5. Kết cấu của luận văn
1.1.5. Công cụ sử dụng để nghiên cứu quản trị chiến lược
1.1.5.1. Mô hình cơ bản của quản trị chiến lược
Hình 1.3. Mô hình cơ bản của quản trị chiến lược
1.1.5.2. Hai công cụ cơ bản của quản trị chiến lược a) Mô hình Delta Project
Điểm mới trong mô hình Delta Project đó là tam giác phản ánh 3 định vị chiến lược của doanh nghiệp bao gồm: Giải pháp khách hàng; Chi phí thấp; Khác biệt hóa.
Mục tiêu: Mở ra một cách tiếp cận chiến lược mới cho doanh nghiệp trên cơ sở xác định sản phẩm tốt (Chi phí thấp hay Khác biệt hóa) không phải con đường duy nhất dẫn đến thành công.
b) Bản đồ chiến lược
Bản đồ chiến lược được phát triển trên cơ sở Bảng điểm cân bằng (Balanced Scorecard - công cụ chuẩn hóa giữa chiến lược và hoạt động của doanh nghiệp), mô tả phương thức một tổ chức tạo ra các giá trị kết nối mục tiêu chiến lược với nhau trong mối quan hệ nhân - quả rõ ràng. Đây là một hệ thống đo lường kết quả hoạt động của công ty trong đó không chỉ xem xét các thước đo tài chính, mà còn cả thước đo khách hàng, nội bộ, đào tạo và phát triển.
Với Bản đồ chiến lược, tất cả các thông tin (về 4 phương diện: tài chính, khách hàng, nội bộ, đào tạo và phát triển) sẽ được tác giả tổng hợp trên một trang giấy, điều này giúp quá trình giao tiếp trao đổi dễ dàng hơn.
c) Một số lưu ý khi sử dụng mô hình Delta project và Bản đồ chiến lược
Khi sử dụng mô hình Delta Project và Bản đồ chiến lược để phân tích chiến lược phát triển hiện tại của nhà máy gạch Tuynel - TaHaKa huyện Yên Phong, tỉnh Bắc Ninh, để xem xét giữa nội lực bên trong và các yếu tố bên ngoài, vị thế cạnh tranh của nhà máy gạch Tuynel - TaHaKa huyện Yên Phong, tỉnh Bắc Ninh so với các đối thủ cạnh tranh như thế nào? Định vị của nhà máy gạch Tuynel - TaHaKa huyện Yên Phong, tỉnh Bắc Ninh trên thị trường hiện như thế nào? Các vấn đề trong chiến lược của nhà máy gạch Tuynel - TaHaKa huyện Yên Phong, tỉnh Bắc Ninh đang phải đối mặt là gì? Chiến lược mà nhà máy gạch Tuynel - TaHaKa huyện Yên Phong, tỉnh Bắc Ninh đang thực hiện có phù hợp với các yếu tố nội lực hiện có tại Tuynel - TaHaKa huyện Yên Phong, tỉnh Bắc Ninh hay không?
Hình 1.4. Mô hình Delta project và Bản đồ chiến lược
1.2. Cơ sở thực tiễn về chiến lược kinh doanh và hoàn thiện chiến lược kinh doanh
1.2.1. Kinh nghiệm ở một số nước
Sự xuất hiện của nền kinh tế tri thức với lực lượng sản xuất mới: khoa học công nghệ, cuộc cách mạng về viễn thông cùng lúc tạo nên nền kinh tế toàn cầu khổng lồ, mang tính một thị trường duy nhất, đồng thời làm cho các bộ phận cấu thành của nó ngày càng nhỉ hơn nhưng mạnh mẽ hơn. Những công ty hoạt động trên thị trường toàn cầu luôn phải chấp nhận những rủi ro thường xuyên hơn, phức tạp hơn và lớn hơn nhiều so với các công ty hoạt động trên thị trường nội địa. Ví dụ như những rủi ro về chính trị, pháp luật, văn hóa, xã hội, rủi ro về tỷ giá…không chỉ phải gánh chịu những rủi ro trên thị trường nội địa, mà còn gặp phải những rủi ro trên thị trường toàn cầu.
Hiện nay đại đa số các nước trên thế giới đều coi trọng việc xây dựng chiến lược kinh doanh là nhiệm vụ hàng đầu. Giám đốc các doanh nghiệp lớn hàng năm dùng đến khoảng 40% thời gian để nghiên cứu chiến lược kinh doanh.
Nhiều quốc gia ở các trình độ phát triển khác nhau trên thế giới từ mấy thập kỷ gần đây đã có những thay đổi tư duy quan niệm và cách tiếp cận hoạch định chiến lược kinh doanh trong bối cảnh quốc tế hóa và toàn cầu hóa.
