3.2.1. Khung nghiên cứu
Chủ trương lớn của Tổng công ty May 10 là nâng cao năng lực cạnh tranh sản phẩm áo sơ mi để có thể duy trì sự cạnh tranh trong một thời gian dài. Từ lý thuyết và thực tiễn được trình bày ở trên, khung nghiên cứu của công ty được thể hiện qua sơ đồ sau:
Sơ đồ 3.2. Khung nghiên cứu 3.2.2. Phương pháp thu thập số liệu
Dữ liệu thứ cấp
- Thu thập tài liêu, số liệu từ các phòng ban chuyên môn của công ty: Phòng tài chính kế toán, phòng nhân sự, phòng vật tư, phòng kỹ thuật của công ty… Nghiên cứu năng lực cạnh tranh sản phẩm áo sơ mi của Tổng công ty May 10 trên thị trường Hà Nội Chủ thể nghiên cứu Phương pháp nghiên cứu - Tổng công ty May 10
- Các đối thủ cạnh tranh: Tổng công ty may Nhà Bè, Công ty cổ phần may Việt Tiến
- Khách hàng Các chỉ tiêu nghiên cứu 1. Giá bán sản phẩm 2. Sự khác biệt về sản phẩm - Chất lượng sản phẩm - Số lượng sản phẩm - Mức độ hấp dẫn của sản phẩm - Dịch vụ - Uy tín, thương hiệu sản phẩm 3. Tập trung hóa thị trường 4. Hợp tác (liên kết)
- Phương pháp điều tra, tổng hợp, so sánh, phân tổ thống kê
- Phương pháp phân tích ma trận các yếu tố bên trong (IFE)
Nội dung nghiên cứu
- Cơ sở lý luận và thực tiễn năng lực cạnh tranh sản phẩm.
-Thực trạng năng lực cạnh tranh sản phẩm của Tổng công ty May 10 - Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh sản phẩm của Tổng công ty May 10
- Các thông tin từ mạng Internet: các trang web bằng cách sao chép, trích dẫn.
- Các báo cáo kết quả sản xuất kinh doanh định kỳ của công ty. - Các đề tài khác có liên quan.
Dữ liệu sơ cấp
+ Phương pháp điều tra
Dữ liệu sơ cấp được thu thập bằng phương pháp điều tra
Số lượng điều tra 50 khách hàng đều biết sản phẩm áo sơ mi của 3 công ty (Tổng công ty May 10, Tổng công ty may Nhà Bè, Công ty cổ phần may Việt Tiến).
+ Phương pháp chọn điểm nghiên cứu
Để đánh giá đối thủ cạnh tranh của Tổng công ty May 10, tác giả chọn hai công ty là đối thủ cạnh tranh chính của công ty trên thị trường Hà Nội:
Tổng công ty may Nhà Bè Công ty cổ phần may Việt Tiến Địa điểm nghiên cứu: Hà Nội
3.2.3. Phương pháp xử lý và phân tích số liệu
3.2.3.1. Phương pháp xử lý
- Tổng hợp các kết quả điều tra khách hàng
- Phương pháp định tính: Tổng hợp ý kiến các chuyên gia, đưa ra các nhận định riêng của tác giả về vấn đề nghiên cứu.
- Số liệu sau khi thu thập được xử lý theo yêu cầu của đề tài, chủ yếu sử dụng phần mềm Excel để tính toán.
3.2.3.2. Phương pháp phân tích số liệu
a. Phương pháp thống kê mô tả
- Sử dụng hệ thống chỉ tiêu, chỉ số, tổng hợp tính toán số liệu trên cơ sở tài liệu điều tra.
- Phân tích khả năng nâng cao năng lực cạch tranh sản phẩm của công ty
b. Phương pháp so sánh
- So sánh chỉ tiêu về chủng loại, mẫu mã, nhãn mác... với các đối thủ cạnh tranh trực tiếp.
c. Phân tích ma trận các yếu tố bên trong của công ty (IFE)
Để đánh giá năng lực cạnh tranh của một công ty, cần phải xác định được các yếu tố phản ánh năng lực cạnh tranh từ những lĩnh vực hoạt động khác nhau và cần thực hiện việc đánh giá bằng cả định tính và định lượng. Các công ty hoạt động sản xuất kinh doanh ở những ngành, lĩnh vực khác nhau có các yếu tố đánh giá năng lực khác nhau. Dựa trên các tài liệu nghiên cứu về cạnh tranh, có thể tổng hợp được các yếu tố đánh giá năng lực cạnh tranh sản phẩm của một công ty thường bao gồm: giá cả sản phẩm và dịch vụ; chất lượng sản phẩm và bao gói; kênh phân phối sản phẩm và dịch vụ bán hàng; thông tin và xúc tiến thương mại; năng lực nghiên cứu và phát triển; thương hiệu và uy tín doanh nghiệp; trình độ lao động; thị phần sản phẩm doanh nghiệp và tốc độ tăng thị phần; vị thế tài chính; năng lực tổ chức và quản trị doanh nghiệp.
