T hesis abstract
3.2.3. Phương pháp phân tích
3.2.3.1. Các chỉ tiêu phân tích
- Chất lượng dịch vụ di động:
+ Vùng phủ sóng: đánh giá trên số lượng trạm BTS của Sở Thông tin và truyền thông tỉnh Bắc Ninh cung cấp.
+ Số liệu công bố về chất lượng dịch vụ di động của Bộ Thông tin và truyền thông từ năm 2013 đến năm 2014.
+ Chất lượng dịch vụ qua khảo sát: tỷ lệ rớt cuộc gọi, chất lượng thoại, thời gian kết nối, công tác chăm sóc khách hàng và giải quyết khiếu nạị
- Giá cả, khuyến mại dịch vụ di động:
+ Theo thực tế các gói cước đã công bố của các nhà mạng + Theo đánh giá của các cơ quan thông tấn, báo chí.
+ Theo khảo sát về cảm nhận của khách hàng khi đăng ký mới và quá trình sử dụng dịch vụ di động.
- Khách hàng sử dụng dịch vụ di động:
+ Số lượng thị phần thuê bao của nhà mạng đang có
+ Số liệu điều tra liên quan đến khách hàng như loại hình thuê bao đang sử dụng, giới tính, thu nhập…
- Sự thuận tiện trong sử dụng dịch vụ di động: Về các gói cước khách hàng sử dụng, sự chuyển đổi giữa các gói cước, sự thuận tiện trong việc thanh toán, có tổng đài hỗ trợ, tiện ích…
- Sự kết nối trong sử dụng dịch vụ di động: Mức độ lôi cuốn khách hàng từ những hình ảnh của cửa hàng giao dịch, thái đội của nhân viên, cách trang trí cửa hàng, các thông tin dịch vụ được tư vấn và hướng dẫn…
• Cách tính trọng số: Được xây dựng qua 05 bước sau
- Bước 1: Lập phiếu điều tra: Phiếu điều tra được lập trên danh mục các yếu tố có vai trò quyết định tới sự thành công của doanh nghiệp. Danh mục này bao gồm những yếu tố, gồm cả những cơ hội và đe dọa ảnh hưởng đến doanh nghiệp.
+ Phiếu điều tra 01: Phiếu điều tra 01 đánh giá các yếu tố có vai trò quyết định tới sự thành công của doanh nghiệp cung cấp dịch vụ di động theo mức độ quan trọng của các yếu tố.
Phân loại từ 1 đến 5 cho mỗi yếu tố quyết định sự thành công để thấy cách thức mà các chiến lược hiện tại của doanh nghiệp phản ứng với mỗi yếu tố nàỵ Trong đó 0.3 đóng góp chiếm 30% mức độ quan trọng, 0.25 đóng góp chiếm 25% mức độ quan trọng, 0.2 đóng góp chiếm 20% mức độ quan trọng, 0.15 đóng góp chiếm 15% mức độ quan trọng, 0.1 đóng góp chiếm 10% mức độ quan trọng. Các mức này cho thấy hiệu quả cạnh tranh của doanh nghiệp.
+ Phiếu điều tra 02: Đánh giá về dịch vụ di động khách hàng đang sử dụng theo thang điểm từ 1 đến 5 điểm. Trong đó, 1 điểm là rất kém, 2 điểm là mức yếu, 3 điểm là trung bình, 4 điểm là mức khá, và 5 điểm là mức rất tốt.
- Bước 2: Từ kết quả điều tra sẽ tính được điểm bình quân trọng số của từng yếu tố đã đóng góp được bao nhiêu phần trăm vào sự thành công của doanh nghiệp.
- Bước 3: Từ kết quả điều tra sẽ tính được điểm bình quân từng yếu tố của doanh nghiệp cung cấp dịch vụ.
- Bước 4: Nhân kết quả của bước 2 với bước 3 để xác định số điểm về tầm quan trọng.
- Bước 5: Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng các yếu tố để xác định tổng số điểm quan trọng cho doanh nghiệp. Tổng số điểm quan trọng cho thấy chiến lược của doanh nghiệp đã tận dụng tốt cơ hội và tối thiểu hóa ảnh hưởng tiêu cực lên sự phát triển của doanh nghiệp.
3.2.3.2. Phương pháp thống kê mô tả
Sử dụng số liệu thống kê và kết quả điều tra thu thập về các chỉ tiêu: chất lượng dịch vụ, giá cả khuyến mại, khách hàng sử dụng dịch vụ, sự kết nối, sự thuận tiện về dịch vụ di động của các nhà cung cấp tại thị trường tỉnh Bắc Ninh để mô tả, đánh giá thực trạng năng lực cạnh canh dịch vụ di động, phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh dịch vụ di động. Mục đích là thông qua các hiện tượng bên ngoài phân tích, nhận xét, đánh giá nhiều chiều để tìm được ra bản chất của vấn đề, cuối cùng là đưa ra các hướng tác động, khắc phục sao cho đạt được yêu cầu đặt rạ
3.2.3.3. Phương pháp phân tích ma trận SWOT
Sử dụng công cụ phân tích ma trận SWOT để đánh giá điểm mạnh, điểm yếu bên trong doanh nghiệp và những cơ hội, thách thức của môi trường bên ngoài tác động tới doanh nghiệp như thế nào, từ đó đánh giá về sức mạnh cạnh tranh của doanh nghiệp so với các đối thủ trên thị trường.