1.2.1.1. Canada
Canada là một quốc gia phát triển có diện tích lớn thứ hai tên thế giới. Canada có trên 2000 nhà sản xuất hàng may mặc. Hàng may mặc sản xuất trên tất cả các tỉnh của bang Canada, vùng Quebec vẫn chiếm vị trí hàng đầu, kế đến là các tỉnh Ontario và British Colombia. Các công ty kinh doanh hàng may mặc của Canada rất nhạy bén trong lĩnh vực kinh doanh nhỏ nên họ thường đi sâu vào thị trường ngách hay những mặt hàng may mặc đáp ứng thị hiếu tiêu dùng. Quần áo chất lượng cao hoặc giá cao thường được sản xuất với loại sợi có chất lượng hàng đầu. Những sáng tạo mới như “công nghệ gói nhỏ” đã được áp dụng trong ngành dệt may, dùng nguyên liệu có thể điều tiết được nhiệt độ, hương liệu tẩm vào quần áo hay những vật liệu có tác dụng y tế trị liệu cũng được gắn vào sợi. Đây chính là chiến lược khác biệt hóa sản phẩm có thể duy trì lợi thế cạnh tranh hàng đầu thế giới của các công ty.
1.2.1.2. Trung Quốc
Trung Quốc là một quốc gia rộng lớn, có văn hóa đa dạng và lâu đời. Với diện tích 96 triệu km2 và dân số trên 1,3 tỉ người. Trung Quốc đã vươn lên trở thành nền kinh tế lớn thứ 2 trên thế giới sau Mỹ. Với đà tăng trưởng như hiện nay trong khoảng 10 đến 20 năm tới Trung Quốc sẽ trở thành nền kinh tế số 1 trên thế giới.
Mặt hàng xuất khẩu của Trung Quốc có thế mạnh vượt trội về giá thành và mẫu mã. Hàng may mặc của Trung Quốc đã sử dụng chiến lược cạnh tranh về giá rất hiệu quả. Nắm bắt tốt nhu cầu và thị hiếu của người tiêu dùng. Trung Quốc đã thắng lợi. Với chính sách kinh tế hướng xuất khẩu của Trung Quốc, hỗ trợ cơ sở hạ tầng, hỗ trợ cơ sở pháp lý, linh hoạt trong điều hành chính sách tài chính thông qua vận hành các quỹ hỗ trợ xuất khẩu và chính sách ngoại hối, tỷ giá trong hỗ trợ và tạo điều kiện xuất khẩu. Và lợi thế là có vùng nguyên liệu cho sản xuất cực kỳ lớn. Với dân số đông thì lực lượng lao động rất dồi dào. Tất cả những yếu tố trên đã tạo lên lợi thế cạnh tranh rất lớn cho Trung Quốc. Nếu nói cạnh tranh về giá thì chưa có nước nào có thể cạnh tranh được với Trung Quốc.
1.2.2. Việt Nam với việc hoạch định chiến lược kinh doanh
Với xu thế toàn cầu hóa dẫn đến việc tạo lập một hệ thống kinh tế hợp nhất. Điều đó đưa đến chiến lược kinh doanh của công ty, doanh nghiệp Việt Nam cũng phải tiến hành trong môi trường toàn cầu. Cuộc cách mạng khoa học và công nghệ bùng nổ, nguồn lực ngày càng trở lên khan hiếm hơn,cạnh tranh ngày càng quyết liệt. Thị trường thế giới biến động liên tục khó lường, khó dự đoán. Việt Nam cũng đang chủ động hội nhập quốc tế có nhiều thời cơ, thách thức. Về thể chế kinh doanh và môi trường kinh doanh tốt hơn. Lực lượng doanh nghiệp công ty đông đảo trưởng thành hơn song năng lực cạnh tranh còn hạn chế. Với nhiều cơ hội và thách thức trong quá trình ra nhập WTO, các công ty, doanh nghiệp của Việt Nam phải xây dựng những chiến lược mới, điều chỉnh các chiến lược kinh doanh sao cho phù hợp với xu thế hiện nay nhằm tạo ra các năng lực cạnh tranh quốc tế, mở rộng quyền tự do đầu tư, kinh doanh trong các lĩnh vực.
Phát triển quản trị chiến lược trong doanh nghiệp Việt Nam là một trong những giải pháp để tăng khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp khi Việt Nam đã gia nhập
WTO. Hoạch định chiến lược là bước quan trọng trong quá trình quản trị chiến lược, ảnh hưởng quyết định đến sự thành công của quản trị chiến lược trong doanh nghiệp. Phân tích đánh giá thực trạng công tác hoạch định chiến lược trong doanh nghiệp là một trong những nội dung để phát triển quản trị chiến lược trong doanh nghiệp.
