5. Kết cấu của luận văn
1.2.3. Xây dựng và hoàn thiện chiến lược kinh doan hở công ty may Việt Tiến
Sau 39 năm nỗ lực phấn đấu từ một nhà máy nhỏ chỉ có 60 lao động và hơn 100 thiết bị may lạc hậu đến nay tổng công ty may Việt Tiến đã trở thành một doanh nghiệp hàng đầu của ngành dệt may Việt Nam. Việt Tiến đã chuẩn bị và xây dựng cho mình một chiến lược kinh doanh toàn diện với tầm nhìn xa. Và thời gian đã khẳng định sự đúng đắn của chiến lược này. Trong chiến lược kinh doanh của công ty con người là yếu tố quan trọng nhất. Việc xây dựng nguồn nhân lực năng động trong các lĩnh vực quản lý điều hành, quản lý kỹ thuật, nghiệp vụ chuyên môn và đào tạ đội ngũ công nhân lành nghề luôn được quan tâm hàng đầu.
Ngoài việc tập trung cho nguồn nhân lực. Việt Tiến luôn đi đầu trong việc nghiên cứu và mạnh dạn áp dụng công nghệ mới, đầu tư ứng dụng công nghệ.
Nâng tầm thương hiệu. Việt Nam ra nhập WTO, với công ty việc xây dựng và bảo vệ thương hiệu là một việc sống còn. Các thương hiệu của công ty đã được tiến hành đăng ký bảo vệ thương hiệu tại thị trường tiềm năng như Mỹ, Canada. Việt Tiến cũng tiến hành xây dựng thương hiệu của mình tại 6 nước trong khối Asean. Đồng thời đăng ký thương hiệu của mình tại các nước châu âu.
Không chỉ thành công trong lĩnh vực kinh doanh công ty còn được biết đến là doanh nghiệp rất có tâm với cộng đồng. Hàng năm công ty phát động ủng hộ 1 ngày công lao động để tham gia vào công tác tình nguyện xã hội.
1.2.4. Bài học kinh nghiệm đối với nhà máy gạch Tuynel - TaHaKa huyện Yên Phong, tỉnh Bắc Ninh
Từ những kinh nghiệm trong việc xây dựng chiến lược kinh doanh của một số nước trên thế giới (Canada, Trung Quốc) và tình hình hoạch định chiến lược kinh doanh của Việt Nam, bài học kinh nghiệm rút ra cho nhà máy gạch Tuynel - TaHaKa huyện Yên Phong, tỉnh Bắc Ninh là:
- Xác định việc hoạch định chiến lược kinh doanh là cần thiết và hết sức quan trọng đối với sự phát triển lâu dài của nhà máy gạch Tuynel - TaHaKa huyện Yên Phong, tỉnh Bắc Ninh.
- Việc xây dựng chiến lược kinh doanh cần phải xay dựng cả trong ngắn hạn và dài hạn.
- Việc xây dựng, hoạch định chiến lược kinh doanh cần căn cứ vào tình hình thực tế của nhà máy, khả năng phát triển của nhà máy trong thời gian tới, đồng thời cũng phải căn cứ vào định hướng pháp triển nền công nghiệp khai khoáng, khai thác than của nhà nước.
- Bên cạnh việc hoạch định chiến lược kinh doanh, nhà máy còn cần phải xây dựng cơ cấu nhân sự để có thể đáp ứng được việc phát triển kế hoạch kinh doanh thời gian tới của nhà máy.
- Nhà máy cần phát triển và tìm kiếm thị trường đầu ra mới, từ đó chủ động trong thị trường đầu ra.
Chương 2
PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 2.1. Các câu hỏi nghiên cứu
- Chiến lược sản xuất kinh doanh hiện tại của nhà máy, những điểm mạnh và yếu, cơ hội, thách thức của của nhà máy gạch Tuynel -TaHaKa huyện Yên Phong, tỉnh Bắc Ninh là gì?
- Chiến lược sản xuất kinh doanh của nhà máy gạch Tuynel – TaHaKa huyện Yên Phong tỉnh Bắc Ninh nên được xây dựng như thế nào?
- Định hướng và các giải pháp xây dựng chiến lược của của nhà máy gạch Tuynel - TaHaKa huyện Yên Phong, tỉnh Bắc Ninh đến năm 2020 là gì?
