5. Kết cấu của luận văn
3.2.2. Phân tích môi trường bên ngoài Nhà máy
Mục tiêu của phân tích môi trường bên ngoài là đề ra danh sách tóm gọn những cơ hội từ môi trường mà Nhà máy cần phải nắm bắt và những nguy cơ cũng từ môi trường đem lại.
3.2.2.1. Phân tích môi trường vĩ mô a. Môi trường kinh tế
Việt Nam đang có một nền kinh tế phát triển tốc độ cao, kế hoạch phát triển kinh tế xã hội của Việt Nam trong thời kỳ 2015-2020 xác định mục tiêu tổng quát là đẩy mạnh tốc độ tăng trưởng kinh tế, nâng cao hiệu quả bền vững của sự phát triển, đưa Việt Nam ra khỏi tình trạng kém phát triển, tạo nền tảng cho Việt Nam cơ bản trở thành một nước công nghiệp hướng hiện đại vào năm 2020.
Mặc dù trong bối cảnh khủng hoảng tài chính nhưng tốc độ tăng GDP của Việt Nam vẫn ở mức cao so với thế giới năm 2015 là 5,9%, cao hơn 0,7% so với năm 2013 và hơn 0,48% so với năm 2014 tốc độ tăng như vậy là một thành tựu lớn, tạo điều kiện thuận lợi để giữ vững ổn định chính trị, bảo đảm trật tự an toàn xã hội. Với tốc độ tăng trưởng cao của nền kinh tế, sau khi trở thành thành viên của WTO với tình hình chính trị ổn định.
b. Môi trường công nghệ
Việc áp dụng các công nghệ mới đang trở lên ngày càng rộng rãi và trong mọi lĩnh vực. Các ứng dụng của công nghệ mới ngày nay đã trở thành một xu hướng phát triển tất yếu của tất cả các ngành sản xuất và kinh doanh.
Nhà máy là một đơn vị kinh doanh, do đó cũng cần phải chú trọng đến vấn đề đổi mới công nghệ. Hiện nay công nghệ Nhà máy chủ yếu bằng thủ công, đơn giản.
Hiện nay nguồn công nghệ mới này cả trong nước và nước ngoài đều rất nhiều. Nhà máy đang tiến hành vận dụng công nghệ này để thay thế thủ công từ đó cải thiện điều kiện làm việc cho công nhân, tăng năng suất lao động, tăng công suất sản lượng để đạt được tốc độ tăng trưởng cao.
Hiện nay yếu tố thông tin vô cùng quan trọng đặc biệt là trong lĩnh vực kinh doanh cho nên việc sử dụng khai thác tốt công nghệ thông tin không thể thiếu cho Nhà máy trong quá trình hội nhập trong lĩnh vực kinh doanh ra nước ngoài cũng như trong nước.
c. Môi trường pháp luật
Về môi trường luật pháp, Việt Nam đang trong quá trình hoàn thiện hệ thống luật pháp. Môi trường luật pháp thay đổi nhanh theo hướng ngày càng hoàn thiện hơn. Hiện nay Quốc hội đang đẩy nhanh việc ban hành các bộ luật và các quy định nhằm đáp ứng sự phát triển của đất nước và sự hội nhập của Việt Nam. Năm 2006 Chính phủ đã thông qua 300 nghị định với mục tiêu hoàn thiện pháp luật, từ đó tạo ra môi trường kinh doanh thông thoáng, minh bạch và bình đẳng cho mọi thành phần kinh tế, tập trung tháo gỡ những rào cản để chuẩn bị cho mọi thành phần kinh tế tiếp cận với mọi nguồn lực, thúc đẩy nền kinh tế thị trường phát triển.