Theo kết quả điều tra thì hầu hết các doanh nghiệp Việt Nam đều có thực hiện quản trị chiến lược tại doanh nghiệp của mình, nhưng từ nhận thức tới việc thực hiện các nội dung các nội dung của quá trình hoạch định chiến lược là khác nhau và chưa theo kịp trình độ quản trị chiến lược hiện nay trên thế giới.
Trên thực tế các doanh nghiệp Việt Nam được khảo sát chưa thấy doanh nghiệp nào sử dụng một mô hình quản trị chiến lược cụ thể. Nhưng một số nội dung trong quá trình quản trị chiến lược được thực hiện là tương đối giống nhau. Các kết quả điều tra cho thấy khoảng 45% các nhà quản lý thực hiện quản trị chiến lược bằng việc phân tích tài chính doanh nghiệp, xây dựng mục tiêu kinh doanh và lập kế hoạch kinh doanh cho kỳ tới. Khoảng 18% thực hiện quản trị chiến lược bằng việc phân tích hoạt động sản xuất kinh doanh của kỳ trước và lập kế hoạch kinh doanh cho kỳ sau. Nhìn chung cả hai nhóm này đều dựa trên thành tích trong quá khứ để hoạch định tương lai thông qua việc phân tích hoạt động kinh doanh cua kỳ trước đó, dự báo và xây dựng mục tiêu kinh doanh cho tương lai. Chỉ có khoảng 15% thực hiện đầy đủ các nội dung cơ bản của quản trị chiến lược.Về cơ bản việc thực hiện quan trị chiến lược của các doanh nghiệp Việt Nam còn có những hạn chế như sau:
- Chỉ dựa vào các thành tích trong quá khứ và nguồn lực của doanh nghiệp bỏ qua những biến động của môi trường bên ngoài và những nguồn lực từ môi trường này.
- Tập trung nhiều vào việc hoạch định các chiến lược chức năng nên khó có thể đưa ra một chiến lược tổng quát để phối hợp và phát huy sức mạnh của sự hợp tác.
- Không thấy được cơ hội kinh doanh cũng như hiểm họa do không phân tích một cách đầy đủ môi trường bên ngoài.
- Các mục tiêu kinh doanh chỉ dựa vào các số liệu của quá khứ là không thích hợp trong môi trường kinh doanh đầy biến động.
- Không có hoạch định cho dài hạn, mà chỉ tập trung vào ngắn hạn.
- Do hoạch định ngắn hạn nên không có được chiến lược cạnh tranh cụ thể rõ ràng.
- Việc thẩm định, kiểm soát chiến lược hầu như chưa được thực hiện.
1.2.3. Xây dựng và hoàn thiện chiến lược kinh doanh ở công ty may Việt Tiến
Sau 39 năm nỗ lực phấn đấu từ một nhà máy nhỏ chỉ có 60 lao động và hơn 100 thiết bị may lạc hậu đến nay tổng công ty may Việt Tiến đã trở thành một doanh nghiệp hàng đầu của ngành dệt may Việt Nam. Việt Tiến đã chuẩn bị và xây dựng cho mình một chiến lược kinh doanh toàn diện với tầm nhìn xa. Và thời gian đã khẳng định sự đúng đắn của chiến lược này. Trong chiến lược kinh doanh của công ty con người là yếu tố quan trọng nhất. Việc xây dựng nguồn nhân lực năng động trong các lĩnh vực quản lý điều hành, quản lý kỹ thuật, nghiệp vụ chuyên môn và đào tạ đội ngũ công nhân lành nghề luôn được quan tâm hàng đầu.
Ngoài việc tập trung cho nguồn nhân lực. Việt Tiến luôn đi đầu trong việc nghiên cứu và mạnh dạn áp dụng công nghệ mới, đầu tư ứng dụng công nghệ.
Nâng tầm thương hiệu. Việt Nam ra nhập WTO, với công ty việc xây dựng và bảo vệ thương hiệu là một việc sống còn. Các thương hiệu của công ty đã được tiến hành đăng ký bảo vệ thương hiệu tại thị trường tiềm năng như Mỹ, Canada. Việt Tiến cũng tiến hành xây dựng thương hiệu của mình tại 6 nước trong khối Asean. Đồng thời đăng ký thương hiệu của mình tại các nước châu âu.
Không chỉ thành công trong lĩnh vực kinh doanh công ty còn được biết đến là doanh nghiệp rất có tâm với cộng đồng. Hàng năm công ty phát động ủng hộ 1 ngày công lao động để tham gia vào công tác tình nguyện xã hội.