2.2. Phương pháp nghiên cứu
Để thực hiện hoạch định chiến lược có thế áp dụng nhiều phương pháp và công cụ hoạch định chiến lược khác nhau. Đề tài chủ yếu sử dụng phương pháp thống kê kinh tế và so sánh. Dựa vào phương pháp này trong quá trình nghiên cứu tác giả đã thu thập các số liệu, tài liệu trong quá khứ để tìm hiểu cũng như phân tích chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp, từ đó làm cơ sở để đề xuất các giải pháp phát triển. Bên cạnh đó, tác giả còn dùng phương pháp để xây dựng ma trận các nhân tố, mô hình phân tích SWOT,… nhằm đánh giá chiến lược kinh doanh hiện nay của nhà máy gạch Tuynel - TaHaKa huyện Yên Phong, tỉnh Bắc Ninh.
Trong luận văn này tác giả chọn lọc sử dụng một số phương pháp được giới thiệu dưới đây để xây dựng chiến lược phát triển sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. 2.2.1. Phương pháp thu thập số liệu
2.2.1.1. Phương pháp thu thập số liệu thứ cấp
Đề tài thu thập số liệu thứ cấp thông qua các nguồn số liệu thứ cấp như: - Các số liệu bao gồm các dữ liệu đã được phân tích tổng hợp từ quá trình hoạt động kinh doanh, các báo cáo tổng kết hoạt động kinh doanh giai đoạn 2014-2016 của nhà máy gạch .
- Từ các nguồn báo cáo của các sở ban ngành như các báo cáo tổng kết các năm 2014, 2015, 2016 của các sở ban ngành phục vụ cho việc ra quyết định trong quá trình kinh doanh của đơn vị, các số liệu lưu trữ trên hệ thống máy tính…
- Các báo cáo của chính phủ, bộ ngành, số liệu của các cơ quan thống kê về tình hình kinh tế xã hội, ngân sách quốc gia, xuất nhập khẩu, đầu tư nước ngoài, dữ liệu của các công ty về báo cáo kết quả tình hình hoạt động kinh doanh, nghiên cứu thị trường, thông tin trên các trang web, cổng thông tin điện tử.
- Ngoài ra, đề tài còn sử dụng số liệu thứ cấp từ các đề tài nghiên cứu cùng lĩnh vực của các tác giả trong nước.
2.2.2.2. Phương pháp thu thập số liệu sơ cấp
Thu thập số liệu sơ cấp theo phương pháp xin ý kiến chuyên gia bằng phỏng vấn trực tiếp về các yếu tố môi trường, yếu tố nội bộ, yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh và xác định mức độ quan trọng của các yếu tố.
Phiếu xin ý kiến chuyên gia là công cụ chính để thu thập số liệu (lập phiếu hỏi). Chuyên gia là các nhà quản trị doanh nghiệp và các người nghiên cứu và giảng dạy về chiến lược kinh doanh.
Số lượng các chuyên gia được lựa chọn để làm mẫu được tính toán thông qua phương pháp chọn mẫu ngẫu nhiên (100 mẫu).
2.2.2.3. Phương pháp lấy ý kiến chuyên gia
Qua phương pháp này giúp cho luận văn có được các thông tin chính xác, mang tính hệ thống cũng như các nhận định về quy luật phát triển hoạt động sản xuất, kinh doanh than và vận tải. Kết quả này sẽ giúp tác giả đưa ra được các ý kiến đóng góp sát với thực tiễn.
- Lấy ý kiến từ các lãnh đạo của Nhà máy
- Lấy ý kiến từ lãnh đạo của Ban Quản lý Khu Công nghiệp Yên Phong. - Lấy ý kiến từ các lãnh đạo của Sở Công Thương Bắc Ninh, Sở Tài Chính tỉnh Bắc Ninh và Cục thuế tỉnh Bắc Ninh.
- Từ các quan điểm, định hướng của Ban lãnh đạo công ty đối với xu hướng phát triển chung.
- Từ định hướng phát triển của Đảng và Nhà nước đối với ngành công nghiệp sản xuất gạch.
2.2.2. Phương pháp tổng hợp thông tin
- Đối với thông tin thứ cấp: sau khi thu thập được các thông tin thứ cấp, tiến hành phân loại, sắp xếp thông tin theo thứ tự ưu tiên về độ quan trọng của thông tin. Các thông tin có số liệu lịch sử và khảo sát thì lập các bảng biểu, sơ đồ, hình vẽ.
- Đối với thông tin sơ cấp, phiếu điều tra sau khi hoàn thành sẽ được kiểm tra và nhập vào máy tính, sử dụng phần mềm Excel để tiến hành tổng hợp, xử lý số liệu.
2.2.3. Phương pháp phân tích số liệu
2.2.3.1. Phương pháp thống kê mô tả
Phương pháp thống kê mô tả là phương pháp thu thập dữ liệu và thiết kế nghiên cứu định lượng, nhằm hỗ trợ tìm hiểu về một vấn đề, đối tượng, hiện tượng hay mối liên hệ giữa các hiện tượng, được thể hiện qua các chỉ tiêu và số tuyệt đối, số tương đối, số bình quân... Từ đó đưa ra những kết luận có căn cứ khoa học, những dự báo cho tương lai dựa trên số liệu đã thu thập nghiên cứu.