Quá trình xây dựng công cụ ma trận này không khó khăn lắm đối với các doanh nghiêp. Vấn đề đặt ra là cần xây dựng thang điểm và thang đo hợp lý. Đồng thời, trên cơ sở số liệu điều tra từ nhà quản trị doanh nghiệp, các chuyên gia tư vấn, hay tập hợp ý kiến trực tiếp của khách hàng, doanh nghiệp có thể đánh giá khách quan tầm quan trọng của các yếu tố được đưa vào ma trận.
Ma trận về năng lực cạnh tranh cho ta nhận diện những đối thủ cạnh tranh chủ yếu cùng những ưu thế và nhược điểm của họ. Ma trận này là sự mở rộng ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài bằng cách đưa vào đó các yếu tố quan trọng của môi trường bên trong để so sánh giữa các đối thủ cạnh tranh trong ngành.
Các bước cụ thể để xây dựng công cụ ma trận đánh giá các yếu tố môi trường nội bộ doanh nghiệp gồm:
Bước 1: Lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết định đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp trong một ngành kinh doanh ( thông thường khoảng từ 10-20 yếu tố)
Bước 2: Ấn định tầm quan trọng bằng cách phân loại từ 0,0 ( không quan trọng) đến 1,0 (quan trọng nhất) cho mỗi yếu tố. Cần lưu ý, tầm quan trọng được ấn định cho các yếu tố cho thấy tầm quan trọng của các yếu tố đó với thành công của doanh nghiệp. Như thế, đối với các doanh nghiệp trong ngành thì tầm quan trọng của các yếu tố được liệt kê trong bước 1 là giống nhau.
Bước 3: Phân loại từ 1-5 cho mỗi yếu tố đại diện (thực tế có thể định khoảng điểm rộng hơn). Cho điểm yếu lớn nhất khi phân loại bằng 1, điểm yếu nhỏ nhất khi phân loại bằng 2, điểm trung bình khi phân loại bằng 3, điểm mạnh
nhỏ nhất khi phân loại bằng 4 và điểm mạnh lớn nhất khi phân loại bằng 5. Như vậy, đây là điểm số phản ánh năng lực cạnh tranh từng yếu tố của doanh nghiệp so với đối thủ trong ngành kinh doanh.
Bước 4: Tính điểm cho từng yếu tố bằng cách nhân mức độ quan trọng của yếu tố đó với điểm số phân loại tương ứng.
Bước 5: Tính tổng điểm cho toàn bộ các yếu tố được đưa ra trong ma trận bằng cách cộng điểm số các yếu tố thành phần tương ứng của mỗi doanh nghiệp. Tổng số điểm này cho thấy, đây là năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp.
(Khách hàng chọn 1 điểm là yếu, 2 điểm là trung bình, 3 điểm là khá, 4 điểm là tốt, 5 điểm là rất tốt) Năng lực cạnh tranh Trọng số Công ty cần đánh giá Đối thủ 1 Đối thủ 2 Đối thủ 3 ...
Điểm Điểm Điểm Điểm Điểm
Thông thường khoảng 10-20 yếu tố
0 1,00 1 5 1 5 1 5 1 5
Tổng điểm có trọng số 1,0
Cuối cùng, thông qua khung đánh giá này sẽ xác định những năng lực cạnh tranh nào cần được duy trì, cũng như cầu được củng cố thêm, những năng lực nào cần phải xây dựng. Từ đó đề ra các biện pháp duy trì, củng cố và xây dựng năng lực cạnh tranh cho sản phẩm của công ty.