Các yếu tố về môi trường có thể thấy: Môi trường chính trị của Việt Nam ổn định, không có những bất ổn ảnh hưởng đến phát triển kinh tế đồng thời vị thế của Việt Nam trên trường quốc tế được nâng cao. Việt Nam tích cực hội nhập quốc tế, quyết tâm xây dựng nền kinh tế thị trường có sự định hướng xã hội chủ nghĩa. Đây là những yếu tố cơ bản cho nhà máy để định hướng chiến lược kinh doanh của mình. Các yếu tố này vừa là cơ hội nhưng vừa là thành thức đối với nhà máy gạch Tuynel - TaHaKa.
Nó sẽ là cơ hội đối với Nhà máy bởi vì môi trường chính trị pháp luật ổn định, có sự tăng trưởng rõ rệt, có định hướng rõ ràng. Nhà máy hoạt động theo cơ chế công ty cổ phần, theo luật doanh nghiệp sẽ có nhiều lĩnh vực hoạt động kinh doanh, nguồn tài chính phong phú hơn, tính năng động tự chủ cao hơn. Nó tạo ra nhiều cơ hội, phát triển mới, tăng cường thêm sức mạnh cho sự phát triển bền vững. Đồng thời là thách thức khi mà Nhà máy không còn được bảo hộ tuyệt đối của Tập đoàn than khoáng sản. Bên cạnh đó sẽ có sự can thiệp của luật pháp như: Luật chống độc quyền, luật đấu thầu. Sự thay đổi luật pháp có thể tạo điều kiện cho nhiều đơn vị kinh doanh khác ra đời, dẫn đến có sự cạnh tranh mạnh mẽ và có thể trở thành đối thủ cạnh tranh của Nhà máy.
d. Môi trường văn hóa xã hội
Khi kinh tế đi vào phát triển ổn định, đất nước bước vào hội nhập quốc tế, các điều kiện vật chất, văn hoá tinh thần cơ bản được cải thiện. Con người thay đổi cuộc sống, tập tục sinh hoạt, nhu cầu luôn hướng tới sự tiện lợi, đơn giản hoá, do đó việc gia tăng sử dụng năng lượng trong sinh hoạt là rất lớn.
Dân số và mức gia tăng dân số ở mỗi thị trường, ở mỗi quốc gia luôn luôn là lực lượng có ảnh hưởng rất lớn đến tất cả mọi hoạt động về quản trị sản xuất và quản trị kinh doanh ở mỗi doanh nghiệp. Thông thường các nhà quản trị phải phân tích cơ cấu dân số trên cơ sở giới tính, tuổi tác để phân khúc và xác định thị trường mục tiêu, phải xác định được nhu cầu thực tế về sản phẩm hàng hoá của mình và dựa vào đó để quyết định kế hoạch sản xuất và tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp. Mặt khác, sự dịch chuyển dân số từ vùng này sang vùng khác; từ địa phương này sang địa phương khác cũng là những yếu tố tác động đến các hoạt động hoạch định về các chiến lược và chính sách quản lý nguồn nhân lực, chiến lược thị trường và các chiến lược sản xuất kinh doanh hỗ trợ khác trong vùng không gian kinh doanh hiện có.
Dân số năm 2016 là khoảng hơn 90 triệu người xu hướng sự phân bố dân cư chênh lệch khá lớn giữa đồng bằng và miền núi giữa thành thị và nông thôn. Xu hướng chung là người dân thường dồn và tập trung tại các thành phố lớn như Hà Nội, Hồ Chí Minh, Hải Phòng,… Đây là những cơ hội tạo điều kiện cho các doanh nghiệp trong ngành sản xuất vật liệu xây dựng nói chung cũng như Nhà
máy nói riêng, thêm nhu cầu của thị trường, cũng như thị trường sẽ một phần đáp ứng theo nhu cầu sử dụng nguồn nhân lực của Nhà máy. Nhà máy cần có sự điều chỉnh hợp lý thị trường mục tiêu cho từng khu vực để từ đó phân bổ nguồn lực cũng như các kênh bán hàng cho phù hợp.
e. Môi trường tự nhiên
Môi trường tự nhiên bao gồm rất nhiều yếu tố liên quan: Tài nguyên thiên nhiên, đất đai, khí hậu thời tiết... Các yếu tố môi trường tự nhiên ảnh hưởng đến Nhà máy trên các mặt sau: Tạo ra thị trường cung ứng các yếu tố đầu vào cho công ty; Tác động đến dung lượng và cơ cấu thị trường hàng tiêu dùng; Tác động đến việc làm và thu nhập của dân cư, do đó ảnh hưởng đến sức mua và khả năng tiêu thụ hàng hoá của Nhà máy.