2.2.3.2. Phương pháp so sánh
Phương pháp so sánh là phương pháp xem xét các chỉ tiêu phân tích bằng cách dựa trên việc so sánh số liệu với một chỉ tiêu cơ sở (chỉ tiêu gốc). Tiêu chuẩn để so sánh thường là: Chỉ tiêu kế hoạch của một kỳ kinh doanh, tình hình thực hiện các kỳ kinh doanh đã qua, chỉ tiêu các doanh nghiệp tiêu biểu cùng ngành. Điều kiện để so sánh là: Các chỉ tiêu so sánh phải phù hợp về yếu tố không gian, thời gian, cùng nội dung kinh tế, đơn vị đo lường, phương pháp tính toán.
Phương pháp so sánh có hai hình thức: So sánh tuyệt đối và so sánh tương đối. So sánh tuyệt đối dựa trên hiệu số của hai chỉ tiêu so sánh là chỉ tiêu kỳ phân tích và chỉ tiêu cơ sở. So sánh tương đối là tỷ lệ (%) của chỉ tiêu kỳ phân tích so với chỉ tiêu gốc để thể hiện mức độ hoàn thành hoặc tỷ lệ của số chênh lệch tuyệt đối với chỉ tiêu gốc để nói lên tốc độ tăng trưởng.
2.2.3.3. Phương pháp phân tích ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE)
Có năm bước xây dựng ma trận các yếu tố bên trong:
- Bước 1: Lập danh mục các yếu tố bên trong, bao gồm các điểm được xem là điểm mạnh và điểm yếu, có vai trò quyết định đến sự thành công của doanh nghiệp.
- Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng) cho mỗi yếu tố nhất định. Mức phân loại thích hợp có thể được xác định bằng cách xem yếu tố nào có ảnh hưởng lớn nhất đối với thành quả hoạt động của doanh nghiệp. Tổng số các mức độ quan trọng này phải bằng 1,0. Các mức độ quan trọng này dựa trên cơ sở ngành.
- Bước 3: Phân loại từ 1 - 4 cho mỗi yếu tố cho điểm yếu lớn nhất, trong đó 1 là yếu lớn nhất, 2 là điểm yếu nhỏ nhất, 3 là điểm mạnh nhỏ nhất, cho đến 4 là điểm mạnh lớn nhất. Các mức độ quan trọng này dựa trên cơ sở công ty.
- Bước 4: Nhân mỗi mức độ quan trọng của mỗi yếu tố với loại của nó để xác định số điểm quan trọng cho mỗi biến số.
- Bước 5: Cộng tất cả số điểm quan trọng cho mỗi biến số để xác định số điểm quan trọng tổng cộng của tổ chức.
Tổng số điểm quan trọng cao nhất mà một tổ chức có thể có là 4,0; trung bình là 2,5 và thấp nhất là 1,0. Tổng điểm càng cao cho thấy tổ chức càng mạnh về nội bộ và ngược lại.
Bảng 2.1. Ma trận IFE Các yếu tố
bên trong Mức quan trọng Phân loại Số điểm quan trọng
Yếu tố 1. Yếu tố n…
Tổng cộng
Nguồn: Ngô Kim Thanh (2011)
Nhận xét:Thông qua ma trận IFE, doanh nghiệp định lượng những điểm mạnh, điểm yếu thuộc nội hàm, cung cấp cơ sở để xác định và đánh giá mối quan hệ của các bộ phận bên trong doanh nghiệp, giúp cho các bộ phận trong doanh nghiệp phát huy năng lực lõi của mình, mang lại thành công chung.
2.2.3.4. Phương pháp phân tích ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)
Có năm bước trong việc thành lập ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài:
- Bước 1: Lập danh mục các yếu tố bên ngoài có vai trò quyết định đến sự thành công của công ty, bao gồm các cơ hội và đe doạ.
- Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng) cho mỗi yếu tố. Mức phân loại thích hợp có thể được xác định bằng cách so sánh những đối thủ cạnh tranh hoặc thảo luận nhóm. Tổng số các mức phân loại được ấn định cho các nhân tố này phải bằng 1,0.
- Bước 3: Phân loại từ 1 - 4 cho mỗi yếu tố quyết định sự thành công, trong đó 4 là phản ứng tốt nhất, cho đến 1 là phản ứng ít nhất. Các mức này dựa trên hiệu quả của chiến lược ở doanh nghiệp.
