phí của các nhà sản xuất kém hiệu quả nhưng cần thiết để thoả mãn nhu cầu thì luôn có lợi đối với một doanh nghiệp có khả năng sản xuất và tiêu thụ sản phẩm với chi phí nhỏ hơn. Vì thế mà có thể tạo ra lợi nhuận cao hơn các nhà sản xuất cạnh tranh khác, tái đầu tư nhiều hơn, chống chọi tốt hơn khi hoạt động bị suy thoái, đạt được thành tích cao hơn các nhà sản xuất khác…Với mô hình BCG doanh nghiệp được quan niệm là tổng thể các khả năng bỏ vốn đầu tư (vùng kinh doanh chiến lược) với triển vọng về kết quả, các cơ hội cũng như rủi ro.
Xuất phát từ quan điểm này BCG đã nghiên cứu phương pháp phân khúc các ngành hoạt động và đưa ra các giải pháp hướng các nhà sản xuất tới những khúc chiến lược có ưu thế lâu dài về giá cả, loại dần bỏ các hoạt động khác kém hiệu quả. Ưu thế lâu dài về giá cả hoặc có được bằng cách tạo ra năng lực sản xuất mới hoặc mua một vị trí thống trị sẵn có vì thế mà có được kinh nghiệm sản xuất cao hơn các nhà cạnh tranh khác. Những khoản tiền tạo ra bởi những hoạt động ở cuối chu kỳ sống có thị phần lớn sẽ được đầu tư mở rộng để tăng thị phần (tạo ra ưu thế mới về giá) hoặc đầu tư vào những ngành sản xuất nhiều hứa hẹn (tỷ lệ tăng trưởng cao) đang ở đầu chu kỳ sống.
Ma trận BCG giúp các nhà quản trị nhận biết được các yêu cầu về dòng tiền cũng như sự vận động của các dòng tiền gắn với các đơn vị kinh doanh chiến lược khác nhau. Ma trận BCG được chia làm 4 ô, mỗi đơn vị kinh doanh chiến lược có thể có vị trí cụ thể trong 4 ô của ma trận. Ma trận BCG xác định vị trí của từng đơn vị kinh doanh chiến lược trên thị trường cụ thể dựa trên hai tiêu thức:
Trục hoành: Thị phần tương đối của mỗi đơn vị kinh doanh chiến lược so với đối thủ cạnh tranh lớn nhất (Thị phần của một đơn vị chiến lược kinh doanh/Thị phần của đối thủ mạnh nhất). Trục tung là tỷ lệ tăng trưởng của thị trường.
Hình 1.1. Ma trận BCG và vị trí của các đơn vị kinh doanh chiến lược
Các vòng trong trên mỗi ô vuông biểu thị một lĩnh vực hay một đơn vị kinh doanh, diện tích của nó nói nên tầm quan trọng trong tổng doanh thu của doanh nghiệp. Các vòng tròn có ý nghĩa sau:
+ Ô “Ngôi sao”: Các đơn vị kinh doanh chiến lược ở này được coi là có vị thế hàng đầu trong danh mục vốn đầu tư vì có thị phần tương đối cao và tỷ lệ tăng trưởng của thị trường cao. Với vị thế đó, các đơn vị này có khả năng tạo ra tổng doanh thu lớn nếu được đầu tư đầy đủ. Theo thời gian, các đơn vị này vẫn giữ nguyên được vị trí của mình về thị phần tương đối, tỷ lệ tăng trưởng thị trường sẽ giảm dần, đi vào ổn định. Trong tương lai, các đơn vị kinh doanh chiến lược ở ô này sẽ chuyển vị trí của mình sang ô “Con bò sữa”.
+ Ô “Con bò sữa”: Các đơn vị kinh doanh chiến lược nằm ở ô này có tỷ lệ tăng trưởng thị trường thấp nhưng có thị phần tương đối cao hơn so với đối thủ mạnh nhất. Mặc dù mức tăng trưởng của ngành là thấp nhưng vẫn đạt doanh thu khá cao do có khả năng lưu chuyển tiền mặt rất mạnh, chính nguồn lợi này tạo bàn đạp cho các đơn vị kinh doanh chiến lược ở ô “Ngôi sao”, ô “Dấu hỏi” phát triển kinh
Thị phần tương đối 0% Cao Thấp Cao Thấp Tỷ lệ tăng trưởng của
thị trường
Con bò sữa
Ngôi sao Dấu hỏi
doanh. Tuy nhiên, nếu các đơn vị kinh doanh chiến lược này không giữ vững được vị trí dẫn đầu thị trường về thị phần tương đối thì sẽ chuyển sang ô “Con Chó”.