Mặt khác, môi trường tự nhiên cũng là một yếu tố đầu vào hết sức quan trọng của nhiều ngành kinh tế khác như: nông nghiệp, công nghiệp khai khoáng, du lịch, vận tải. Sự phát triển của các ngành kinh tế này ảnh hưởng trực tiếp đến nhu cầu sản phẩm và dịch vụ của Nhà máy.
Hiện nay, người ta đanh tìm cách đối phó với tình trạng ô nhiễm bằng những cách riêng của mình. Ngoài việc đóng thuế môi trường ra đã có nhiều nhà kinh doanh chủ động tìm cách thay thế nguyên liệu, vật liệu sử dụng năng lượng sạch hoặc nghiên cứu chế tạo, áp dụng các kỹ thuật xử lý chất thải.
3.2.2.2. Phân tích môi trường vi mô a. Đối thủ cạnh tranh hiện tại
Trong điều kiện sản xuất kinh doanh hiện nay, bất kỳ một ngành sản xuất kinh doanh nào cũng đối thủ cạnh tranh để định hướng chiến lược cạnh tranh, doanh nghiệp cần phải hiểu rõ các hoạt động của đối thủ cạnh tranh. Có như thế doanh nghiệp mới có thể tồn tại và phát triển lâu dài.
(1) Tình hình phát triển của ngành sản xuất gạch ngói
Ngành sản xuất gạch ngói nung trong tỉnh Bắc Ninh có 466 cơ sở trong đó nhà nước có 2 cơ sở lò nung tuynel công suất 20-30 triệu viên/năm, còn lại 464 cơ sở của tư nhân toàn bộ là lò thủ công, công suất của các cơ sở tư nhân khoảng 1,5- 5,5 triệu viên/năm. Năm 2015, các cơ sở gạch ngói đã sản xuất trên 433
triệu viên, trong đó: 2 nhà máy gạch tuynel Hiệp Hòa và Từ Sơn sản xuất khoảng 55 triệu viên; 378 triệu viên do các cơ sở tư nhân sản xuất. Ngành sản xuất gạch ngói của tỉnh Bắc Ninh tập trung ở 3 huyện Yên Phong, Hiệp Hòa, thị xã Từ Sơn, các huyện - thị này có vị trí địa lý khác nhau nên đối tượng khách hàng cũng khác nhau.
Ngoài ra các cơ sở gạch ngói trong tỉnh cũng xuất khẩu sang Lào như nhà máy gạch tuynel Hiệp Hòa, Từ Sơn, khách hàng của nhà máy này chủ yếu là các công trình do Xí nghiệp Hạ tầng và Nhà ở của công ty mẹ (Công ty Xây lắp Bắc Ninh) tiêu thụ thông qua các công trình trúng thầu.
(2) Xác định đối thủ cạnh tranh
Qua phân tích trên ta thấy 2 nhà máy gạch tuynel Từ Sơn và Hiệp Hòa có đối tượng khách hàng khác với Tuynel - TaHaKa Yên Phong nên hiện không phải là đối thủ cạnh tranh trực tiếp mà chỉ là đối thủ tiềm ẩn. Vì vậy, ta có thể tạm chia các cơ sở trong ngành thành 3 nhóm:
Nhóm 1: các cơ sở có khả năng cạnh tranh mạnh: Tuynel - TaHaKa Yên Phong, Thành An, Quốc Vĩnh đây là 3 cơ sở có số lò nung bằng nhau, cùng ngụ trên một địa bàn và cùng có một thị trường mục tiêu.