Các nhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của dịch vụ di động Vinaphone là tổng thể các yếu tố bên trong và bên ngoài doanh nghiệp viễn thông, vận động tương tác lẫn nhau và tác động trực tiếp, gián tiếp đến hoạt động kinh doanh dịch vụ di động theo nhiều chiều hướng và các mức độ khác nhaụ Nhân tố bên trong doanh nghiệp cho thấy điểm mạnh, điểm yếụ Nhân tố bên ngoài doanh nghiệp tạo ra cơ hội và thách thức:
- Điểm mạnh (Strengths): Lợi thế của doanh nghiệp là gì? Công việc nào doanh nghiệp làm tốt nhất? Nguồn lực nào doanh nghiệp cần và có thể sử dụng? Ưu thế của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh là gì?
- Điểm yếu (Weaknesses): Doanh nghiệp cần cải tiến điều gì? Công việc nào doanh nghiệp làm kém nhất? Cần tránh làm gì? Vì sao đối thủ cạnh tranh làm tốt hơn mình? Khi nghiên cứu điểm yếu của doanh nghiệp ta phải xem xét vấn đề trên cơ sở bên trong và bên ngoài, trên phương diện bản thân và của người khác.
- Cơ hội (Opportunities): Cơ hội tốt cho doanh nghiệp đang ở đâủ Xu hướng đáng quan tâm nào mà doanh nghiệp đã biết? Cơ hội có thể xuất phát từ sự thay đổi công nghệ và thị trường, từ sự thay đổi trong chính sách của Nhà nước có liên quan tới lĩnh vực hoạt động của doanh nghiệp, từ sự thay đổi khuôn mẫu xã hội, cấu trúc dân số hay cấu trúc thời trang, từ các sự kiện diễn ra trong khu vực. Phương thức tìm kiếm hữu ích nhất là rà soát lại các ưu thế của doanh nghiệp mình và tự đặt câu hỏi liệu các ưu thế ấy có mở ra cơ hội mới nào không. Cũng có thể làm ngược lại, rà soát các yếu điểm của mình và tự đặt câu hỏi liệu có cơ hội nào xuất hiện nếu loại bỏ được chúng.
- Thách thức (Threats): Những trở ngại doanh nghiệp đang gặp phải là gì? Các đối thủ cạnh tranh đang làm gì? Những đòi hỏi đặc thù về công việc, về sản phẩm hay dịch vụ có thay đổi gì không? Thay đổi công nghệ có nguy cơ gì với doanh nghiệp không? Liệu có yếu điểm nào đang đe doạ doanh nghiệp mà mình chưa phát hiện rả Các phân tích này thường giúp các nhà quản trị doanh nghiệp tìm ra những việc cần phải làm và biến yếu điểm thành triển vọng phát triển trong tương laị
Khi phân tích ma trận SWOT về các yếu tố bên trong ta cần phân tích những thông tin sau: Văn hóa doanh nghiệp; Hình ảnh của doanh nghiệp; Cơ cấu tổ chức; Nhân sự chủ chốt; Khả năng sử dụng các nguồn lực; Kinh nghiệm đã có; Hiệu quả hoạt động; Năng lực hoạt động; Danh tiếng thương hiệu; Thị phần.
Khi phân tích ma trận SWOT về các yếu tố bên ngoài ta cần phân tích những thông tin sau: Khách hàng; Đối thủ cạnh tranh; Xu hướng thị trường; Nhà cung cấp; Đối tác; Xu hướng xã hội; Công nghệ mới; Môi trường kinh tế; Môi trường chính trị và pháp luật; Chính sách mới của Nhà nước.
Chất lượng kết quả phân tích ma trận SWOT phụ thuộc vào chất lượng thông tin thu thập được. Khi tìm kiếm thông tin cần tránh cái nhìn chủ quan từ một phía, nên tìm kiếm thông tin từ mọi phía như Ban Giám đốc, khách hàng, đối tác, nhà cung cấp, đối tác chiến lược, tư vấn,…để đưa ra một bức tranh toàn cảnh về doanh nghiệp một cách chính xác, khoa học nhất.
Ma trận SWOT thường đưa ra 4 chiến lược cơ bản: (1) SO (Strengths – Opportunities): Các chiến lược dựa trên ưu thế của doanh nghiệp để tận dụng các cơ hội thị trường. (2) WO (Weaks – Opportunities): Các chiến lược dựa trên khả năng vượt qua các yếu điểm của doanh nghiệp để tận dụng cơ hội thị trường. (3) ST (Strengths – Threats): Các chiến lược dựa trên ưu thế của doanh nghiệp để tránh các nguy cơ của thị trường. (4) WT (Weaks – Threats): Các chiến lược dựa trên khả năng vượt qua hoặc hạn chế tối đa các yếu điểm của doanh nghiệp để tránh các nguy cơ của thị trường.
PHẦN 4. KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU VÀ THẢO LUẬN