+ Ô “Dấu hỏi”: các đơn vị kinh doanh chiến lược có tỷ lệ tăng trưởng thị trường cao nhưng thị phần tương đối của đơn vị kinh doanh chiến lược thấp. Để cạnh tranh thắng lợi cần cân nhắc nên đầu tư vào đơn vị kinh doanh chiến lược nào trong ô này, đơn vị kinh doanh chiến lược nào được đầu tư đúng cách thì có thể chuyển sang ô “Ngôi sao”.
+ Ô “Con Chó”: Các đơn vị kinh doanh chiến lược có vị trí nằm ở ô này đang kinh doanh trong ngành tăng trưởng thấp và có thị phần tương đối thấp, tạo ra tổng doanh thu nhỏ và ít có triển vọng tăng doanh thu trong tương lai. Các đơn vị này tạo ra tổng doanh thu ít và gây nhiều rắc rối cho doanh nghiệp.
Với ma trận BCG, nhóm tư vấn Boston đưa ra lời khuyên giúp các nhà hoạch định sử dụng tốt nhất các nguồn lực tài chính của mình:
- Doanh nghiệp nên lấy doanh thu ở các đơn vị kinh doanh chiến lược thuộc ô “Con bò sữa” để yểm trợ sự phát triển của các đơn vị kinh doanh chiến lược đang có vị trí ở ô “Dấu hỏi” và củng cố các đơn vị kinh doanh chiến lược ở ô “Ngôi sao”. Đồng thời, đơn vị kinh doanh chiến lược ở ô này phải chuẩn bị chiến lược cắt giảm.
- Nếu quá trình thâm nhập thị trường gặp phải nhiều khó khăn mà triển vọng không hứa hẹn gì trong tương lai cần có quyết định loại bỏ một số đơn vị kinh doanh chiến lược đang có vị trí ở ô “Dấu hỏi”. Ngược lại, nếu thị trường có khả năng tăng trưởng lớn và thị phần còn thấp, có cơ hội chuyển sang ô “Ngôi sao” sẽ lựa chọn chiến lược tấn công hay bảo vệ. Với các đơn vị chiến lược ở vị trí ô “Con Chó” thực hiện chiến lược cắt giảm với các biện pháp cụ thể như: chiến lược thu hoạch, cắt giảm đầu tư, thu hồi vốn hay giải thể...
Nhìn chung, cách tiếp cận của BCG có nhiều ưu điểm, vì vậy được áp dụng khá rộng rãi. Một mặt, ma trận này tạo thuận lợi cho việc phân tích danh mục các hoạt động của doanh nghiệp trong tổng thể doanh nghiệp, cho phép kiểm tra xem liệu dòng vốn phát sinh từ một số hoạt động có bù đắp được các nhu cầu và liệu các hoạt động mới có thay thế được các hoạt động suy thoái không. Mặt khác, ma trận
BCG cho phép hình thành các mục tiêu về danh mục hoạt động cũng như của các chiến lược cần theo đuổi.
Mặc dù ma trận BCG đơn giản song có hạn chế là chỉ sử dụng hai chỉ tiêu đơn để mô tả hai chiều của ma trận và cũng chỉ chia mỗi cột thành 2 mức cao, thấp. Điều này làm cho ranh giới giữa cao và thấp là không rõ ràng, thị phần và tăng trưởng có thể không tương xứng với mức độ quan trọng của nó được thể hiện trên ma trận và việc cân đối dòng luân chuyển tiền không quan trọng như lợi nhuận. Do đó gây khó khăn trong việc sắp xếp các hoạt động, xác định vị trí các hoạt động tương ứng với chiến lược được áp dụng. Vì vậy, các giả thiết của BCG phải được đánh giá cụ thể và hoàn thiện bởi các nhân tố khác.