Nguồn: Dương Ngọc Dũng (2009)
3.3. HỆ THỐNG CÁC CHỈ TIÊU NGHIÊN CỨU
Đây thực chất là các chỉ tiêu quan trọng để đánh giá năng lực cạnh tranh sản phẩm áo sơ mi của doanh nghiệp, bao gồm:
- Giá bán sản phẩm - Chất lượng sản phẩm - Đa dạng hóa sản phẩm - Kiểu dáng mẫu mã - Uy tín thương hiệu sản phẩm - Hệ thống phân phối
PHẦN 4. KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU VÀ THẢO LUẬN
4.1. THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH SẢN PHẨM ÁO SƠ MIN CỦA TỔNG CÔNG TY MAY 10 TRÊN THỊ TRƯỜNG HÀ NỘI CỦA TỔNG CÔNG TY MAY 10 TRÊN THỊ TRƯỜNG HÀ NỘI
Để đánh giá được thực trạng năng lực cạnh tranh sản phẩm áo áo sơ mi của Tổng công ty May 10 trên thị trường Hà Nội chúng tôi đề cập đến những nội dung chủ yếu sau đây:
4.1.1. Năng lực cạnh tranh về giá
a. Cơ sở xác định giá
Nhằm chinh phục thị trường nội địa May 10 rất quan tâm đến chiến lược giá cả của mình, chủ trương của công ty là bán giá hợp lý để bán được nhiều hàng và giữ được khách. Giá của công ty thường được tính trên cơ sở sau:
Giá = Chi phí sản xuất sản phẩm + Lợi nhuận
Giá bán được tổng công ty xác định một cách cẩn thận, kỹ càng. Thông thường để ra quyết định giá sản phẩm sơmi công ty sử dụng những số liệu sau: lượng vải cần thiết để may một sản phẩm, số khuy dùng cho một sản phẩm, lượng mex dùng cho cổ và tay sản phẩm, số mét chỉ may trên một sản phẩm, nhãn mác sản phẩm, năng lượng, số đinh để đính vào sản phẩm khi gấp, lượng giấy cứng và phụ liệu khác để gấp sản phẩm, bao gói.
Những số liệu trên của phòng kỹ thuật cùng với số liệu của phòng lao động như: định mức giờ lao động trên một sản phẩm, đòi hỏi trình độ tay nghề lao động. Phòng kế toán sử dụng những báo cáo để xác định chi phí sản xuất, giá thành sản phẩm. Giá thành sản phẩm là chỉ tiêu gốc để công ty xác định giá. Giá sản phẩm tới thị trường còn phụ thuộc vào chi phí khác như chi phí vận chuyển, chi phí lưu kho, chi phí quản lý… Việc xác định mức giá được kết hợp từ các yếu tố tỷ lệ lợi nhuận với yếu tố thị trường.
May 10 thực hiện giá cả đi đôi với chất lượng, thiết lập các mức giá phù hợp với chất lượng và phù hợp với từng phân khúc thị trường mà tổng công ty đang hướng tới.
b. Các chính sách về giá
Do đặc điểm sản phẩm của công ty là những sản phẩm có chất lượng cao cả về chất liệu lẫn kiểu dáng sản phẩm, trình độ kỹ thuật may nên giá sản phẩm của
công ty khá cao
Bảng 4.1. Giá một số dòng sản phẩmsơ micủa Tổng công ty May 10 năm 2015
Đơn vị: nghìn đồng TT Dòng sản phẩm Giá bán 1 Bigman 100.000đ trở lên 2 Classic Từ 195.000đ đến 400.000đ 3 Expert 400.000đ trở lên 4 Cleopatre Từ 300.000đ đến 400.000đ 5 Eternity Grusz Từ 700.000đ đến 2.000.000đ
Nguồn: Phòng kinh doanh – May 10 So với Việt Tiến thì giá bán của May 10 có phần thấp hơn nhưng so với các đối thủ cạnh tranh khác như Nhà Bè, May Thăng Long, May Đức Giang, … là các công ty cũng có hình thức sản xuất kinh doanh như May 10, cũng có các dây chuyền may sẵn sơ mi, áo khoác, quần âu tiên tiến … thì giá cả của May 10 có phần trội hơn. Điều này được thể hiện rõ qua sự đánh giá của khách hàng và được tổng hợp dưới bảng sau
Bảng 4.2. Kết quả phân tích về giá sản phẩm áo sơ mi của công ty và đối thủ
Đánh giá của KH (Điểm)
Tổng công ty May 10 Tổng công ty may Nhà Bè
Công ty cổ phần may Việt Tiến Tần số (Phiếu) Phần trăm (%) Điểm giá Tần số (Phiếu) Phần trăm (%) Điểm giá Tần số (Phiếu) Phần trăm (%) Điểm giá Rất cao(5) 3 6 0,3 1 2 0,1 4 8 0,4 Cao (4) 8 16 0,64 6 12 0,48 9 18 0,72 Khá cao (3) 13 26 0,78 8 16 0,48 22 44 1,32 Trung bình (2) 23 46 0,92 30 60 1,2 9 18 0,36 Rẻ (1) 3 6 0,06 5 10 0,1 6 12 0.12 Tổng 50 100 2,7 50 100 2,36 50 100 2,92
Bảng 4.2 cho thấy mức giá của May 10 được khách hàng đánh giá là trung bình với tổng điểm là 2,7, cao hơn May Nhà Bè (tổng điểm 2,36) nhưng thấp hơn Việt Tiến (tổng điểm 2,92). Đây là một lợi thế trong cạnh tranh sản phẩm áo sơ mi của May 10.