Nhóm 2: các cơ sở giàu tiềm năng, Mỹ Hiệp, Quang Hưng, Đức Hưng, Nhật Quang thuộc 2 huyện Yên Dũng và Lục Ngạn.
Nhóm 3: các cơ sở khác Tấn Phát, Công Thành, Quốc Cường, Tấn Tài... thuộc 2 huyện Yên Dũng và Lục Ngạn.
(3) Phân tích đối thủ cạnh tranh chính
* Thành An: - Điểm mạnh
Công suất lớn: có 3 lò nung, hàng năm cung cấp ra thị trường 4,8 triệu viên gạch/năm (cơ sở có công suất lớn nhất là 5,5 triệu viên/năm- nhỏ nhất là 1,5 triệu viên/năm).
Có mối quan hệ tốt với các cơ quan hữu quan: có mối quan hệ mật thiết với chính quyền nên nhận được các hợp đồng cung cấp sản phẩm cho các công trình xây dựng trong tỉnh (chiếm 40% - 60% sản phẩm bán ra của cơ sở).
Khả năng quản lý nguyên liệu tốt: Nằm trong vùng nguyên liệu đất nông nghiệp đang khai thác nên tạo được nguồn nguyên liệu ổn định.
Sức chứa kho: Có 3 kho chứa với công suất lớn, 1 kho chứa gạch sống (chứa khoảng 500.000 viên), 1 kho thành phẩm (chứa khoảng 400.000 viên), và 2 kho chứa trấu (3.000 gánh). Với sức chứa kho trên doanh nghiệp có thể dự trữ hàng ở mức giá thấp để tồn trữ, giúp giảm chi phí mua mua liệu tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh.
Khả năng tài chính: có khả năng tài chính mạnh do nhiều thành viên trong gia đình hợp vốn.
- Điểm yếu
Hệ thống phân phối kém: cơ sở không có hệ thống phân phối trực tiếp, việc phân phối sản phẩm chủ yếu do khách hàng dùng phương tiện đến để vận chuyển.
Khả năng nghiên cứu và phát triển: sản phẩm chủ yếu của cơ sở là gạch ống lỗ vuông, gạch thẻ. Khách hàng khó nhận biết ra đây là sản phẩm của cơ sở Thành An do trên sản phẩm không có in nhãn hiệu của cơ sở.
Marketing: hoạt động marketing đơn giản chỉ có tặng lịch cho khách hàng vào dịp tết Nguyên Đán, khuyến mãi khi mua với số lượng lớn.
Quản lý chất lượng: sản phẩm được sản xuất theo hình thức khoán, công nhân ở mỗi công đoạn sản xuất khi sản xuất được bao nhiêu sản phẩm sẽ được hưởng bấy nhiêu (tính trên số sản phẩm làm ra để trả lương), còn chủ cơ sở không trực tiếp quản lý quá trình sản xuất nên sản phẩm làm ra không được đồng đều, có khi gạch sống, gạch quá chín.
Thương hiệu: cơ sở không quan tâm đến vấn đề quảng bá sản phẩm, vì số lượng khách hàng của cơ sở chủ yếu là các công trình lớn của các nhà thầu, sản phẩm được bán thông qua mối quan hệ làm ăn đã có sẵn.
* Quốc Vĩnh: tiền thân của cơ sở này thuộc sở hữu của hậu cần công an tỉnh Bắc Ninh, do quá trình làm ăn thua lỗ nên cho chủ cơ sở hiện tại thuê lại.
- Điểm mạnh
Quan hệ với đối tượng hữu quan tốt: do trước đây là cơ sở sản xuất của hậu cần Công an tỉnh nên được sự quan tâm giúp đỡ của đơn vị này.