1.1.4.2. Mô hình Mc.Kinsey
Đây là mô hình sử dụng lưới hoạch định kinh doanh còn gọi là phương pháp ma trận Mc Kinsey được phát triển từ ma trận BCG. Dựa trên cùng lập luận với phương pháp BCG, nghĩa là dựa trên chu kỳ sống của sản phẩm người ta tìm cách tái tạo nguồn cho doanh nghiệp bằng cách đạt tới vị trí thống trị trong mỗi khúc thị trường nhưng cạnh tranh không chỉ về giá mà còn trên các biến số khác và lợi ích của một lĩnh vực không chỉ còn hạn chế bởi tỷ lệ tăng trưởng mà là vị trí cạnh tranh trong khúc chiến lược đó. Ma trận Mc Kinsey được hình thành với hai chiều biểu thị sức hấp dẫn của thị trường và lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp được mô tả trong hình 1.2 sau:
S ức h ấp d ẫn c ủa th ị trư ờng Cao Trung bình Thấp Mạnh Trung bình Yếu
Lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp
Sức hấp dẫn của thị trường được đánh giá thông qua nhiều yếu tố với mức độ quan trọng khác nhau như quy mô thị trường, tỷ lệ tăng trưởng của thị trường, sức sinh lợi, cường độ và tính chất cạnh tranh, tính rủi ro, mạo hiểm…Lợi thế cạnh tranh tương đối của các đơn vị kinh doanh chiến lược có thể được đánh giá thông qua các yếu tố như thị phần tương đối, giá cả cạnh tranh, khả năng sản xuất, chất lượng sản phẩm, khả năng phân phối, tiêu thụ…
Bảng 1.2. Các chiến lược lựa chọn từ ma trận Mc Kinsey
Vị trí cạnh tranh Mạnh Trung bình Yếu S ức h ấp d ẫn c ủa th ị trư ờng
Cao Đầu tư
để tăng cường
Chọn lọc đầu tư
để tăng trưởng Đầu tư có chọn lọc Trung bình Duy trì ưu thế Mở rộng có
chọn lọc Mở rộng có chọn lọc hay bỏ Thấp Thu hoạch hạn chế Thu hoạch toàn diện
Giảm đầu tư đến mức tối thiểu
Với cách phân chia mỗi trục thành 3 mức tạo thành 3 vùng với các xu hướng chiến lược khác nhau. Vùng 3 ô góc trái phía trên của ma trận được gọi là vùng khả quan, doanh nghiệp trong vùng này đang ở vào vị trí thuận lợi và có những cơ hội phát triển hấp dẫn, thường phải chú trọng vào đầu tư.
Doanh nghiệp nằm ở vùng 3 ô trên đường chéo từ góc trái phía dưới lên góc trên bên phải cần cẩn thận khi quyết định đầu tư, nên lựa chọn chiến lược duy trì sự phát triển hay giảm bớt thị phần. Vùng 3 ô bên góc phải phía dưới ma trận là vùng bất lợi, ở vị trí này doanh nghiệp không còn hấp dẫn nên xu hướng lựa chọn chiến lược thay thế hay loại bỏ chúng.
Phương pháp Mc.Kinsey là phương pháp chất lượng, một phương pháp sử dụng rất hữu hiệu trong các nghiên cứu quản trị học. Bằng cách khái quát hoá vấn đề cạnh tranh Mc.Kinsey đã chuyển từ phương pháp số lượng có tính chất tĩnh sang phương pháp chất lượng có tính chất động. Về điểm này, Mc.Kinsey đã thành công trong việc đánh giá lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp trong tương lai.
1.1.4.3. Mô hình phân tích 5 lực lượng cạnh tranh của Michael Porter
Để phân tích sâu hơn tính chất động của môi trường cạnh tranh nhằm đưa ra những vận dụng chiến lược thích ứng cho từng trường hợp cụ thể. Lập luận của M.Porter các áp lực ngày càng tăng, càng lớn mạnh có thể coi là sự đe doạ khi nó làm giảm lợi nhuận, một áp lực cạnh tranh nếu có thể là cơ hội khi nó cho phép công ty kiếm được nhiều lợi nhuận hơn. Cường độ tác động của 5 lực lượng này thường biến đổi theo thời gian đòi hỏi các nhà quản trị chiến lược phải nhận biết được những cơ hội và đe doạ khi chúng xuất hiện và phải đưa ra các chiến lược phù hợp. M.Porter đã phân biệt 5 lực lượng cạnh tranh như sau:
a) Sự đe doạ của người mới gia nhập ngành
Những người mới vào ngành thường mang những khả năng mới, muốn chinh phục thị trường và có nguồn lực dồi dào, kết quả là có thể làm hạ giá bán sản phẩm hoặc làm tăng chi phí sản xuất của các nhà sản xuất hiện tại dẫn đến giảm mức sinh lợi của ngành.
b) Mức độ cạnh tranh giữa các đối thủ hiện tại
Cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong ngành về giá cả, dịch vụ, các biện pháp thúc đẩy tiêu thụ sản phẩm… là nhằm tạo ra vị trí thuận lợi trong cạnh tranh.