1.2.4. Bài học kinh nghiệm đối với nhà máy gạch Tuynel - TaHaKa huyện Yên Phong, tỉnh Bắc Ninh
Từ những kinh nghiệm trong việc xây dựng chiến lược kinh doanh của một số nước trên thế giới (Canada, Trung Quốc) và tình hình hoạch định chiến lược kinh doanh của Việt Nam, bài học kinh nghiệm rút ra cho nhà máy gạch Tuynel - TaHaKa huyện Yên Phong, tỉnh Bắc Ninh là:
- Xác định việc hoạch định chiến lược kinh doanh là cần thiết và hết sức quan trọng đối với sự phát triển lâu dài của nhà máy gạch Tuynel - TaHaKa huyện Yên Phong, tỉnh Bắc Ninh.
- Việc xây dựng chiến lược kinh doanh cần phải xay dựng cả trong ngắn hạn và dài hạn.
- Việc xây dựng, hoạch định chiến lược kinh doanh cần căn cứ vào tình hình thực tế của nhà máy, khả năng phát triển của nhà máy trong thời gian tới, đồng thời cũng phải căn cứ vào định hướng pháp triển nền công nghiệp khai khoáng, khai thác than của nhà nước.
- Bên cạnh việc hoạch định chiến lược kinh doanh, nhà máy còn cần phải xây dựng cơ cấu nhân sự để có thể đáp ứng được việc phát triển kế hoạch kinh doanh thời gian tới của nhà máy.
- Nhà máy cần phát triển và tìm kiếm thị trường đầu ra mới, từ đó chủ động trong thị trường đầu ra.
Chương 2
PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 2.1. Các câu hỏi nghiên cứu
- Chiến lược sản xuất kinh doanh hiện tại của nhà máy, những điểm mạnh và yếu, cơ hội, thách thức của của nhà máy gạch Tuynel -TaHaKa huyện Yên Phong, tỉnh Bắc Ninh là gì?
- Chiến lược sản xuất kinh doanh của nhà máy gạch Tuynel – TaHaKa huyện Yên Phong tỉnh Bắc Ninh nên được xây dựng như thế nào?
- Định hướng và các giải pháp xây dựng chiến lược của của nhà máy gạch Tuynel - TaHaKa huyện Yên Phong, tỉnh Bắc Ninh đến năm 2020 là gì?
2.2. Phương pháp nghiên cứu
Để thực hiện hoạch định chiến lược có thế áp dụng nhiều phương pháp và công cụ hoạch định chiến lược khác nhau. Đề tài chủ yếu sử dụng phương pháp thống kê kinh tế và so sánh. Dựa vào phương pháp này trong quá trình nghiên cứu tác giả đã thu thập các số liệu, tài liệu trong quá khứ để tìm hiểu cũng như phân tích chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp, từ đó làm cơ sở để đề xuất các giải pháp phát triển. Bên cạnh đó, tác giả còn dùng phương pháp để xây dựng ma trận các nhân tố, mô hình phân tích SWOT,… nhằm đánh giá chiến lược kinh doanh hiện nay của nhà máy gạch Tuynel - TaHaKa huyện Yên Phong, tỉnh Bắc Ninh.
Trong luận văn này tác giả chọn lọc sử dụng một số phương pháp được giới thiệu dưới đây để xây dựng chiến lược phát triển sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. 2.2.1. Phương pháp thu thập số liệu
2.2.1.1. Phương pháp thu thập số liệu thứ cấp
Đề tài thu thập số liệu thứ cấp thông qua các nguồn số liệu thứ cấp như: - Các số liệu bao gồm các dữ liệu đã được phân tích tổng hợp từ quá trình hoạt động kinh doanh, các báo cáo tổng kết hoạt động kinh doanh giai đoạn 2014-2016 của nhà máy gạch .
- Từ các nguồn báo cáo của các sở ban ngành như các báo cáo tổng kết các năm 2014, 2015, 2016 của các sở ban ngành phục vụ cho việc ra quyết định trong quá trình kinh doanh của đơn vị, các số liệu lưu trữ trên hệ thống máy tính…
- Các báo cáo của chính phủ, bộ ngành, số liệu của các cơ quan thống kê về tình hình kinh tế xã hội, ngân sách quốc gia, xuất nhập khẩu, đầu tư nước ngoài, dữ liệu của các công ty về báo cáo kết quả tình hình hoạt động kinh doanh, nghiên cứu thị trường, thông tin trên các trang web, cổng thông tin điện tử.
- Ngoài ra, đề tài còn sử dụng số liệu thứ cấp từ các đề tài nghiên cứu cùng lĩnh vực của các tác giả trong nước.
2.2.2.2. Phương pháp thu thập số liệu sơ cấp
Thu thập số liệu sơ cấp theo phương pháp xin ý kiến chuyên gia bằng phỏng vấn trực tiếp về các yếu tố môi trường, yếu tố nội bộ, yếu tố ảnh hưởng đến năng