- Điều chỉnh, thay đổi giá:
Tổng công ty luôn cố gắng đầu tư công nghệ hiện đại, áp dụng tiến bộ khoa học kỹ thuật vào sản xuất, tìm nguồn vào chất lượng cao với giá thấp hơn … để giảm giá thành sản xuất. Tất nhiên sản phẩm của công ty không thể giảm giá mạnh vì tâm lý người tiêu dùng cho rằng giá hàng thấp là hàng chất lượng tồi nên không mua nữa. Sự chấp nhận giá của người tiêu dùng đối với sản phẩm của tổng công ty thể hiện sự đúng đắn trong việc quyết định giá một cách linh hoạt, nhưng đó là những người tiêu dùng đơn lẻ còn đối với khách hàng lớn và đại lý thì có mức giá khác. Đối với cửa hàng đại lý công ty áp dụng những mức hoa hồng lũy tiến nhằm kích thích tiêu thụ. Mức hoa hồng mà các đại lý được hưởng phụ thuộc vào doanh số bán của cửa hàng. Để tăng cường tiêu thụ và thúc đẩy hoạt động kinh doanh, tổng công ty còn áp dụng chính sách cửa hàng giá cả như sau:
+ Khách mua 100 – 300 sản phẩm được giảm giá 3% + Khách mua 300 – 1.000 sản phẩm được giảm giá 5% + Khách mua 1.000 – 2.000 sản phẩm được giảm giá 7% + Khách mua 2.000 sản phẩm trở lên được giảm giá 10%
Giá cả sản phẩm được thay đổi theo chu kỳ sống sản phẩm, vào cuối vụ hàng hóa còn tồn nhiều thì sản phẩm được giảm giá để kích thích tiêu thụ hoặc đem những sảm phẩm tồn kho về các vùng nông thôn để bán với mức giá rẻ. Vào những dịp lễ, tết tổng công ty có những đợt khuyến mãi đặc biệt cho khách hàng, giảm giá từ 10 – 15% tùy theo doanh số mà khách được giảm giá.
- Quản lý giá
Vì các đại lý và cửa hàng của công ty được hưởng tỷ lệ hoa hồng theo doanh số nên mức giá được công ty quản lý rất chặt chẽ, các đại lý và cửa hàng chỉ được bán đúng giá của công ty đã đặt ra. Tại các vùng đều có một hệ thống quản lý đại lý nên việc định giá đến tay người tiêu dùng cuối cùng được đảm bảo. Có thể nói, sự phát triển thị trường, mở rộng hoạt động kinh doanh của May 10 trong thời gian qua là do tổng công ty có một chính sách giá cả hợp lý và ổn định, hấp dẫn như vậy.
4.1.2. Chất lượng sản phẩm
Cùng với giá bán thì chất lượng cũng là một yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến hành vi mua hàng của người tiêu dùng. Về lý thuyết, nếu cùng một loại sản phẩm có công dụng và giá bán như nhau thì chắc chắn người tiêu dùng sẽ chọn sản phẩm có chất lượng tốt hơn. Thậm chí nếu hàng hóa đó có giá cao hơn mà chất lượng tốt hơn thì cũng sẽ được người tiêu dùng lựa chọn. Và các sản phẩm may mặc không nằm trong quy luật chung đó, nhất là trong giai đoạn hiện nay khi chất lượng sản phẩm được coi là yếu tố đánh giá hàng đầu thì nó sẽ quyết định đến sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp.
Sản phẩm của May 10 luôn được đánh giá là có chất lượng cao ở cả thị trường trong nước cũng như trên thị trường thế giới. Chất lượng sản phẩm luôn được công ty chú ý ổn định và nâng cao để giành được sự quan tâm và tin tưởng của khách hàng, của các đối thủ lớn trên thị trường nội địa. May 10 luôn là bạn hàng truyền thống của các đối tác lớn, điều này chứng tỏ sản phẩm của công ty đã có một vị thế tương đối trên thị trường nội địa.
Chất lượng sản phẩm là công cụ quan trọng nhất để tạo vị thế của doanh nghiệp trên thị trường. Để nâng cao chất lượng sản phẩm cũng như nâng cao sức cạnh tranh của sản phẩm, từ năm 1999, May 10 đã quan tâm tới việc triển khai xây dựng và áp dụng các hệ thống quản lý theo tiêu chuẩn quốc tế: Hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001, hệ thống quản lý môi trường ISO 14001 và hệ thống quản lý trách nhiệm xã hội SA 8000. Đây chính là những công cụ quản lý