c) Quyền lực thương thuyết của khách hàng
Luôn cố gắng để được mua với giá rẻ, luôn đòi hỏi dịch vụ trước và sau bán hàng tốt hơn với mức chất lượng cao hơn, dùng nhà sản xuất này để đấu tranh với một nhà sản xuất khác…
d) Sức ép từ các sản phẩm thay thế
Các sản phẩm thay thế cũng là một trong năm lực lượng cạnh tranh trực tiếp với các sản phẩm của ngành làm hạn chế mức lợi nhuận của ngành.
e) Quyền lực của các nhà cung cấp
Các nhà cung cấp có khả năng kìm mức sinh lợi của ngành bằng cách tăng giá bán sản phẩm, giảm chất lượng cung cấp hoặc thay đổi các điều kiện bán hàng.
1.1.4.4. Mô hình SWOT
Mục đích của mô hình SWOT là phân tích các điểm mạnh (Strengths), điểm yếu (Weaknesses) của doanh nghiệp với các cơ hội (Opportunities) và nguy cơ (Threats) nhằm phối hợp một cách hợp lý giữa các yếu tố nhằm đánh giá và xác định, lựa chọn chiến lược phù hợp với doanh nghiệp.
Mỗi tổ chức đều có một số những cơ hội và mối đe doạ của môi trường bên ngoài và các điểm mạnh, điểm yếu bên trong. Các yếu tố đó có thể được sắp xếp thành một ma trận để hình thành chiến lược khả thi có thể lựa chọn.
Để xây dựng ma trận SWOT phải tiến hành theo các bước sau:
- Bước 1: Liệt kê tất cả các điểm mạnh chủ yếu bên trong doanh nghiệp như tiềm lực về tài chính, công nghệ, cơ cấu tổ chức hoàn chỉnh, đội ngũ cán bộ công nhân viên có trình độ cao, mạng lưới phân phối rộng, có uy tín với khách hàng...
- Bước 2: Liệt kê tất cả các điểm yếu cơ bản trong doanh nghiệp như hệ thống quản lý kém, không quan tâm đến vấn đề nghiên cứu và phát triển, đội ngũ lao động non trẻ không đáp ứng yêu cầu công việc...
- Bước 3: Liệt kê tất cả các cơ hội lớn từ môi trường bên ngoài mà doanh nghiệp có thể khai thác như: mức tăng trưởng của ngành, nhiều nhà cung ứng, sự rút lui của đối thủ cạnh tranh, sự chuyển giao công nghệ trong ngành diễn ra mạnh mẽ.. - Bước 4: Liệt kê các mối đe doạ trực tiếp từ bên ngoài đối với doanh nghiệp có thể là có công nghệ mới thay thế, sự xuất hiện các đối thủ cạnh tranh mới, những sản phẩm cạnh tranh mới, nhà nước có chính sách tự do hoá mậu dịch…
- Bước 5: Lựa chọn để kết hợp điểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài để hình thành chiến lược SO phù hợp. Đây là chiến lược thuận lợi nhất mà doanh nghiệp nào cũng muốn hướng tới.
- Bước 6: Lựa chọn kết hợp những điểm yếu bên trong với những cơ hội bên ngoài để hình thành chiến lược WO thích hợp. Đây là chiến lược khắc phục các điểm yếu bên trong bằng cách tận dụng cơ hội bên ngoài.
- Bước 7: Lựa chọn kết hợp điểm mạnh bên trong với mối đe doạ bên ngoài để hình thành chiến lược ST. Đây là chiến lược sử dụng thế mạnh của doanh nghiệp để hạn chế bớt hoặc tránh khỏi những tác động tiêu cực của môi trường bên ngoài đang đe doạ.
- Bước 8: Lựa chọn kết hợp điểm yếu bên trong với nguy cơ bên ngoài để hình thành chiến lược WT. Đây là chiến lược phòng thủ, khi doanh nghiệp ở vào tình trạng bất lợi nhất thì chiến lược WT có thể sẽ giúp cho doanh nghiệp giảm đi những điểm yếu bên trong đồng thời tránh được những mối đe doạ từ bên ngoài.
Bảng 1.3. Ma trận SWOT
Ma trận SWOT
Những điểm mạnh (S) Liệt kê những điểm mạnh
………
Những điểm yếu (W) Liệt kê những điểm yếu
………. Các cơ hội (O)