Thương hiệu: Kế thừa những mối quan hệ làm ăn của cơ sở cũ, Quốc Vĩnh đã tận dụng tốt cơ hội này để có thể giới thiệu sản phẩm của mình đến các công trình xây dựng do Nhà nước đầu tư.
Giá bán thấp: do chất lượng sản phẩm thấp nên giá bán ra thấp so với Tuynel - TaHaKa Yên Phong và Thành An. Đây chính là ưu thế mà Quốc Vĩnh khai thác khi cạnh tranh với các đối thủ trong ngành.
- Điểm yếu
Qui mô sản xuất: diện tích sản suất 3.000m2, diện tích rất hẹp nên hạn chế trong việc bố trí mặt bằng sản xuất.
Hệ thống phân phối : cơ sở không có phương tiện vận chuyển đến khách hàng, khách hàng phải dùng phương tiện vận chuyển của mình đến để mua hàng.
Khả năng nghiên cứu và phát triển: vì khách hàng mục tiêu mà cơ sở chọn là các công trình xây dựng do nhà nước đầu tư và nhờ vào mối quan hệ tốt với chính quyền nên cơ sở chỉ sản xuất gạch ống lỗ tròn và gạch thẻ, việc nghiên cứu phát triển đối với cơ sở không được quan tâm đúng mức.
Quản lý chất lượng: chất lượng sản phẩm kém nên giá bán ra thấp so với Tuynel - TaHaKa Yên Phong và Thành An, điều này đã đáp ứng được yêu cầu của khách hàng mục tiêu về mặt giá cả.
Nằm trong vùng nguyên liệu cạn kiệt: do nằm cận kề với các cơ sở sản xuất khác nên nguồn nguyên liệu đất ở khu vực này đã bị khai thác cạn kiệt. Hiện nay, các cơ sở này phải mua nguồn nguyên liệu ở nơi khác với giá rất cao (từ 15.000 - 25.000 đồng/m3).
Sức chứa kho: chỉ có kho chứa trấu (2.000 gánh trấu đốt khoảng 3 lò) không có kho chứa gạch thành phẩm và kho chứa gạch sống thì nhỏ (250.000 viên).
Marketing: cơ sở sử dụng giá bán thấp để thu hút khách hàng, hoạt động chiêu thị đối với cơ sở chủ yếu tập trung củng cố mối quan hệ với các đối tác chiến lược.
Từ những vấn đề đã phân tích trên, ta thiết lập ma trận hình ảnh cạnh tranh của Nhà máy gạch ngói Tuynel - TaHaKa huyện Yên Phong như sau:
Bảng 3.3. Ma trận hình ảnh cạnh tranh của nhà máy gạch Tuynel - TaHaKa Yên Phong STT Các yếu tố thành công Mức độ quan trọng Tuynel - TaHaKa Yên Phong Tuynel - TaHaKa Thành An Tuynel - TaHaKa Quốc Vĩnh H ạ ng Điểm quan trọng H ạ ng Điểm quan trọng H ạ ng Điểm quan trọng
1 Khả năng cạnh tranh giá cả 0,11 3 0,33 3 0,33 4 0,44
2 Khả năng tài chính 0,11 4 0,44 4 0,44 4 0,44
3 Chất lượng sản phẩm 0,11 4 0,44 4 0,44 2 0,22
4 Qui mô sản xuất 0,10 3 0,30 3 0,30 2 0,20
5 Nghiên cứu và phát triển 0,07 2 0,14 2 0,14 2 0,14
6 Hệ thống phân phối 0,12 3 0,36 2 0,24 2 0,24
7 Quản lý nguồn nguyên liệu 0,11 3 0,33 2 0,22 2 0,22
8 Uy tín thương hiệu 0,10 3 0,30 2 0,20 2 0,20
9 Marketing 0,07 2 0,14 2 0,14 2 0,14
10 Quan hệ với đối tượng hữu quan 0,10 2 0,20 4 0,40 3 0,33
Tổng số điểm quan trọng 1 2,87 2,74 2,54