- Bước 4: Nhân tầm quan trọng của mỗi biến số với loại của nó để xác định số điểm về tầm quan trọng.
- Bước 5: Cộng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi biến số để xác định tổng số điểm quan trọng cho tổ chức.
Tổng số điểm quan trọng cao nhất mà một tổ chức có thể có là 4,0; trung bình là 2,5 và thấp nhất là 1,0. Tổng điểm càng cao cho thấy tổ chức phản ứng càng tốt với các cơ hội và đe dọa từ môi trường (chiến lược của doanh nghiệp tận dụng có hiệu quả các cơ hội hiện có và tối thiểu hoá các ảnh hưởng tiêu cực có thể có của các đe dọa bên ngoài) và ngược lại.
Bảng 2.2. Ma trận EFE Các yếu tố bên ngoài Mức quan trọng Phân loại Số điểm quan trọng Yếu tố 1. Yếu tố n… Tổng cộng
Nguồn: Ngô Kim Anh (2011)
Nhận xét: Ma trận EFE cho phép các quản trị tóm tắt và định lượng các yếu tố từ bên ngoài tác động đến doanh nghiệp, qua đó phân tích để tận dụng cơ hội và ứng phó với các nguy cơ.
2.2.3.5. Phương pháp phân tích ma trận SWOT
S.W.O.T là chữ viết tắt của 4 chữ: Strengths (các điểm mạnh), Weaknesses (các điểm yếu), Opportunities (các cơ hội) và Threats (các mối đe dọa). Ma trận S.W.O.T đánh giá các điểm mạnh, điếm yếu, cơ hội và nguy cơ. Mục đích của việc nghiên cứu môi trường là nhằm nhận định cho được các đe dọa, cơ hội cũng như các điểm mạnh và điểm yếu mà doanh nghiệp đang và sẽ đối mặt trong quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh của mình đế làm cơ sở cho việc xây dựng chiến lược của doanh nghiệp. Kỹ thuật phân tích S.W.O.T là một công cụ cho việc tổng hợp kết quả nghiên cứu môi trường hoạt động và đề ra chiến lược.
Sơ đồ 2.1. Mô hình SWOT
(Nguồn: Nguyễn Thị Liên Điệp, Phạm Văn Nam, 2003)
- S (strengths); W (weaknesses): điểm mạnh, điểm yếu là các yếu tố cốt lõi có ảnh hưởng đến vị thế canh tranh và việc thực thi những chiến lược của doanh nghiệp. Cần xem xét các yếu tố này với tư cách là các hoạt động trong hệ thống và so sánh với chuẩn mực chung của ngành và các đối thủ cạnh tranh chính.
- O (opportunities): là những cơ hội mà tích số giữa mức độ tác động đối với doanh nghiệp khi nó được tận dụng và xác suất mà doanh nghiệp có thể tranh thủ được cơ hội đó là rất lớn.
- T (threats): là các nguy cơ mà tích số giữa các mức tác động khi nguy cơ xảy ra đối với doanh nghiệp và xác suất xảy ra là lớn nhất. Theo Fred David, có 8 bước để xây dựng được ma trận SWOT:
- Bước 1: Liệt kê các cơ hội bên ngoài của công ty.
- Bước 2: Liệt kê các nguy cơ quan trọng bên ngoài công ty. - Bước 3: Liệt kê các điểm mạnh chủ yếu bên trong công ty. - Bước 4: Liệt kê những điểm yếu bên trong công ty.
- Bước 5: Kết hợp những điểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài, ghi kết quả chiến lược S-O vào ô thích hợp.
- Bước 6: Kết hợp những điểm yếu bên trong với những cơ hội bên ngoài, ghi kết quả chiến lược W-O vào ô thích hợp.
- Bước 7: Kết hợp những điểm mạnh bên trong với nguy cơ bên ngoài, ghi kết quả chiến lược S-T vào ô thích hợp.
- Bước 8: Kết hợp những điểm yếu bên trong với nguy cơ bên ngoài, ghi kết quả chiến lược W-T vào ô thích hợp
2.3. Hệ thống chỉ tiêu nghiên cứu
Đưa ra hệ thống các chỉ tiêu cụ thể để phân tích, đánh giá chiến lược và thực trạng thực hiện chiến lược, qua đó chỉ rõ những vấn đề chiến lược cần phải hoàn thiện của Nhà máy gạch Tuynel -TaHaKa huyện Yên Phong, tỉnh Bắc Ninh:
2.3.1. Hệ thống các chỉ tiêu đánh giá kết quả và quy mô hoạt động sản xuất kinh doanh, thị phần cung cấp dịch vụ qua các năm
-Thị phần cung cấp dịch vụ tên địa bàn: Chỉ tiêu này cho biết thị phần dịch